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摘要：从博弈论的角度对建筑企业在项目绩效考核中存在的问题和改进的方法进行了分析。以囚徒困境为例对博弈论的模型进行了分析，并在建筑企业的项目绩效考核中进行了应用，建立了项目绩效考核的博弈模型，从公司和项目部的立场分别阐述了合作与非合作带来的损益及采取的策略。通过模型分析，提出了建筑企业在项目绩效考核管理过程中加强项目管控、增加项目部绩效奖励比重等具体的调整措施，使博弈的双方能够通过合作实现项目利润的最大化。
关键词：项目绩效考核；囚徒困境；博弈分析；项目管控模式
Abstract: The existing problems of performance evaluation system in construction enterprises and its improvement methods are analyzed in the perspective of game theory. The modeling of game theory is described by prisoner's dilemma case and is applied in the project performance evaluation of construction enterprises, and the game model of project performance evaluation is proposed. The profit and loss by cooperation and non-cooperation with its strategy adopted is demonstrated both from the side of head office and project team. Improvement strategies such as enhancing the project management and control and increasing the proportion of performance awards of the project team are proposed for the management of project performance evaluation, by analyzing of the model, to maximize the project profits by cooperation of the two sides.
Key words: project performance evaluation；prisoner's dilemma；game theory；project management and control model；
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
传统的建筑企业采用粗放式项目管控模式，承接到项目后，由建筑公司总部（以下简称公司）与项目部签订目标责任书，项目实施的所有权力移交给项目经理，公司作为管理层，一般不参与项目的材料采购、分包选择等工作，工程结束后，公司根据目标责任书对项目进行指标考核，收取约定的项目管理费用。这种传统项目管控模式存在的问题有：公司缺少对项目的深度控制权，却要承担成本、质量和安全等风险，责权利不匹配；公司没有对项目部管理团队进行有效的激励和约束，容易形成管理漏洞滋生腐败，无法实现项目利润的最大化。本文从博弈论的角度对项目绩效考核的管理进行了分析，为建筑企业完善和落实项目绩效考核体系提供了理论支持和依据。
1博弈论模型分析
博弈论是双方在平等的对局中各自利用对方的策略变换自身的对抗策略，从而达到取胜或者自身利益最大化的目的。假设有N个博弈主体参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略，从而使自己利益最大化。所有局中人策略构成一个策略组合。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡[1]的数学定义如下：在博弈G=﹛S1，…，Sn：u1，…，un﹜中，如果由各个博弈方的各一个策略组成的某个策论组合（s1*，…，sn*）中，任意博弈方i的策论si*，都是对其余博弈方策略的组合（s1*，…si-1*,si+1*，…，sn*）的最佳对策，也即ui（s1*，…si-1*,si*,si+1*，…，sn*）≥ui（s1*，…si-1*,sij*,si+1*，…，sn*）对任意sij∈Si都成立，则称（s1*，…，sn*）为G的一个纳什均衡。纳什均衡并不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态，囚徒困境就是一个著名的例子。
在囚徒困境模型中，假设有两个小偷A和B被警察抓获，被分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，则各被判刑8年；如果一个犯罪嫌疑人坦白而另一个人选择抵赖，则抵赖者判刑10年，而坦白者立即释放。如果两人都抵赖，则警方只能以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。下表给出了这个博弈的支付矩阵。
表1 囚徒困境博弈
