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在企业财务丑闻危机与金融危机的夹缝中求生
去年6月20日,当钱德尔•普拉卡什•格纳尼(Chander Prakash Gurnani,以下简称格纳尼)就任“马恒达 • 萨蒂扬(Mahindra•Satyam)” 计算机服务公司CEO的时候,竞争对手正等着一场好戏。
此前1月9日,曾位列印度第四大软件服务供应商、市值超80亿美元、全球员工达5万人之多的萨蒂扬,陷入印度版的安然门事件。创始人兼董事长马林加 • 拉贾供认,自己数年来一直在虚报公司利润,谎称公司有逾10亿美元现金流,并通过虚报逾1万名员工名单从公司敛财,以其母名义购置土地。此案不仅使其股价当日暴跌78%,且拖累孟买证交所基准Sensex指数暴跌7.3%。
经政府短暂接手后,4月初,印度十大工业企业之一—马恒达集团旗下的科技公司(Tech Mahindra)以3.51亿美元收购萨蒂扬31%的股份,并进一步增持其20%的股份,从而以51%股份最终获得对萨蒂扬控股权。由此,公司易名为马恒达•萨蒂扬。
马恒达控股萨蒂扬战略很清楚,就是将原萨蒂扬在行业领军的软件服务供应,为其电信业务带来更好的配套。而格纳尼的任务就是:恢复萨蒂扬的元气;将马恒达的西式管理注入萨蒂扬,以期与母公司运营完全对接。
格纳尼表示自己要像一个魔术师那样,去创造一个全新的奇迹。但他无法绕过阻力:无论信心有多大,如何重拾萨蒂扬烂摊子?时值金融危机,如何面对全球IT外包行业的加剧衰退?
危局待解
根据马恒达•萨蒂扬现任全球副总裁卡斯克(Karthikeyan Natarajan)介绍,格纳尼曾是Perot Systems Limited公司创始人,后加盟马恒达,此前担任旗下科技公司全球营运负责人。“丰富的并购经验和应对危机的能力,是马恒达空降格纳尼到马恒达•萨蒂扬担任CEO的重要原因。”卡斯克认为。
格纳尼发现,比公司财务危机更甚的是,金融危机导致的欧美市场减弱,印度的IT外包行业都出现不同程度的衰退。与此同时,公司失去了46个重要客户,其中有尼桑、索尼在内的大牌企业客户。
格纳尼认为争取客户回流不是单一问题,而是系统性的运营问题。比如,因为公司内部交流不畅、员工成本负担过高、流程过长、产品本身的附加值不高等问题。
格纳尼制定了四条变革措施:第一,对组织架构全面执行扁平化管理;第二,设立员工弹性雇佣制;第三,全面流程再造;第四,开拓新服务项目。
肃清等级流弊
“在孟买Sensex指数成分股中,超过一半由强大的企业家族所有或掌控。然而,这些家族中的管理组织架构上的传统等级意识,犹如君王天下的世界。”格纳尼告诉《经理人》。
公司大中国区总经理罗文德(Raghavendra Tripathi)向《经理人》透露,“拉贾时代,各组织部门、上下级部门之间不能形成交流,只有绝对服从,因此公司在决策的时候听不到来自各市场的声音,且各组织之间几乎处于陌生状态。”
格纳尼指出其中的症结:家族化管理存在流弊。“以拉贾为代表的家族企业长期以来一直难以摆脱用人唯亲、管理欠佳、董事会低效以及缺乏透明度等顽疾。”格纳尼表示。
