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企业的竞争从“单打独斗、独创价值”变成“集团作战”，共创“生态价值”。
不断涌现的新技术与新商业模式颠覆了原有的企业竞争格局，依赖单纯产品且在既定产业边界内展开竞争的场景将越来越少，更多的是具有不同资源能力的企业之间形成合作，基于一个生态系统共同进行价值创造。例如基于云服务进军实体零售、医药、汽车等多个领域的亚马逊，拥有近百家生态链企业的小米，凭借“人单合一模式”从传统制造业转型开放创新平台的海尔等企业，均已经作为核心企业重构了其所在的生态系统，提出了更具竞争力的解决方案，对传统企业形成了“降维打击”。可以说，企业之间的竞争正在升级为生态系统之间的比拼。
企业不是孤立的存在，而是与上下游合作伙伴、客户、政府、银行等不同利益相关方组成的生态系统共同创造和实现价值，这些不同的利益相关方各具资源禀赋或擅长某类业务活动，并以交易结构为纽带紧密组织起来。面对价值创造的全新游戏规则和充满活力的颠覆者，传统企业倘若继续孤军奋战，独创价值，很可能在新战场上落入下风。因此，企业不应仅将视角停留在企业内部以及同行业的竞争者，还必须拥有全局观，积极寻求资源能力互补的外部合作方实现“集团作战、共创价值”。对于企业管理者，则需要从企业战略思维上升到生态模式思维的高度，通过对利益相关者进行“赋能”和“使能”，达到提高生态系统整体竞争力的目标。具体而言，是需要在生态系统竞争层面，重新探讨价值创造逻辑、价值衡量标准和价值分配方式。
重构与持续优化生态模式
为了重构生态系统，企业管理者需要认识新的价值创造逻辑、价值衡量标准和分配方式。企业应从传统的战略思维，转变为生态模式思维。
生态模式的价值创造逻辑
企业重构生态系统，首先需要明晰生态系统的价值创造逻辑。焦点企业应在“生态系统价值创造最大化的前提下，实现企业价值最大化”的逻辑下，促成交易结构转变，将资源、活动组织起来，从中获取更多价值实现企业自身价值的增长。
传统企业在战略维度上，根据波特的产业选择理论，竞争优势来源于企业的战略选择，即选择的行业、价值链环节、选择的顾客和产品是什么。企业更倾向于提升自身相较于上下游的溢价能力进而抢占价值链条内的更多利润，这是一种零和博弈思维，波特五力模型就是这个逻辑的典型工具。而上升到生态系统维度，竞争优势可以来源于与相关者共同构建的生态系统的差异，以及相同生态系统下模式的差异。
生态模式价值创造逻辑的重要关注点在于，焦点企业和与之产生交易关系的其他角色应形成正和博弈，为生态系统创造足够大的增量价值。生态系统的不断优化增加其与其他生态系统竞争中的优胜概率，进而也促进了焦点企业自身的发展；反之，如果仅追求企业自身利益最大化而忽略环境，无异于涸泽而漁，导致适得其反的效果。例如怡宝作为中国销售额最大的矿泉水品牌之一，虽然拥有极强的上下游议价能力，不但不占用上下游资金，却主动联合其兄弟公司华润银行为供应商和销售渠道提供供应链金融服务，降低整个生态系统的财务成本，实现更高的生态系统价值增值。
因此，生态模式的价值创造逻辑在于，通过优化众多利益相关方的交易，实现各方的协同发展，将生态系统做大做强。实现生态系统总体价值增值最大化是焦点企业股东利益的最大化（即从生态获益）的必经途径。基于生态的价值创造逻辑有着显著的中国大一统的集体主义哲学思想，而各个主体追求自身价值最大化的经济人假设则是西方哲学的重要特点。在真实的商业环境中，可以通过模式的设计与优化不断实现生态系统价值增值最大化与焦点企业价值增值最大化的协调统一。这种顶层设计上的协调统一比两种价值创造逻辑的对立对企业的发展更具有价值。
生态模式的价值衡量标准
