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[摘 要]本文针对我国企业集团的发展现状，简要研究了企业集团的财务管理体制，以期能够对企业集团的可持续发展产生积极的促进作用。
[关键词] 企业集团；财务管理体制；问题；策略
[中图分类号] F275 [文献标识码] A
1 前言
就我国企业集团财务管理体制发展历程而言，主要是财务管理体制的宏观改革，具体体现于国家对企业集团的“政策引导”与“放权让利”方面，较少对企业集团的内部体制建设加以涉及。在“回归权利”滞后，当前现行企业集团自身的财务管理体制表现出无法适应企业集团发展及市场经济发展的一面，其中出现了诸多的问题，对企业集团的正常运转产生了不良的影响。由此可见，研究企业集团的财务管理体制，有着非常重要的意义。
2 企业集团财务管理体制中所存在的诸多问题
2.1 财务决策及财务组织僵化
长期以来，在企业集团的财务组织架构上，企业集团把财务与会计混淆，存在着尤为突出的会计和财务不分的一元化状况，在很大程度上造成企业集团形成“大财会”的不良现象。发展至今，企业集团尚且未能将财务功能切实的加强，无法形成真正意义上的财务管理。在财务决策方面，企业集团严重的缺乏有效的制度和有力的程序，在使用资金和筹措资金上没有科学的计划，相当一部分尤为重要的财务活动基本上均是主要的集团负责人一手掌控，这便非常容易受到个人主观因素的不良影响，并且有着非常强的专断性。通过大量的实践调查和研究可知，我国企业失效的主要原因就是财务决策失效，很多国有企业集团融资渠道单一，市场观念淡薄，无法将向政府要政策、要权及要钱的传统方式加以切实的摆脱。
2.2 财务激励效率及财务约束不足
正是因为出资者以及经理等内部人有着不一致的目标，为了对自身的利益进行大力的追求，所做出的诸多行为非常容易与出资者的要求发生不同程度的偏离，进而将不利的影响带给企业集团。有些企业经理借助于自身的权力，对公司的资产加以恣意侵吞和转移，或者在利益的诱惑下，为了对母公司的考核加以应付或者为了维护小集团利益而隐藏自身的实力，人为的虚报或者隐瞒利润及收入，这便使得财务信息失真情况的发生。在企业集团财务激励机制不完善的状况下，经营管理者的约束监督缺乏，非常容易导致变相的国有资产流失。大量的实践充分的表明，激励和约束应当是辩证统一的关系，如果只有激励而缺乏约束，则会出现“内部人控制”风险，而只有约束而缺乏激励，不仅会对代理人的积极性产生消极影响，而且会将工作效率大大降低。我国企业集团所出现的问题，很多都是因为未将有效的激励机制和约束机制建立起来所导致的。
2.3 财务信息不完整、不透明
现阶段，许多企业集团在其自身的财务管理上依然停滞于财务报表的出具和财务核算的最初阶段，作为管理机构，往往做得好的企业集团能够切实的将结算中心建立起来，能够集中的控制资金，但是绝大多数的企业集团仅仅要求其子公司将财务报表每月加以提供，再进行内部审计。在此类状况下，一旦出现不良问题且未及时发现，再加上企业集团财务信息落后，那么便无法将有效的信息提供给集团决策。就某些企业来说，仅仅重视产量，但是却对改进和研究企业发展模式造成极大的忽视，长久下去便会导致企业集团难以适应激烈的市场竞争。企业集团财务信息系统核心是财务部门，而相当一部分企业没有将财务部门的作用充分的发挥出来，没有深入的分析和收集会计信息和账目统计，只能与普通的财务指标考核和记账要求相满足。
2.4 财务控制体系不完善
我国企业集团的财务控制体系仅仅是流于形式，其控制管理效率非常低下，对企业集团实现财务管理目标产生了严重的影响，具体表现包括：（1）财务缺乏监督，财务分权过度。内部企业集团的产权纽带缺乏紧密性格，有着非常松散的企业关系，使得许多企业集团在管理财务上出现过度分权的不良状况，导致核心企业难以驾驭，无法立足于整体集团的角度，来对投资活动和融资活动进行统一安排，无法有效的构建起财务监督体系及财务战略体系。正是因为企业集团基本上都对多级法人制加以实行，有着相对较多的母子公司，而这些子公司享有过多的收益分配权、资金调配权、筹资全以及对外投资权，造成集团公司无法有效的控制下属企业的财务行为，进而导致各种违规违法行为的发生；（2）资金缺乏控制，资金管理不力。在控制资金和资金流向上，存在严重的脱节现象，企业集团难以对下属企业具体的财务资金变动进行及时的掌握，单一的报表利润指标考核模式或者资产监督管理模式无法与管理的需要相适应。我国绝大多数的企业集团只重视事后控制，事中实时监控缺乏，事前预算缺乏，事后涉及监督不力，这些势必会给企业集团的财务管理工作带来风险及困难。