为此,格纳尼到任第一件事情就是,召集所有高层及散布全球各市场大区的总经理,到安德拉邦公司总部开会,宣布新的工作汇报制度和部门协调管理办法。重点是打破过去层级汇报制,规定各市场大区的总经理,从现在开始,定期直接和CEO做工作汇报,同时公司内部开放所有信息与资源,推动各组织部门之间的合作。
罗文德解释说,过去的工作交流程序是先汇报给主管其大区的副总裁,然后再上升到CFO、CEO、董事会主席,程序走得相当复杂,在遇到决策性通知时,自己几乎无法与CEO之间就具体问题探讨,现在他和格纳尼就形成了一种定期的沟通,从而第一时间可让格纳尼决策。
“要打破印度家族企业的管理模式,还要有合适的机会”,格纳尼所说的机会:一、以拉贾等人的退出,为新公司扫除了管理层金字塔上的唯亲制;二、控股萨蒂扬后,马恒达掌握了管理变革的权利。
控减员工板凳率
格纳尼发现客户的流失,和全印度外包业在金融危机中受到巨大冲击有关,必须先解决成本问题。
格纳尼分析认为,印度公司60%的外包业务来自美国,这部分业务中的50%专注于金融服务。若再细分,金融服务中的2/3来自于银行,1/3来自保险业。印度的IT公司前三年一直保持30%的高增长,而今年的增长预期是零,甚至是负5%。
竞争对手塔塔采取了降低员工薪酬、局部裁员,以及压低价格等手段,希望多卖一些订单来“提高员工的板凳率”。但格纳尼认为应该是“控制减少员工板凳率”。
格纳尼说:“我考虑的是,在控制成本和保障企业战斗力的平衡中寻找到一条通道。于是我提出推行虚拟池(virtual pool)员工计划。”
“虚拟池就是针对富余员工,采取临时下岗,但支付部分工资,如有项目再招回来,并恢复其工资水平。该计划对员工公平,且保持雇佣关系。”格纳尼表示,虚拟池计划实际是将经营风险由员工和企业一起捆绑承担。
罗文德透露,在虚拟池推动半年后,重召员工已经达到2/3。“作为一个应对危机的手段,虚拟池没有走向失败,说明企业可持续。”格纳尼表示。
流程再造
格纳尼认为,企业的任务是如何在数量不变的雇员中产生更高的利润。这就涉及到外包商内部流程再造。
格纳尼的做法是,通过相对标准化与系统化的模块,将不同客户的订单放在同一个平台上完成,来降低成本。“例如,你在写源代码时用的是同一种方式,那么出错的几率就变小,这对快速交付有很大的益处。相反,靠个别工程师设计编码会在产品质量上引起大量不确定因素。”格纳尼表示。
与此相对应的是马恒达•萨蒂扬的“人员金字塔”战略。格纳尼解释道,每个项目都有一些比较初级的员工与高级的项目经理,为了降低成本,公司必须雇佣更廉价的金字塔底层的大学毕业生。这也推动了公司的工业化流程,即把复杂流程拆分后让初级员工完成。即使初级员工出现跳槽,公司也能迅速地找到替代者。
在此基础上,马恒达•萨蒂扬正不断提高离岸业务的比例,将服务从客户现场转移到如中国等其他国家来交付。除了再造供应链,格纳尼对一些成本节约的细节也不放过。“如果某个项目需要员工出差到客户现场,公司会再三权衡,商讨能否通过电话或视频的方式解决,来降低差旅的费用。”格纳尼认为正是危机迫使了流程再造。
下一轮增长亮点
格纳尼很清楚,全印度外包商们必须以创新来寻找新的利润增长点。那么,增长领域在哪里?