在生态模式的价值创造逻辑中，生态系统的价值创造能力、资源能力、成长潜能都需要新的衡量标准。在以往的价值衡量标准中，企业更关注的是其提供的产品与服务价值，而生态模式的价值体现在企业主体、企业用户、企业合作方共同创造的价值总和，进一步关注不同主体之间未来可能的交易关系即生态的潜在价值。生态系统整体创造的价值增值应尽可能高于构建并维持生态系统的成本。二者差值代表生态模式创造价值空间的大小，亦体现生态系统的结构效率。具体而言，生态系统内的用户数、利益相关方数量，以及与二者的交易紧密度能够反映生态系统的潜在价值，这些潜在价值能够通过交易结构的重新设计被挖掘出来。
首先，用户是生态系统的重要组成部分，对于to C型企业则尤为重要，所以用户数是衡量企业价值的重要指标。根据普拉哈拉德提出的价值共创理论，企业与用户的沟通程度越高，越了解用户的需求，才越能实现共同价值创造；用户满意程度越高，越可以增加用户黏性，提升持续交易的可能。例如用户参与到产品的迭代设计过程，形成用户社群，用户参与产品营销环节等，均可为生态系统创造出更高的价值。
其次，生态系统内主体的数量和质量关系到生态系统的健康运转程度。企业若要提升整个生态系统的价值空间，需要提升生态系统的丰富程度，引入互补性或多元化的利益相关方。而后通过系统内商业模式的不断迭代升级帮助相关方做大做强，唤醒和挖掘现有生态系统沉睡的资源，促进整个生态系统的繁荣。例如，美团作为其餐饮生态系统内的核心企业，不仅需要与尽可能多的用户、商户、快递员构建连接以壮大其生态系统，还需要不断运用自身资源能力为平台上的餐厅赋能，提升整个生态系统的价值创造能力。美团在帮助入驻平台的餐厅提升竞争力的同时，亦使得多个利益相关方在该生态系统内共同获利。当生态系统中积累了足够多的利益相关方，并实现优质资源能力的充分交易，生态系统就将实现“1+1>2”的正反馈，创造更高的价值增值。
生态模式的价值分配方式
“利可共不可独”，在价值创造与价值衡量的基础之上，核心企业应当主导合理的价值分配方式，实现有效激励，维系生态系统持续发展。这就决定了生态系统的价值分配方式必须满足两个原则：所有利益相关方必须获得与其贡献的价值和资源相应的收益（人人分到价值）；各个相关方参与该生态系统获得的收益，应当高于其所投入资源能力的机会成本（价值空间足够）。而对于不同的模式或生态系统，可以有不同的价值分配方式，例如固定剩余分成，价差模式，进场费、过路费模式，等等。焦点企业原则上应以生态系统整体利益最大化为出发点，满足利益相关方的发展需求，这样才能让生态模式的稳定性较高，具有可持续性。另外，一个优秀的交易分配方式可以激励利益相关者为生态系统贡献更多的价值。例如企业在与资本合作方共同制定价值分配方式时，不应仅关注到金融资源的回报率，还需要进一步考虑到资本方可能带来的产业资源、技术资源、用户资源，为这部分资源能力提供回报，并激励资本方继续为生态系统带来多种资源能力。 重构生态模式的范式
海尔的共赢增值表是生态模式的管理工具范式，可以帮助企业构建并持续优化生态模式。基于上文提出的价值创造逻辑、衡量标准，以及分配方式，需要一个新管理工具有效引导企业及其内部主体设计生态模式，并对其产生的生态价值进行精准衡量。为了解决此问题，海尔率先提出“共赢增值表”。共赢增值表既能指导传统企业生态模式重构，又能引导动态的生态模式升级，双管齐下、循序渐进，是海尔手上的一把利器。
海尔生态化的本质原因在于家电行业竞争激烈，产品迭代速度快，龙头企业之间技术储备接近。为了寻求破局之道，海尔提出“人单合一”模式，将企业重构为“平台、小微、创客”的网络化结构，小微成为创新和决策的基础单元。共赢增值表正是为了能高效、快速地指引海尔的小微体快速实现生态化转型而诞生的。以“乐家”“日日顺水站”“雷神”等为代表的诸多生态小微都通过共赢增值表的指引逐步重构生态模式，并在不断地迭代其共赢增值表的过程中升级。
1.改变观念。
海尔重构企业生态系统的第一要素是改变观念，将价值创造的逻辑从单打独斗提升到打群架的生态层面。基于波特价值链的传统战略理论把目光局限在了价值链内部，研究如何构建自身竞争优势以分到更多的“蛋糕”。生态模式的价值创造逻辑则是跳出价值链和企业自身视野，将焦点放在和其他利益相关者一起做大整个蛋糕上，把企业从与上下游的零和博弈中解放出来。张瑞敏在海尔生态化转型实践中也为共赢增值表提出了思想基础：从生态视角切入，强调利益相关方的价值共创、价值共享。其核心逻辑正是从整个生态出发，通过把生态做大来实现价值空间的放大，进而焦点企业与利益相关方从生态中获益，实现股东利益的最大化。