3 完善企业集团财务管理体制的有效策略
3.1 实行有效的财务监督
一方面，应当将财务责任明确。企业集团内部的各个财务单位往往承担着不尽相同的经济责任，因而其财务责任也是大不一样的。就完全独立经营生产的成员企业而言，在其财务管理上应当对自负盈亏的责任承担起来；就相对独立经营争产的内部单位，应当按照其具备独立经营生产能力与否，对财务责任分别加以确定，同时以分解指标的形式加以真正的落实贯彻。比如，在管理资金上，应当核定内部各层级与各部门的流动资金占有额、费用定额指标和利用效果。仓库和车间应当对流动资金承担相应的经济责任，同时展开定期考核检查，支付一定的利息于超计划占用；另一方面，应当建立统分结合及集中管控的管理体制。企业集团能够有效且合理的运用资金，对企业集团的存亡生死有着直接的影响。因此，企业集团要按照自身实际的发展状况，同时与市场经济环境相结合，合理的策划和安排财务决策及资金使用。企业集团要想将自身的财务管理水平提高，那么就需要整体优化资源配置，实施科学可行的措施于财务管理，同时将对下属单位的管理尽可能加强。
3.2 重视资金的控制及管理 加速资金的运转，加强存货及往来款项的管理。可以借助于应付账款和应收账款的加强，通过其他应付款和其他应收款管理的加强，通过预付账款和预收账款的加强，来控制及减少坏账，加快现金的回流，实现企业收款责任制的严格。与此同时，还应当最大限度的对企业集团自身的商业信用加以利用，对客户资金进行合理利用等手段，将企业减少现金流出的目的实现，达到减少资金占压时间以及增加现金流入的最终目的。总公司负责集团公司的设备和材料等相关物资的整体供应，而对于物资总公司所集中供应的诸多物资，避免基层单位擅自采购，并且供应物资所需的资金应当统一由结算中心按照具体的预算编制加以拨付。另外，我国当前的大集团建设，已经逐步形成“三个中心，三个层次”的格局，大集团要想实施有效的资本运营和投资决策，那么就必须掌握实际的控制权，在大集团总部汇总所有资金，并且由总部按照具体需求加以合理分配，以这样的财务统一集中管理，便能够防止财务风险的发生。
3.3 建立健全奖励制度
构建有效的考核业绩制度，对企业的成长能力、偿债能力以及获利能力展开综合性评价，以便对实施相应的奖励惩罚于经营者。首先，应当将科学完整的一套考核业绩指标形成，该指标应当可以将被考核对象的经营成果与财务状况真实的反映出来，并且充分的保证具备横向可比性且易于统计。层次不同的经营管理者要配备与之相应的考核指标，不仅要对短期的经营绩效进行如实反映，还应当将企业长期的发展情况体现出来；其次，应当将考核的主体落实，也就是到底由谁对考核进行实施和控制。如果是在企业集团中，则应当由出资者的董事会及上级公司考核下属企业；如果是国有企业集团，则应当由国有资产授权经营单位或者国有资产管理部门加以考核。考核必须真正的做到有惩罚有奖励，将企业的效益和经营者的报酬挂钩，将企业的损失与经营者的损失联系起来，从而将奖罚分明的考评业绩制度形成。同时，还应当合理的对激励方式加以选择，而在目前的经济条件下，应当针对企业的发展情况，积极的采用多种激励方式相结合的方式。
4 结束语
总而言之，随着竞争的日趋激烈，企业集团要想得以长远且有序的发展，那么就必须将财务管理工作提起高度的重视，积极的采取有效的手段改革财务管理体制，充分发挥财务管理的潜在优势，以此推动财务管理水平的提高以及财务管理体制的完善。
参考文献：
[1]白平彦.企业集团财务管理体制构建分析[J].会计之
友，2008，5（35）：47-48.
[2]孙居文.简述企业集团财务管理体制相关问题[J].中国商贸，2012，8（12）：122-124.
[3]聂雪艳.关于完善现代企业集团财务管理体制的思考[J].企业导报，2010，16（6）：53-55.