“毫无疑问,就在工程服务外包上!”格纳尼认为,现在已经是将印度软件外包的能力提到一个更具有高附价值的阶段。
标准普尔预计,到2013年,工程服务外包的复合年增长率将达到26%,并且预计“印度的工程服务外包最终会成为全球的设计服务中心”。
实际上,当初控股萨蒂扬时,马恒达的如意算盘就在于,将萨蒂扬位于印度东南部城市—陈奈市的“卓越汽车和宇航中心(或称AACE)”实验室里的那些产品快速商业化,以取得先期市场地位。AACE实际上是一座能够设计汽车,并且能在计算机上生产整车的工厂实验室。
格纳尼注意到对手已经集聚在工程服务外包领域。Infosys以7.47亿美元收购了Axon Group。Axon Group专门提供有关德国软件制造商SAP产品的咨询服务,此举使其在这个快速增长领域中的产能增加了一倍;而Wipro也已经收购了美国的计算机“基础设施”管理公司—Infocrossing。
格纳尼认为自己的优势非常明显。因为与使用物理模塑设计汽车所不同的是,马恒达•萨蒂扬的优势是所有设计都在AACE内部通过计算机网络完成。只要汽车商将新车设想给他们,他们就可以交付出一套完整的外包设计。“我们的汽车业务雇佣了7000人,并且将为大多数的顶级汽车生产商及其供应商工作。”格纳尼表示,崛起的中国汽车业,是公司在工程服务外包领域的一个重点市场。
看起来,在全球各市场同时下好工程服务外包这枚棋子,对于格纳尼来说至关重要。目前有一个好消息就是:曾被原萨蒂扬丢失的客户—尼桑,已经邀请了马恒达•萨蒂扬,以及塔塔、Wipro和IBM在内的多家外包服务商参与其估计金额在2.5亿美元的工程服务外包竞标。另外,索尼和丰田以及其他日本公司也正在抛出约80亿美元的离岸外包业务。不过,来自日本的这个蛋糕,竞争相当激烈,包括中国、韩国和越南都可能受益。要想挽回失去的客户,并取得更大份额的订单,格纳尼还需要更多努力。
附文:
中印软件业竞争更趋激烈
印度软件行业有着非常成熟的流程、技能和解决方案,但中国软件业也在不断发展壮大。现在的问题是,印度软件业已经非常强大,并希望能够在中国做大做强。对我们来说,中印不是二选一的问题,而是二者兼顾。所以,我不认为彼此之间有任何威胁。
但有效竞争不可避免,印度IT企业进军中国市场,将从过去的“梦想大于现实”的战略性布局转变到“梦想照进现实”的激烈竞争阶段。(钱德尔•普拉卡什•格纳尼)
去年6月20日,当钱德尔•普拉卡什•格纳尼(Chander Prakash Gurnani,以下简称格纳尼)就任“马恒达 • 萨蒂扬(Mahindra•Satyam)” 计算机服务公司CEO的时候,竞争对手正等着一场好戏。
此前1月9日,曾位列印度第四大软件服务供应商、市值超80亿美元、全球员工达5万人之多的萨蒂扬,陷入印度版的安然门事件。创始人兼董事长马林加 • 拉贾供认,自己数年来一直在虚报公司利润,谎称公司有逾10亿美元现金流,并通过虚报逾1万名员工名单从公司敛财,以其母名义购置土地。此案不仅使其股价当日暴跌78%,且拖累孟买证交所基准Sensex指数暴跌7.3%。
经政府短暂接手后,4月初,印度十大工业企业之一—马恒达集团旗下的科技公司(Tech Mahindra)以3.51亿美元收购萨蒂扬31%的股份,并进一步增持其20%的股份,从而以51%股份最终获得对萨蒂扬控股权。由此,公司易名为马恒达•萨蒂扬。
马恒达控股萨蒂扬战略很清楚,就是将原萨蒂扬在行业领军的软件服务供应,为其电信业务带来更好的配套。而格纳尼的任务就是:恢复萨蒂扬的元气;将马恒达的西式管理注入萨蒂扬,以期与母公司运营完全对接。
格纳尼表示自己要像一个魔术师那样,去创造一个全新的奇迹。但他无法绕过阻力:无论信心有多大,如何重拾萨蒂扬烂摊子?时值金融危机,如何面对全球IT外包行业的加剧衰退?