共赢增值表的设计体现了海尔基于生态的价值创造逻辑。其中“用户资源”与“资源方”两项衡量生态系统中节点的数量和紧密程度，体现了生态系统的规模边界与潜在的价值空间大小。“用户增值分享”衡量了生态系统中各个利益相关方获取的价值；“收入”“成本”与“边际收益”衡量了焦点企业在生态中获取的价值。共赢增值表以“生态”为首要观念，聚焦于生态系统的发展，其次关心生态中利益相关方获取的价值，最后着眼焦点企业获取的价值，以此为海尔重构企业生态提供清晰的逻辑支撑。
2.更换标尺。
与传统企业价值不同的是，生态模式的价值创造是焦点企业与各个利益相关方共同创造的价值总和，其价值总和也需要用新的标尺重新测量。共赢增值表则通过“用户资源”和“资源方”两个标尺衡量生态价值。
用户是生态系统的重要资源。张瑞敏曾讲过“任何不基于用户交互而發起的生产都应该被叫停”。用户的连接紧密程度越深，对企业的价值越大，因此共赢增值表按照小微体与用户连接的紧密度，将用户资源分级为“交互用户”“活跃用户”“用户创客”和“终身用户”。海尔旗下小微“雷神”正是遵从着这样的理念，充分利用了用户资源实现生态系统内的价值共创。2013年雷神发布首批产品之后，通过附赠QQ群卡片的手段建立起一个300多人的种子用户群，全流程交互参与到第二批雷神的设计、研发、测试的全过程。如今，借助交互社群、粉丝大会和交互阵地等渠道，雷神已实现以用户为中心的产品快速迭代方法。
“资源方”也是相同的道理，资源方在新的价值创造逻辑下是焦点企业的战友，能直接地帮助焦点企业扩大生态系统的总价值。共赢增值表将资源方也分级为“交互资源方”和“活跃资源方”，前者衡量总数量，后者衡量紧密连接的资源方数量。资源方的数量越多、与海尔联系越紧密，生态系统能创造的价值总和也就越高。
在生态模式下，共赢增值表利用“用户”和“资源方”这两把标尺衡量了生态系统中的用户和资源方的潜在价值，这些价值无法被直接定价，但却是生态系统的价值空间中不可或缺的一部分。
3.提升格局。
在生态模式下，企业的价值获取源于其在生态系统中贡献的价值创造。对海尔而言，通过构建生态共同创造价值并设置合理的价值分配机制，比在价值链上与相关者争夺利润更有利于维持生态系统的可持续发展。
共赢增值表中的“用户增值分享”就是起到“分蛋糕”的作用，例如，第一项“资本分享”代表外部投资者获得的股权收益，表示外部投资方提供的资本、带来的专业资源产生的价值增值；第二项“资源分享”，即与焦点企业共创的各个资源方获得的收益；第三项“创客分享”，就是焦点企业的员工在创业发展过程中获取的薪酬；当用户通过参与产品迭代、担当意见领袖等方式进入生态系统的价值创造中时，一部分价值增值分配到第四类“用户分享”。
实际上，在共赢增值表所关注的现金形式的增值分享以外，还应将焦点企业分享给其利益相关者的非现金形式的资源能力纳入评价体系。如技术、数据、金融、服务能力等方面的支持等，能够更好地服务核心用户，实现对焦点企业的“赋能”；亦能够帮助其利益相关者服务自身用户，实现“使能”，实现双赢。
4.持续优化。
重构生态模式只是生态竞争的开始。当企业基于生态系统进行价值创造，其所处环境变化的可能性会更加剧烈。环境的不确定性因素包括用户需求的转变，利益相关者的能力和诉求变化，以及竞争对手的新动向等。这要求企业管理者既要有空间上的格局观，又要有时间上的动态观，持续优化生态系统。共赢增值表及配套运行机制形成了可供遵循的优化路径，帮助生态小微灵活应对上述问题，不偏离生态竞争的主赛道。
生态小微的共赢增值表投入使用后，海尔的财务共享平台可通过数字报表系统实时显示表中各项数据，定期显示目标值与实际值差距。数据反馈到生态小微，由小微分析问题，提出解决方案。这种“显差关差”机制帮助生态小微捕获生态系统各项指标存在的问题，提出整体优化方案。2014年成立的“日日顺水站”就是运用共赢增值表优化业务模式，创造了多方共赢的小微生态。