对A来说，无论B作何选择，他选择“坦白”总是对自己最优的。而同理B也会选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人只被判刑1年。表1中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。
2模型在项目绩效考核中的应用
公司和项目部是两个相对对立的博弈主体，公司具有行政和资源优势，可以向项目部下达行政和管理指令，同时掌控项目部的部分资源，而项目部也拥有一定的自主权，具备现场管理优势。双方主要博弈的目标是项目的潜在收益，公司希望获得更大的项目总收益，而项目部则有可能通过转移或牺牲潜在收益来增加个人收入[2]。
假设实施某项目的过程中公司的基准收益是A，项目部收益为B（固定工资收入），项目潜在收益为C（其中公司通过加强管控可得到的潜在收益为C1，项目部可操控的潜在收益为C2，C=C1+C2），公司与项目部签订的管理费指标为D，奖励的指标为κ(C-D)，若公司实现绩效考核则奖励给项目部的比例系数为η(0<η<1)，项目部通过牺牲公司潜在收益增加收入的比例系數为ζ(0<ζ<1)，公司因采取资源限制等措施不与项目部配合给项目带来整体收益下降的效率系数为τ(0<τ<1,假设项目部不配合公司不带来项目效率下降），通过建立公司与项目部的博弈模型如下：
表2 公司与项目部的博弈模型分析
其中，公司的合作态度表现为管控严格到位，实施绩效考核奖罚，积极配合项目部，不合作的态度表现为管理监督松散，指标式奖罚，不提供项目部必要的支持；项目部合作的态度为接受公司管控，管理认真负责，以公司利益为重，不合作的态度表现为拒绝公司管控，项目的管理以项目部和个人利益为中心。从博弈论的角度分析，当模型参数符合以下条件时，将达到公司与项目部双方博弈下均采取不合作态度的纳什均衡：
对上式进行整理，得到
即，当同时满足（1）公司实现绩效考核奖励给项目部的比例系数小于项目部通过牺牲公司潜在收益增加收入的比例系数ζ和（2）公司通过指标管理奖励给项目部的奖励系数小于项目部通过牺牲公司潜在收益增加收入的比例系数ζ时，无论公司采取合作或非合作的态度，项目部均采取非合作的态度，拒绝公司的管控，以项目部和个人利益为中心。而当同时满足（3）公司采取不合作态度造成公司总收益的减少加上分配给项目部的指标管理奖励比通过绩效考核和合作的方式将潜在收益分配给项目部的损失小，以及（4）通过强化管控增加的潜在收益比通过指标考核带来的收益（扣除管控不利损失的基准收益）还要小时，无论项目部采取合作或非合作的态度，公司均采取非合作的态度，坚持用指标考核的管理方式代替绩效考核管理，并且不给予项目部充分的支持。
当同时满足以上四个条件时，就进入了双方均采取不合作策略的纳什均衡，在此平衡下，公司和项目部都采取了对自己最有利的策略，但是却无法到达整体利益的最优状态。
3项目绩效考核的相应措施
为了避免以上局面的出现，必须设法破除前述四个条件，使公司与项目部两者朝着相互合作的方向发展。建筑企业在实施项目绩效考核的过程中，可以采取以下几方面的措施，使得项目部能够积极配合绩效考核体系在项目管理过程中的推广和落实，同时使得公司能够在实施项目绩效考核的过程中切实提高公司的收益[3]。
一是加强项目管控，实施集约化项目管控模式，明确公司总部与项目部之间的职责权限划分，由总部实施项目的财务资金管理、大宗材料采购和人力资源管理等，并采用信息化管理、绩效考核等手段加强对项目的监督、协调和管理工作[4]。以减少项目部滋生腐败，降低项目部从项目潜在效益中中饱私囊的风险和比例系数。
二是加大公司对项目部绩效考核或指标考核的奖励比重，使得项目部从公司获得的奖励比牺牲公司潜在利益获得的回扣还要大，这样项目部既不需要冒道德风险损害公司利益，同时增加了项目部的收入，而公司只需要将奖励比重控制在一定的范围之内，同样可以获得潜在收益的剩余部分。
三是通过公司与项目部的相互配合，使得双方整体收益的最大化，尤其是公司对项目的支持和配合，可以有效确保项目收益。当公司不能给予项目部足够的支持时，损害的是项目的整体收益率，而项目部的基本收益（工资收入）仍可以得到有效保证，因此最终损害的还是公司自身的利益。
四是用项目绩效考核体系全面取代指标考核方式，通过强化项目管控增加的潜在收益通常要比通过指标考核带来的收益大，而且指标考核具有一定的不确定性，盲目增加公司对项目的考核指标，并不会给公司带来额外的收入，反而会影响项目部的士气。实现绩效考核体系后，可以客观公正地考核项目部，杜绝各项目部之间不同的考核标准，同时能够有效发挥项目部各管理人员的工作积极性，避免考核不明、责任不清的现象。
4结语
建筑企业绩效考核体系的实施，需要从公司和项目部两方面入手，建立以公司总部为管理核心的集约化管控模式[5]，增强企业在项目实施过程中的管理控制力度，同时要明确公司与项目部之间的责任权限划分，制定完善的项目绩效考核体系，以绩效考核为手段，推动项目部主要管理人员以公司利益为核心，积极落实项目的生产实施，配合公司做好信息化管理等工作，提高项目的精细化管理水平，增强企业的核心竞争力。
主要参考文献
[1] 童小娇,邴萍萍,杨洪明. 基于纳什均衡理论的电力市场动态投标分析[J]. 中国电机工程学报, 2008(7).
[2] 舒新林. 建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]. 人力資源管理, 2011 (12).
[3] 陈洪琳. 企业员工绩效考核中合作的博弈分析[J]. 价值工程，2011, (16).
