自从进入中国市场之后，百胜集团持续扩张。过去十余年，百胜曾创下每年在中国新开门店 300～500 家，不但新增门店数量稳步提升，开店存量和节奏都让人叹为观止。在忍受了一年有余的白羽鸡风波和营业额的持续回落后，今年一季度百胜中国止住了下滑，销售额小幅上涨。依靠去年新增600家门店的支撑，其总店面数量（KFC及必胜客）突破5000家，继续占据着中国连锁餐饮市场绝对老大的地位。作为一家进入中国二十七年的企业，百胜中国在其门店策略和布局安排等方面都值得整个快消行业分析借鉴。
　　市场网络规划原则
　　餐厅是百胜整体品牌运营体系中不可再分的基本单位，其不但是整体企业的利润中心，也同时是品牌的前台窗口。因此，如何能够通过门店客户的用餐经验和品牌认知判断品牌扩张方向以及制定优先顺序，成为了市场网络规划建立的初衷。
　　对百胜而言，市场网络规划是一套流程和方法，其主要的作用就是对市场信息进行收集和分析，寻找市场中的机会点。通过对机会点的优劣状况，进一步制定城市的开发策略，从而确定开店的优先次序。一套严谨的网络规划可以科学、系统地从整体上分析市场，形成有序的开发策略方向；能够在最大程度上了解市场并降低投资风险；还能通过评估既有餐厅和竞争对手在店址分布的优缺点，及时调整策略进而保持长期竞争。
　　商圈是一个快消行业通用的定义，百胜的商圈定义并无太多不同，其认为商圈是客观存在且延续的聚客元素，是一种自然形成的特定范围内的客流活动区域。因为聚客因素的规模、属性、动线的强弱差异，其吸引来的人群就会出现范围不同，消费目的、能力、习性各异的人群，并由此得以区分商圈类型。依照人群范围定义的商圈类型的影响力和容量大小，是不会因为不同餐饮品牌的进入而改变的。
　　餐厅规划细节
　　一家百胜餐厅，最基础的要求是餐厅需要位于商圈的主要聚客点上，且主入口放置在主要人流动线之上，具备良好的通透展示性、可接近性。餐厅在营建设计过程中要对各个功能区的面积进行合理划分。以KFC为例，标准的单店最小面积不能少于350平方米，最小面宽不少于8米，最小进深为9～10米。其需要具备五个功能分区，它们分别是顾客用餐区、服务区（柜台、总配）、生产区、仓储清洗区以及支持区（洗手间、配电、员工休息）。其中顾客用餐区最小面积为200平方米。
　　具体而言，餐厅的规模规划主要依靠营业额预估的信息来确定。首先营业额预估数据将会直接影响到餐厅面积的大小，仍以KFC为例，百胜依照高峰小时营业额数据确定收银机和设备的数量进而确定厨房面积；其次营业额的数据和座位效率（类似于翻台率，一般标准餐厅为6～8）将会为配置相应的标准设备提供帮助；而后要参照物业的相关技术条件进行平面设计；最后进行整体餐厅的投资预估。
　　新餐厅营业额预估
　　通过商圈规划判断优选点的商圈顺序是百胜门店开发的基础，而对于新店营业额进行准确预估同样是百胜开发艺术中的一部分。因为营业额预估是店址设计的重要基础，只有掌握了准确的营业额，才能得到新店所需的餐厅容量（座位数、厨房规模和设备数量），也能准确地对投资额预估提供更好的基础。


　　财务测算与运营评估
　　财务测算方面，百胜也有着自己一套成熟的方式方法。在百胜，财务测算被称为CA Model，其在计算餐厅项目投资时主要关心三大投资评估指标：净现值（NPV）、内部报酬率（IRR）和投资回收期（Payback）。考虑到投资时一个多角度看问题的过程，通常百胜会在评估新店开业和老店移店时重点考虑内部报酬率和投资回报期，目前百胜内部要求餐厅的IRR不低于16%，Payback周期不能高于七年。而在关店过程中则更注重依据比较不同方案下的NPV来进行决策。
　　除去这些相对通用的指标外，百胜在计算财务分析时还会考虑城市分流、季节性指数、顶手费用或押金（Key Money）、人力成本、半变动费用（水电成本）以及广告费用等。值得说明的是，百胜的一般性新店开业会统一设置城市分流为5%，广告费用因为是集团统一投放，所以广告费用为每家餐厅税后营业额的5%。
　　NUTS新店追踪系统相当于新店运营时的评估考核工具。一般在一家新店开业后，前三个月涉及到新店运营的蜜月期，其数据指标不足以测算未来走势。因此，新店的评估以第四个月起的营业指标作为开始。计入NUTS系统的新店要被持续跟踪24个月后才可以退出，系统跟踪期间主要关注其每月实际营业额、利润、租金和折旧。通过IRR的变动数据与该店开业时要求最低的IRR数据指标对比，判断新店是否能够达标。由于百胜中国门店布局过程中的策略需要，一些必须进入区域和与大型的战略伙伴合作的门店被称为策略型门店，其最低容忍的Hurdle IRR为13%。


　　百胜餐厅规划的最基本原则是合理。合理的餐厅规划是品牌形象建立的基础，它不但可以保证顾客用餐环境的舒适度，同时也可以通过便捷的营运动线以及设备配置保障运营效率的高效。