生态系统模式抉择
就像企业与企业之间存在竞争一样，生态系统与生态系统之间同样存在竞争。而生态系统间的竞争更为残酷，一旦生态系统在竞争中落败，系统内的各利益主体均可能受到不同程度的打击。这使得焦点企业一定要慎重决定其生态系统的边界以及生态系统内的商业模式。由于同一类生态系统，焦点企业和利益相关方的商业模式可以不同，各生态系统和其中焦点企业的竞争优势是不一样的，故而对生态系统内模式的顶层设计、时时迭代就变得极为重要。 企业从一个商业模式转化为另一个商业模式是要付出转化成本的，基于共赢增值表可以通过“生态成本”一项提前预估这部分转化成本的大小，并综合价值创造和转化成本，为是否向新模式转型提供决策参考。这可以防止企业盲目进行模式升级，而走向错误方向。当然，目前的共赢增值表在这个方面还不够完善，未来还有很大的提升空间。
借鉴并应用共赢增值表
借鉴共赢增值表重构生态系统，企业需要做足准备活动，从组织、流程与企业文化三个方面打好基础。
越是离消费者更近的行业，客户个性化、多元化的需求越明显，就更加需要通过重构生态系统加强竞争力。深入连接生态系统内的各相关者、提升各方的资源交易程度、增加生态系统总价值创造、提升生态系统的竞争力是此类企业的共同需求。
以购物中心为例，电商分流了线下门店销售份额、同时大量奢侈品消费向海外分流，使得购物中心仅有的“地块”价值创造能力大幅降低，对传统租金模式提出了挑战。购物中心破局要点之一在于深挖相关者的多元需求，结合资源能力互补的相关企业构建多元生态。例如西蒙作为购物中心行业的领军企业，为帮助商场内的零售商创办了西蒙时尚杂志，为其实现销售引流；万达则依靠电影院业务，在文化产业形成大量合作关系，重构其生态系统。
将共赢增值表针对这些企业所处行业特点进行合理的改造，能够有效帮助其构建及优化生态模式。当然，在使用共赢增值表之前，企业需要做好准备，从组织架构、运营流程和企业文化三个角度入手对企业进行改造。
重构组织，激活神经末梢
一般而言，绝大多数大型制造业企业近數十年来都采用科层制为主的组织架构。这种自上而下的组织架构能够在静态竞争环境下高效率地调动企业资源进行生产，但在当下的生态竞争中，则缺乏敏锐发掘消费者需求的能力，无法适应迅猛变化的市场。
而类似海尔的中间化组织则提升了企业的敏捷度。小微具有更大的决策权，这对于生态系统尤为重要。相对管理层而言，一线生产者直接面对市场，能更好地察觉到消费者的需求，从而实现产品的快速升级迭代过程。因此，企业管理层需要将生产决策权下放到一线生产者，构建自下而上的生产决策反馈机制，从而对消费者需求做出快速响应。与此同时，管理层应当匹配激励机制，引导一线生产者积极寻找外部合作者构建生态，并提供灵活的金融支持。
调整流程，加速信号反馈
企业往往有一套固定的运营流程，根据财务报表、KPI指标以及行业专有指标来发现企业整体与局部尚待改进的问题。然而在生态竞争中，外部市场、技术、模式往往瞬息万变，传统的管理系统容易过于关注企业内部问题，而失去对生态和市场的洞察。
生态企业需要在内部指标考核以外，将生态系统健康度、生态价值等指标纳入定期检查反馈系统，并将这些指标细化到部门、员工的绩效考核中，匹配对应的激励、惩罚机制。对于外部环境、生态模式与生态指标三者的全方位关注有助于企业及时调整策略。
再塑文化，升级认知维度
企业的最终目的是自身利益的最大化，但短期过度追求损益指标虽能使得焦点企业价值最大化，但会损害生态整体价值和发展潜力。更优的策略是通过生态的共同繁荣来实现企业价值的不断提升。在使用共赢增值表一类工具的过程中，企业若不能做到生态价值的理解和认同，即使勉强执行，长期来看仍会回到自身战略角度的传统思维，必然无法打通生态模式。
生态转型根本上需要靠管理者和执行者的思维方式转变。因此，一方面管理者需要坚定决心升级认知维度，另一方面企业需要通过员工培训、试点推广、长期实践来深化生态意识，实现企业整体的认知升级。