[4] 郑建峰. 建筑企业精细化管理初探[J]. 建筑经济, 2009(6).
[5] 祁神军,张云波,丁烈云. 提高建设企业集团核心竞争力的战略研究[J]. 武汉理工大学学报, 2010(3).
关键词：项目绩效考核；囚徒困境；博弈分析；项目管控模式
Abstract: The existing problems of performance evaluation system in construction enterprises and its improvement methods are analyzed in the perspective of game theory. The modeling of game theory is described by prisoner's dilemma case and is applied in the project performance evaluation of construction enterprises, and the game model of project performance evaluation is proposed. The profit and loss by cooperation and non-cooperation with its strategy adopted is demonstrated both from the side of head office and project team. Improvement strategies such as enhancing the project management and control and increasing the proportion of performance awards of the project team are proposed for the management of project performance evaluation, by analyzing of the model, to maximize the project profits by cooperation of the two sides.
Key words: project performance evaluation；prisoner's dilemma；game theory；project management and control model；
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
传统的建筑企业采用粗放式项目管控模式，承接到项目后，由建筑公司总部（以下简称公司）与项目部签订目标责任书，项目实施的所有权力移交给项目经理，公司作为管理层，一般不参与项目的材料采购、分包选择等工作，工程结束后，公司根据目标责任书对项目进行指标考核，收取约定的项目管理费用。这种传统项目管控模式存在的问题有：公司缺少对项目的深度控制权，却要承担成本、质量和安全等风险，责权利不匹配；公司没有对项目部管理团队进行有效的激励和约束，容易形成管理漏洞滋生腐败，无法实现项目利润的最大化。本文从博弈论的角度对项目绩效考核的管理进行了分析，为建筑企业完善和落实项目绩效考核体系提供了理论支持和依据。
1博弈论模型分析
博弈论是双方在平等的对局中各自利用对方的策略变换自身的对抗策略，从而达到取胜或者自身利益最大化的目的。假设有N个博弈主体参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略，从而使自己利益最大化。所有局中人策略构成一个策略组合。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡[1]的数学定义如下：在博弈G=﹛S1，…，Sn：u1，…，un﹜中，如果由各个博弈方的各一个策略组成的某个策论组合（s1*，…，sn*）中，任意博弈方i的策论si*，都是对其余博弈方策略的组合（s1*，…si-1*,si+1*，…，sn*）的最佳对策，也即ui（s1*，…si-1*,si*,si+1*，…，sn*）≥ui（s1*，…si-1*,sij*,si+1*，…，sn*）对任意sij∈Si都成立，则称（s1*，…，sn*）为G的一个纳什均衡。纳什均衡并不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态，囚徒困境就是一个著名的例子。
在囚徒困境模型中，假设有两个小偷A和B被警察抓获，被分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，则各被判刑8年；如果一个犯罪嫌疑人坦白而另一个人选择抵赖，则抵赖者判刑10年，而坦白者立即释放。如果两人都抵赖，则警方只能以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。下表给出了这个博弈的支付矩阵。
表1 囚徒困境博弈
对A来说，无论B作何选择，他选择“坦白”总是对自己最优的。而同理B也会选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人只被判刑1年。表1中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。