[4]杨爱君，孔志刚.我国企业集团财务管理体制的基本取向[J].中国经贸导刊，2010，4（5）：167-169.
[关键词] 企业集团；财务管理体制；问题；策略
[中图分类号] F275 [文献标识码] A
1 前言
就我国企业集团财务管理体制发展历程而言，主要是财务管理体制的宏观改革，具体体现于国家对企业集团的“政策引导”与“放权让利”方面，较少对企业集团的内部体制建设加以涉及。在“回归权利”滞后，当前现行企业集团自身的财务管理体制表现出无法适应企业集团发展及市场经济发展的一面，其中出现了诸多的问题，对企业集团的正常运转产生了不良的影响。由此可见，研究企业集团的财务管理体制，有着非常重要的意义。
2 企业集团财务管理体制中所存在的诸多问题
2.1 财务决策及财务组织僵化
长期以来，在企业集团的财务组织架构上，企业集团把财务与会计混淆，存在着尤为突出的会计和财务不分的一元化状况，在很大程度上造成企业集团形成“大财会”的不良现象。发展至今，企业集团尚且未能将财务功能切实的加强，无法形成真正意义上的财务管理。在财务决策方面，企业集团严重的缺乏有效的制度和有力的程序，在使用资金和筹措资金上没有科学的计划，相当一部分尤为重要的财务活动基本上均是主要的集团负责人一手掌控，这便非常容易受到个人主观因素的不良影响，并且有着非常强的专断性。通过大量的实践调查和研究可知，我国企业失效的主要原因就是财务决策失效，很多国有企业集团融资渠道单一，市场观念淡薄，无法将向政府要政策、要权及要钱的传统方式加以切实的摆脱。
2.2 财务激励效率及财务约束不足
正是因为出资者以及经理等内部人有着不一致的目标，为了对自身的利益进行大力的追求，所做出的诸多行为非常容易与出资者的要求发生不同程度的偏离，进而将不利的影响带给企业集团。有些企业经理借助于自身的权力，对公司的资产加以恣意侵吞和转移，或者在利益的诱惑下，为了对母公司的考核加以应付或者为了维护小集团利益而隐藏自身的实力，人为的虚报或者隐瞒利润及收入，这便使得财务信息失真情况的发生。在企业集团财务激励机制不完善的状况下，经营管理者的约束监督缺乏，非常容易导致变相的国有资产流失。大量的实践充分的表明，激励和约束应当是辩证统一的关系，如果只有激励而缺乏约束，则会出现“内部人控制”风险，而只有约束而缺乏激励，不仅会对代理人的积极性产生消极影响，而且会将工作效率大大降低。我国企业集团所出现的问题，很多都是因为未将有效的激励机制和约束机制建立起来所导致的。
2.3 财务信息不完整、不透明
现阶段，许多企业集团在其自身的财务管理上依然停滞于财务报表的出具和财务核算的最初阶段，作为管理机构，往往做得好的企业集团能够切实的将结算中心建立起来，能够集中的控制资金，但是绝大多数的企业集团仅仅要求其子公司将财务报表每月加以提供，再进行内部审计。在此类状况下，一旦出现不良问题且未及时发现，再加上企业集团财务信息落后，那么便无法将有效的信息提供给集团决策。就某些企业来说，仅仅重视产量，但是却对改进和研究企业发展模式造成极大的忽视，长久下去便会导致企业集团难以适应激烈的市场竞争。企业集团财务信息系统核心是财务部门，而相当一部分企业没有将财务部门的作用充分的发挥出来，没有深入的分析和收集会计信息和账目统计，只能与普通的财务指标考核和记账要求相满足。
2.4 财务控制体系不完善
我国企业集团的财务控制体系仅仅是流于形式，其控制管理效率非常低下，对企业集团实现财务管理目标产生了严重的影响，具体表现包括：（1）财务缺乏监督，财务分权过度。内部企业集团的产权纽带缺乏紧密性格，有着非常松散的企业关系，使得许多企业集团在管理财务上出现过度分权的不良状况，导致核心企业难以驾驭，无法立足于整体集团的角度，来对投资活动和融资活动进行统一安排，无法有效的构建起财务监督体系及财务战略体系。正是因为企业集团基本上都对多级法人制加以实行，有着相对较多的母子公司，而这些子公司享有过多的收益分配权、资金调配权、筹资全以及对外投资权，造成集团公司无法有效的控制下属企业的财务行为，进而导致各种违规违法行为的发生；（2）资金缺乏控制，资金管理不力。在控制资金和资金流向上，存在严重的脱节现象，企业集团难以对下属企业具体的财务资金变动进行及时的掌握，单一的报表利润指标考核模式或者资产监督管理模式无法与管理的需要相适应。我国绝大多数的企业集团只重视事后控制，事中实时监控缺乏，事前预算缺乏，事后涉及监督不力，这些势必会给企业集团的财务管理工作带来风险及困难。