本文作者王子阳是清华大学经管学院博士研究生；魏炜是北京大学汇丰商学院管理学教授；朱武祥是清华大学经管学院公司金融学教授。
不断涌现的新技术与新商业模式颠覆了原有的企业竞争格局，依赖单纯产品且在既定产业边界内展开竞争的场景将越来越少，更多的是具有不同资源能力的企业之间形成合作，基于一个生态系统共同进行价值创造。例如基于云服务进军实体零售、医药、汽车等多个领域的亚马逊，拥有近百家生态链企业的小米，凭借“人单合一模式”从传统制造业转型开放创新平台的海尔等企业，均已经作为核心企业重构了其所在的生态系统，提出了更具竞争力的解决方案，对传统企业形成了“降维打击”。可以说，企业之间的竞争正在升级为生态系统之间的比拼。
企业不是孤立的存在，而是与上下游合作伙伴、客户、政府、银行等不同利益相关方组成的生态系统共同创造和实现价值，这些不同的利益相关方各具资源禀赋或擅长某类业务活动，并以交易结构为纽带紧密组织起来。面对价值创造的全新游戏规则和充满活力的颠覆者，传统企业倘若继续孤军奋战，独创价值，很可能在新战场上落入下风。因此，企业不应仅将视角停留在企业内部以及同行业的竞争者，还必须拥有全局观，积极寻求资源能力互补的外部合作方实现“集团作战、共创价值”。对于企业管理者，则需要从企业战略思维上升到生态模式思维的高度，通过对利益相关者进行“赋能”和“使能”，达到提高生态系统整体竞争力的目标。具体而言，是需要在生态系统竞争层面，重新探讨价值创造逻辑、价值衡量标准和价值分配方式。
重构与持续优化生态模式
为了重构生态系统，企业管理者需要认识新的价值创造逻辑、价值衡量标准和分配方式。企业应从传统的战略思维，转变为生态模式思维。
生态模式的价值创造逻辑
企业重构生态系统，首先需要明晰生态系统的价值创造逻辑。焦点企业应在“生态系统价值创造最大化的前提下，实现企业价值最大化”的逻辑下，促成交易结构转变，将资源、活动组织起来，从中获取更多价值实现企业自身价值的增长。
传统企业在战略维度上，根据波特的产业选择理论，竞争优势来源于企业的战略选择，即选择的行业、价值链环节、选择的顾客和产品是什么。企业更倾向于提升自身相较于上下游的溢价能力进而抢占价值链条内的更多利润，这是一种零和博弈思维，波特五力模型就是这个逻辑的典型工具。而上升到生态系统维度，竞争优势可以来源于与相关者共同构建的生态系统的差异，以及相同生态系统下模式的差异。
生态模式价值创造逻辑的重要关注点在于，焦点企业和与之产生交易关系的其他角色应形成正和博弈，为生态系统创造足够大的增量价值。生态系统的不断优化增加其与其他生态系统竞争中的优胜概率，进而也促进了焦点企业自身的发展；反之，如果仅追求企业自身利益最大化而忽略环境，无异于涸泽而漁，导致适得其反的效果。例如怡宝作为中国销售额最大的矿泉水品牌之一，虽然拥有极强的上下游议价能力，不但不占用上下游资金，却主动联合其兄弟公司华润银行为供应商和销售渠道提供供应链金融服务，降低整个生态系统的财务成本，实现更高的生态系统价值增值。
因此，生态模式的价值创造逻辑在于，通过优化众多利益相关方的交易，实现各方的协同发展，将生态系统做大做强。实现生态系统总体价值增值最大化是焦点企业股东利益的最大化（即从生态获益）的必经途径。基于生态的价值创造逻辑有着显著的中国大一统的集体主义哲学思想，而各个主体追求自身价值最大化的经济人假设则是西方哲学的重要特点。在真实的商业环境中，可以通过模式的设计与优化不断实现生态系统价值增值最大化与焦点企业价值增值最大化的协调统一。这种顶层设计上的协调统一比两种价值创造逻辑的对立对企业的发展更具有价值。
生态模式的价值衡量标准