危局待解
根据马恒达•萨蒂扬现任全球副总裁卡斯克(Karthikeyan Natarajan)介绍,格纳尼曾是Perot Systems Limited公司创始人,后加盟马恒达,此前担任旗下科技公司全球营运负责人。“丰富的并购经验和应对危机的能力,是马恒达空降格纳尼到马恒达•萨蒂扬担任CEO的重要原因。”卡斯克认为。
格纳尼发现,比公司财务危机更甚的是,金融危机导致的欧美市场减弱,印度的IT外包行业都出现不同程度的衰退。与此同时,公司失去了46个重要客户,其中有尼桑、索尼在内的大牌企业客户。
格纳尼认为争取客户回流不是单一问题,而是系统性的运营问题。比如,因为公司内部交流不畅、员工成本负担过高、流程过长、产品本身的附加值不高等问题。
格纳尼制定了四条变革措施:第一,对组织架构全面执行扁平化管理;第二,设立员工弹性雇佣制;第三,全面流程再造;第四,开拓新服务项目。
肃清等级流弊
“在孟买Sensex指数成分股中,超过一半由强大的企业家族所有或掌控。然而,这些家族中的管理组织架构上的传统等级意识,犹如君王天下的世界。”格纳尼告诉《经理人》。
公司大中国区总经理罗文德(Raghavendra Tripathi)向《经理人》透露,“拉贾时代,各组织部门、上下级部门之间不能形成交流,只有绝对服从,因此公司在决策的时候听不到来自各市场的声音,且各组织之间几乎处于陌生状态。”
格纳尼指出其中的症结:家族化管理存在流弊。“以拉贾为代表的家族企业长期以来一直难以摆脱用人唯亲、管理欠佳、董事会低效以及缺乏透明度等顽疾。”格纳尼表示。
为此,格纳尼到任第一件事情就是,召集所有高层及散布全球各市场大区的总经理,到安德拉邦公司总部开会,宣布新的工作汇报制度和部门协调管理办法。重点是打破过去层级汇报制,规定各市场大区的总经理,从现在开始,定期直接和CEO做工作汇报,同时公司内部开放所有信息与资源,推动各组织部门之间的合作。
罗文德解释说,过去的工作交流程序是先汇报给主管其大区的副总裁,然后再上升到CFO、CEO、董事会主席,程序走得相当复杂,在遇到决策性通知时,自己几乎无法与CEO之间就具体问题探讨,现在他和格纳尼就形成了一种定期的沟通,从而第一时间可让格纳尼决策。
“要打破印度家族企业的管理模式,还要有合适的机会”,格纳尼所说的机会:一、以拉贾等人的退出,为新公司扫除了管理层金字塔上的唯亲制;二、控股萨蒂扬后,马恒达掌握了管理变革的权利。
控减员工板凳率
格纳尼发现客户的流失,和全印度外包业在金融危机中受到巨大冲击有关,必须先解决成本问题。
格纳尼分析认为,印度公司60%的外包业务来自美国,这部分业务中的50%专注于金融服务。若再细分,金融服务中的2/3来自于银行,1/3来自保险业。印度的IT公司前三年一直保持30%的高增长,而今年的增长预期是零,甚至是负5%。
竞争对手塔塔采取了降低员工薪酬、局部裁员,以及压低价格等手段,希望多卖一些订单来“提高员工的板凳率”。但格纳尼认为应该是“控制减少员工板凳率”。
格纳尼说:“我考虑的是,在控制成本和保障企业战斗力的平衡中寻找到一条通道。于是我提出推行虚拟池(virtual pool)员工计划。”
“虚拟池就是针对富余员工,采取临时下岗,但支付部分工资,如有项目再招回来,并恢复其工资水平。该计划对员工公平,且保持雇佣关系。”格纳尼表示,虚拟池计划实际是将经营风险由员工和企业一起捆绑承担。
罗文德透露,在虚拟池推动半年后,重召员工已经达到2/3。“作为一个应对危机的手段,虚拟池没有走向失败,说明企业可持续。”格纳尼表示。
流程再造