2模型在项目绩效考核中的应用
公司和项目部是两个相对对立的博弈主体，公司具有行政和资源优势，可以向项目部下达行政和管理指令，同时掌控项目部的部分资源，而项目部也拥有一定的自主权，具备现场管理优势。双方主要博弈的目标是项目的潜在收益，公司希望获得更大的项目总收益，而项目部则有可能通过转移或牺牲潜在收益来增加个人收入[2]。
假设实施某项目的过程中公司的基准收益是A，项目部收益为B（固定工资收入），项目潜在收益为C（其中公司通过加强管控可得到的潜在收益为C1，项目部可操控的潜在收益为C2，C=C1+C2），公司与项目部签订的管理费指标为D，奖励的指标为κ(C-D)，若公司实现绩效考核则奖励给项目部的比例系数为η(0<η<1)，项目部通过牺牲公司潜在收益增加收入的比例系數为ζ(0<ζ<1)，公司因采取资源限制等措施不与项目部配合给项目带来整体收益下降的效率系数为τ(0<τ<1,假设项目部不配合公司不带来项目效率下降），通过建立公司与项目部的博弈模型如下：
表2 公司与项目部的博弈模型分析
其中，公司的合作态度表现为管控严格到位，实施绩效考核奖罚，积极配合项目部，不合作的态度表现为管理监督松散，指标式奖罚，不提供项目部必要的支持；项目部合作的态度为接受公司管控，管理认真负责，以公司利益为重，不合作的态度表现为拒绝公司管控，项目的管理以项目部和个人利益为中心。从博弈论的角度分析，当模型参数符合以下条件时，将达到公司与项目部双方博弈下均采取不合作态度的纳什均衡：
对上式进行整理，得到
即，当同时满足（1）公司实现绩效考核奖励给项目部的比例系数小于项目部通过牺牲公司潜在收益增加收入的比例系数ζ和（2）公司通过指标管理奖励给项目部的奖励系数小于项目部通过牺牲公司潜在收益增加收入的比例系数ζ时，无论公司采取合作或非合作的态度，项目部均采取非合作的态度，拒绝公司的管控，以项目部和个人利益为中心。而当同时满足（3）公司采取不合作态度造成公司总收益的减少加上分配给项目部的指标管理奖励比通过绩效考核和合作的方式将潜在收益分配给项目部的损失小，以及（4）通过强化管控增加的潜在收益比通过指标考核带来的收益（扣除管控不利损失的基准收益）还要小时，无论项目部采取合作或非合作的态度，公司均采取非合作的态度，坚持用指标考核的管理方式代替绩效考核管理，并且不给予项目部充分的支持。
当同时满足以上四个条件时，就进入了双方均采取不合作策略的纳什均衡，在此平衡下，公司和项目部都采取了对自己最有利的策略，但是却无法到达整体利益的最优状态。
3项目绩效考核的相应措施
为了避免以上局面的出现，必须设法破除前述四个条件，使公司与项目部两者朝着相互合作的方向发展。建筑企业在实施项目绩效考核的过程中，可以采取以下几方面的措施，使得项目部能够积极配合绩效考核体系在项目管理过程中的推广和落实，同时使得公司能够在实施项目绩效考核的过程中切实提高公司的收益[3]。
一是加强项目管控，实施集约化项目管控模式，明确公司总部与项目部之间的职责权限划分，由总部实施项目的财务资金管理、大宗材料采购和人力资源管理等，并采用信息化管理、绩效考核等手段加强对项目的监督、协调和管理工作[4]。以减少项目部滋生腐败，降低项目部从项目潜在效益中中饱私囊的风险和比例系数。
二是加大公司对项目部绩效考核或指标考核的奖励比重，使得项目部从公司获得的奖励比牺牲公司潜在利益获得的回扣还要大，这样项目部既不需要冒道德风险损害公司利益，同时增加了项目部的收入，而公司只需要将奖励比重控制在一定的范围之内，同样可以获得潜在收益的剩余部分。
三是通过公司与项目部的相互配合，使得双方整体收益的最大化，尤其是公司对项目的支持和配合，可以有效确保项目收益。当公司不能给予项目部足够的支持时，损害的是项目的整体收益率，而项目部的基本收益（工资收入）仍可以得到有效保证，因此最终损害的还是公司自身的利益。
四是用项目绩效考核体系全面取代指标考核方式，通过强化项目管控增加的潜在收益通常要比通过指标考核带来的收益大，而且指标考核具有一定的不确定性，盲目增加公司对项目的考核指标，并不会给公司带来额外的收入，反而会影响项目部的士气。实现绩效考核体系后，可以客观公正地考核项目部，杜绝各项目部之间不同的考核标准，同时能够有效发挥项目部各管理人员的工作积极性，避免考核不明、责任不清的现象。
4结语
建筑企业绩效考核体系的实施，需要从公司和项目部两方面入手，建立以公司总部为管理核心的集约化管控模式[5]，增强企业在项目实施过程中的管理控制力度，同时要明确公司与项目部之间的责任权限划分，制定完善的项目绩效考核体系，以绩效考核为手段，推动项目部主要管理人员以公司利益为核心，积极落实项目的生产实施，配合公司做好信息化管理等工作，提高项目的精细化管理水平，增强企业的核心竞争力。
主要参考文献
[1] 童小娇,邴萍萍,杨洪明. 基于纳什均衡理论的电力市场动态投标分析[J]. 中国电机工程学报, 2008(7).
[2] 舒新林. 建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]. 人力資源管理, 2011 (12).
[3] 陈洪琳. 企业员工绩效考核中合作的博弈分析[J]. 价值工程，2011, (16).
[4] 郑建峰. 建筑企业精细化管理初探[J]. 建筑经济, 2009(6).
[5] 祁神军,张云波,丁烈云. 提高建设企业集团核心竞争力的战略研究[J]. 武汉理工大学学报, 2010(3).