在生态模式的价值创造逻辑中，生态系统的价值创造能力、资源能力、成长潜能都需要新的衡量标准。在以往的价值衡量标准中，企业更关注的是其提供的产品与服务价值，而生态模式的价值体现在企业主体、企业用户、企业合作方共同创造的价值总和，进一步关注不同主体之间未来可能的交易关系即生态的潜在价值。生态系统整体创造的价值增值应尽可能高于构建并维持生态系统的成本。二者差值代表生态模式创造价值空间的大小，亦体现生态系统的结构效率。具体而言，生态系统内的用户数、利益相关方数量，以及与二者的交易紧密度能够反映生态系统的潜在价值，这些潜在价值能够通过交易结构的重新设计被挖掘出来。
首先，用户是生态系统的重要组成部分，对于to C型企业则尤为重要，所以用户数是衡量企业价值的重要指标。根据普拉哈拉德提出的价值共创理论，企业与用户的沟通程度越高，越了解用户的需求，才越能实现共同价值创造；用户满意程度越高，越可以增加用户黏性，提升持续交易的可能。例如用户参与到产品的迭代设计过程，形成用户社群，用户参与产品营销环节等，均可为生态系统创造出更高的价值。
其次，生态系统内主体的数量和质量关系到生态系统的健康运转程度。企业若要提升整个生态系统的价值空间，需要提升生态系统的丰富程度，引入互补性或多元化的利益相关方。而后通过系统内商业模式的不断迭代升级帮助相关方做大做强，唤醒和挖掘现有生态系统沉睡的资源，促进整个生态系统的繁荣。例如，美团作为其餐饮生态系统内的核心企业，不仅需要与尽可能多的用户、商户、快递员构建连接以壮大其生态系统，还需要不断运用自身资源能力为平台上的餐厅赋能，提升整个生态系统的价值创造能力。美团在帮助入驻平台的餐厅提升竞争力的同时，亦使得多个利益相关方在该生态系统内共同获利。当生态系统中积累了足够多的利益相关方，并实现优质资源能力的充分交易，生态系统就将实现“1+1>2”的正反馈，创造更高的价值增值。
生态模式的价值分配方式
“利可共不可独”，在价值创造与价值衡量的基础之上，核心企业应当主导合理的价值分配方式，实现有效激励，维系生态系统持续发展。这就决定了生态系统的价值分配方式必须满足两个原则：所有利益相关方必须获得与其贡献的价值和资源相应的收益（人人分到价值）；各个相关方参与该生态系统获得的收益，应当高于其所投入资源能力的机会成本（价值空间足够）。而对于不同的模式或生态系统，可以有不同的价值分配方式，例如固定剩余分成，价差模式，进场费、过路费模式，等等。焦点企业原则上应以生态系统整体利益最大化为出发点，满足利益相关方的发展需求，这样才能让生态模式的稳定性较高，具有可持续性。另外，一个优秀的交易分配方式可以激励利益相关者为生态系统贡献更多的价值。例如企业在与资本合作方共同制定价值分配方式时，不应仅关注到金融资源的回报率，还需要进一步考虑到资本方可能带来的产业资源、技术资源、用户资源，为这部分资源能力提供回报，并激励资本方继续为生态系统带来多种资源能力。 重构生态模式的范式
海尔的共赢增值表是生态模式的管理工具范式，可以帮助企业构建并持续优化生态模式。基于上文提出的价值创造逻辑、衡量标准，以及分配方式，需要一个新管理工具有效引导企业及其内部主体设计生态模式，并对其产生的生态价值进行精准衡量。为了解决此问题，海尔率先提出“共赢增值表”。共赢增值表既能指导传统企业生态模式重构，又能引导动态的生态模式升级，双管齐下、循序渐进，是海尔手上的一把利器。
海尔生态化的本质原因在于家电行业竞争激烈，产品迭代速度快，龙头企业之间技术储备接近。为了寻求破局之道，海尔提出“人单合一”模式，将企业重构为“平台、小微、创客”的网络化结构，小微成为创新和决策的基础单元。共赢增值表正是为了能高效、快速地指引海尔的小微体快速实现生态化转型而诞生的。以“乐家”“日日顺水站”“雷神”等为代表的诸多生态小微都通过共赢增值表的指引逐步重构生态模式，并在不断地迭代其共赢增值表的过程中升级。
1.改变观念。
海尔重构企业生态系统的第一要素是改变观念，将价值创造的逻辑从单打独斗提升到打群架的生态层面。基于波特价值链的传统战略理论把目光局限在了价值链内部，研究如何构建自身竞争优势以分到更多的“蛋糕”。生态模式的价值创造逻辑则是跳出价值链和企业自身视野，将焦点放在和其他利益相关者一起做大整个蛋糕上，把企业从与上下游的零和博弈中解放出来。张瑞敏在海尔生态化转型实践中也为共赢增值表提出了思想基础：从生态视角切入，强调利益相关方的价值共创、价值共享。其核心逻辑正是从整个生态出发，通过把生态做大来实现价值空间的放大，进而焦点企业与利益相关方从生态中获益，实现股东利益的最大化。