格纳尼认为,企业的任务是如何在数量不变的雇员中产生更高的利润。这就涉及到外包商内部流程再造。
格纳尼的做法是,通过相对标准化与系统化的模块,将不同客户的订单放在同一个平台上完成,来降低成本。“例如,你在写源代码时用的是同一种方式,那么出错的几率就变小,这对快速交付有很大的益处。相反,靠个别工程师设计编码会在产品质量上引起大量不确定因素。”格纳尼表示。
与此相对应的是马恒达•萨蒂扬的“人员金字塔”战略。格纳尼解释道,每个项目都有一些比较初级的员工与高级的项目经理,为了降低成本,公司必须雇佣更廉价的金字塔底层的大学毕业生。这也推动了公司的工业化流程,即把复杂流程拆分后让初级员工完成。即使初级员工出现跳槽,公司也能迅速地找到替代者。
在此基础上,马恒达•萨蒂扬正不断提高离岸业务的比例,将服务从客户现场转移到如中国等其他国家来交付。除了再造供应链,格纳尼对一些成本节约的细节也不放过。“如果某个项目需要员工出差到客户现场,公司会再三权衡,商讨能否通过电话或视频的方式解决,来降低差旅的费用。”格纳尼认为正是危机迫使了流程再造。
下一轮增长亮点
格纳尼很清楚,全印度外包商们必须以创新来寻找新的利润增长点。那么,增长领域在哪里?
“毫无疑问,就在工程服务外包上!”格纳尼认为,现在已经是将印度软件外包的能力提到一个更具有高附价值的阶段。
标准普尔预计,到2013年,工程服务外包的复合年增长率将达到26%,并且预计“印度的工程服务外包最终会成为全球的设计服务中心”。
实际上,当初控股萨蒂扬时,马恒达的如意算盘就在于,将萨蒂扬位于印度东南部城市—陈奈市的“卓越汽车和宇航中心(或称AACE)”实验室里的那些产品快速商业化,以取得先期市场地位。AACE实际上是一座能够设计汽车,并且能在计算机上生产整车的工厂实验室。
格纳尼注意到对手已经集聚在工程服务外包领域。Infosys以7.47亿美元收购了Axon Group。Axon Group专门提供有关德国软件制造商SAP产品的咨询服务,此举使其在这个快速增长领域中的产能增加了一倍;而Wipro也已经收购了美国的计算机“基础设施”管理公司—Infocrossing。
格纳尼认为自己的优势非常明显。因为与使用物理模塑设计汽车所不同的是,马恒达•萨蒂扬的优势是所有设计都在AACE内部通过计算机网络完成。只要汽车商将新车设想给他们,他们就可以交付出一套完整的外包设计。“我们的汽车业务雇佣了7000人,并且将为大多数的顶级汽车生产商及其供应商工作。”格纳尼表示,崛起的中国汽车业,是公司在工程服务外包领域的一个重点市场。
看起来,在全球各市场同时下好工程服务外包这枚棋子,对于格纳尼来说至关重要。目前有一个好消息就是:曾被原萨蒂扬丢失的客户—尼桑,已经邀请了马恒达•萨蒂扬,以及塔塔、Wipro和IBM在内的多家外包服务商参与其估计金额在2.5亿美元的工程服务外包竞标。另外,索尼和丰田以及其他日本公司也正在抛出约80亿美元的离岸外包业务。不过,来自日本的这个蛋糕,竞争相当激烈,包括中国、韩国和越南都可能受益。要想挽回失去的客户,并取得更大份额的订单,格纳尼还需要更多努力。
附文:
中印软件业竞争更趋激烈
印度软件行业有着非常成熟的流程、技能和解决方案,但中国软件业也在不断发展壮大。现在的问题是,印度软件业已经非常强大,并希望能够在中国做大做强。对我们来说,中印不是二选一的问题,而是二者兼顾。所以,我不认为彼此之间有任何威胁。
但有效竞争不可避免,印度IT企业进军中国市场,将从过去的“梦想大于现实”的战略性布局转变到“梦想照进现实”的激烈竞争阶段。(钱德尔•普拉卡什•格纳尼)