3 完善企业集团财务管理体制的有效策略
3.1 实行有效的财务监督
一方面，应当将财务责任明确。企业集团内部的各个财务单位往往承担着不尽相同的经济责任，因而其财务责任也是大不一样的。就完全独立经营生产的成员企业而言，在其财务管理上应当对自负盈亏的责任承担起来；就相对独立经营争产的内部单位，应当按照其具备独立经营生产能力与否，对财务责任分别加以确定，同时以分解指标的形式加以真正的落实贯彻。比如，在管理资金上，应当核定内部各层级与各部门的流动资金占有额、费用定额指标和利用效果。仓库和车间应当对流动资金承担相应的经济责任，同时展开定期考核检查，支付一定的利息于超计划占用；另一方面，应当建立统分结合及集中管控的管理体制。企业集团能够有效且合理的运用资金，对企业集团的存亡生死有着直接的影响。因此，企业集团要按照自身实际的发展状况，同时与市场经济环境相结合，合理的策划和安排财务决策及资金使用。企业集团要想将自身的财务管理水平提高，那么就需要整体优化资源配置，实施科学可行的措施于财务管理，同时将对下属单位的管理尽可能加强。
3.2 重视资金的控制及管理 加速资金的运转，加强存货及往来款项的管理。可以借助于应付账款和应收账款的加强，通过其他应付款和其他应收款管理的加强，通过预付账款和预收账款的加强，来控制及减少坏账，加快现金的回流，实现企业收款责任制的严格。与此同时，还应当最大限度的对企业集团自身的商业信用加以利用，对客户资金进行合理利用等手段，将企业减少现金流出的目的实现，达到减少资金占压时间以及增加现金流入的最终目的。总公司负责集团公司的设备和材料等相关物资的整体供应，而对于物资总公司所集中供应的诸多物资，避免基层单位擅自采购，并且供应物资所需的资金应当统一由结算中心按照具体的预算编制加以拨付。另外，我国当前的大集团建设，已经逐步形成“三个中心，三个层次”的格局，大集团要想实施有效的资本运营和投资决策，那么就必须掌握实际的控制权，在大集团总部汇总所有资金，并且由总部按照具体需求加以合理分配，以这样的财务统一集中管理，便能够防止财务风险的发生。
3.3 建立健全奖励制度
构建有效的考核业绩制度，对企业的成长能力、偿债能力以及获利能力展开综合性评价，以便对实施相应的奖励惩罚于经营者。首先，应当将科学完整的一套考核业绩指标形成，该指标应当可以将被考核对象的经营成果与财务状况真实的反映出来，并且充分的保证具备横向可比性且易于统计。层次不同的经营管理者要配备与之相应的考核指标，不仅要对短期的经营绩效进行如实反映，还应当将企业长期的发展情况体现出来；其次，应当将考核的主体落实，也就是到底由谁对考核进行实施和控制。如果是在企业集团中，则应当由出资者的董事会及上级公司考核下属企业；如果是国有企业集团，则应当由国有资产授权经营单位或者国有资产管理部门加以考核。考核必须真正的做到有惩罚有奖励，将企业的效益和经营者的报酬挂钩，将企业的损失与经营者的损失联系起来，从而将奖罚分明的考评业绩制度形成。同时，还应当合理的对激励方式加以选择，而在目前的经济条件下，应当针对企业的发展情况，积极的采用多种激励方式相结合的方式。
4 结束语
总而言之，随着竞争的日趋激烈，企业集团要想得以长远且有序的发展，那么就必须将财务管理工作提起高度的重视，积极的采取有效的手段改革财务管理体制，充分发挥财务管理的潜在优势，以此推动财务管理水平的提高以及财务管理体制的完善。
参考文献：
[1]白平彦.企业集团财务管理体制构建分析[J].会计之
友，2008，5（35）：47-48.
[2]孙居文.简述企业集团财务管理体制相关问题[J].中国商贸，2012，8（12）：122-124.
[3]聂雪艳.关于完善现代企业集团财务管理体制的思考[J].企业导报，2010，16（6）：53-55.
[4]杨爱君，孔志刚.我国企业集团财务管理体制的基本取向[J].中国经贸导刊，2010，4（5）：167-169.