共赢增值表的设计体现了海尔基于生态的价值创造逻辑。其中“用户资源”与“资源方”两项衡量生态系统中节点的数量和紧密程度，体现了生态系统的规模边界与潜在的价值空间大小。“用户增值分享”衡量了生态系统中各个利益相关方获取的价值；“收入”“成本”与“边际收益”衡量了焦点企业在生态中获取的价值。共赢增值表以“生态”为首要观念，聚焦于生态系统的发展，其次关心生态中利益相关方获取的价值，最后着眼焦点企业获取的价值，以此为海尔重构企业生态提供清晰的逻辑支撑。
2.更换标尺。
与传统企业价值不同的是，生态模式的价值创造是焦点企业与各个利益相关方共同创造的价值总和，其价值总和也需要用新的标尺重新测量。共赢增值表则通过“用户资源”和“资源方”两个标尺衡量生态价值。
用户是生态系统的重要资源。张瑞敏曾讲过“任何不基于用户交互而發起的生产都应该被叫停”。用户的连接紧密程度越深，对企业的价值越大，因此共赢增值表按照小微体与用户连接的紧密度，将用户资源分级为“交互用户”“活跃用户”“用户创客”和“终身用户”。海尔旗下小微“雷神”正是遵从着这样的理念，充分利用了用户资源实现生态系统内的价值共创。2013年雷神发布首批产品之后，通过附赠QQ群卡片的手段建立起一个300多人的种子用户群，全流程交互参与到第二批雷神的设计、研发、测试的全过程。如今，借助交互社群、粉丝大会和交互阵地等渠道，雷神已实现以用户为中心的产品快速迭代方法。
“资源方”也是相同的道理，资源方在新的价值创造逻辑下是焦点企业的战友，能直接地帮助焦点企业扩大生态系统的总价值。共赢增值表将资源方也分级为“交互资源方”和“活跃资源方”，前者衡量总数量，后者衡量紧密连接的资源方数量。资源方的数量越多、与海尔联系越紧密，生态系统能创造的价值总和也就越高。
在生态模式下，共赢增值表利用“用户”和“资源方”这两把标尺衡量了生态系统中的用户和资源方的潜在价值，这些价值无法被直接定价，但却是生态系统的价值空间中不可或缺的一部分。
3.提升格局。
在生态模式下，企业的价值获取源于其在生态系统中贡献的价值创造。对海尔而言，通过构建生态共同创造价值并设置合理的价值分配机制，比在价值链上与相关者争夺利润更有利于维持生态系统的可持续发展。
共赢增值表中的“用户增值分享”就是起到“分蛋糕”的作用，例如，第一项“资本分享”代表外部投资者获得的股权收益，表示外部投资方提供的资本、带来的专业资源产生的价值增值；第二项“资源分享”，即与焦点企业共创的各个资源方获得的收益；第三项“创客分享”，就是焦点企业的员工在创业发展过程中获取的薪酬；当用户通过参与产品迭代、担当意见领袖等方式进入生态系统的价值创造中时，一部分价值增值分配到第四类“用户分享”。
实际上，在共赢增值表所关注的现金形式的增值分享以外，还应将焦点企业分享给其利益相关者的非现金形式的资源能力纳入评价体系。如技术、数据、金融、服务能力等方面的支持等，能够更好地服务核心用户，实现对焦点企业的“赋能”；亦能够帮助其利益相关者服务自身用户，实现“使能”，实现双赢。
4.持续优化。
重构生态模式只是生态竞争的开始。当企业基于生态系统进行价值创造，其所处环境变化的可能性会更加剧烈。环境的不确定性因素包括用户需求的转变，利益相关者的能力和诉求变化，以及竞争对手的新动向等。这要求企业管理者既要有空间上的格局观，又要有时间上的动态观，持续优化生态系统。共赢增值表及配套运行机制形成了可供遵循的优化路径，帮助生态小微灵活应对上述问题，不偏离生态竞争的主赛道。
生态小微的共赢增值表投入使用后，海尔的财务共享平台可通过数字报表系统实时显示表中各项数据，定期显示目标值与实际值差距。数据反馈到生态小微，由小微分析问题，提出解决方案。这种“显差关差”机制帮助生态小微捕获生态系统各项指标存在的问题，提出整体优化方案。2014年成立的“日日顺水站”就是运用共赢增值表优化业务模式，创造了多方共赢的小微生态。
生态系统模式抉择
就像企业与企业之间存在竞争一样，生态系统与生态系统之间同样存在竞争。而生态系统间的竞争更为残酷，一旦生态系统在竞争中落败，系统内的各利益主体均可能受到不同程度的打击。这使得焦点企业一定要慎重决定其生态系统的边界以及生态系统内的商业模式。由于同一类生态系统，焦点企业和利益相关方的商业模式可以不同，各生态系统和其中焦点企业的竞争优势是不一样的，故而对生态系统内模式的顶层设计、时时迭代就变得极为重要。 企业从一个商业模式转化为另一个商业模式是要付出转化成本的，基于共赢增值表可以通过“生态成本”一项提前预估这部分转化成本的大小，并综合价值创造和转化成本，为是否向新模式转型提供决策参考。这可以防止企业盲目进行模式升级，而走向错误方向。当然，目前的共赢增值表在这个方面还不够完善，未来还有很大的提升空间。
借鉴并应用共赢增值表
借鉴共赢增值表重构生态系统，企业需要做足准备活动，从组织、流程与企业文化三个方面打好基础。
越是离消费者更近的行业，客户个性化、多元化的需求越明显，就更加需要通过重构生态系统加强竞争力。深入连接生态系统内的各相关者、提升各方的资源交易程度、增加生态系统总价值创造、提升生态系统的竞争力是此类企业的共同需求。
以购物中心为例，电商分流了线下门店销售份额、同时大量奢侈品消费向海外分流，使得购物中心仅有的“地块”价值创造能力大幅降低，对传统租金模式提出了挑战。购物中心破局要点之一在于深挖相关者的多元需求，结合资源能力互补的相关企业构建多元生态。例如西蒙作为购物中心行业的领军企业，为帮助商场内的零售商创办了西蒙时尚杂志，为其实现销售引流；万达则依靠电影院业务，在文化产业形成大量合作关系，重构其生态系统。
将共赢增值表针对这些企业所处行业特点进行合理的改造，能够有效帮助其构建及优化生态模式。当然，在使用共赢增值表之前，企业需要做好准备，从组织架构、运营流程和企业文化三个角度入手对企业进行改造。
重构组织，激活神经末梢
一般而言，绝大多数大型制造业企业近數十年来都采用科层制为主的组织架构。这种自上而下的组织架构能够在静态竞争环境下高效率地调动企业资源进行生产，但在当下的生态竞争中，则缺乏敏锐发掘消费者需求的能力，无法适应迅猛变化的市场。
而类似海尔的中间化组织则提升了企业的敏捷度。小微具有更大的决策权，这对于生态系统尤为重要。相对管理层而言，一线生产者直接面对市场，能更好地察觉到消费者的需求，从而实现产品的快速升级迭代过程。因此，企业管理层需要将生产决策权下放到一线生产者，构建自下而上的生产决策反馈机制，从而对消费者需求做出快速响应。与此同时，管理层应当匹配激励机制，引导一线生产者积极寻找外部合作者构建生态，并提供灵活的金融支持。
调整流程，加速信号反馈
企业往往有一套固定的运营流程，根据财务报表、KPI指标以及行业专有指标来发现企业整体与局部尚待改进的问题。然而在生态竞争中，外部市场、技术、模式往往瞬息万变，传统的管理系统容易过于关注企业内部问题，而失去对生态和市场的洞察。
生态企业需要在内部指标考核以外，将生态系统健康度、生态价值等指标纳入定期检查反馈系统，并将这些指标细化到部门、员工的绩效考核中，匹配对应的激励、惩罚机制。对于外部环境、生态模式与生态指标三者的全方位关注有助于企业及时调整策略。
再塑文化，升级认知维度
企业的最终目的是自身利益的最大化，但短期过度追求损益指标虽能使得焦点企业价值最大化，但会损害生态整体价值和发展潜力。更优的策略是通过生态的共同繁荣来实现企业价值的不断提升。在使用共赢增值表一类工具的过程中，企业若不能做到生态价值的理解和认同，即使勉强执行，长期来看仍会回到自身战略角度的传统思维，必然无法打通生态模式。
生态转型根本上需要靠管理者和执行者的思维方式转变。因此，一方面管理者需要坚定决心升级认知维度，另一方面企业需要通过员工培训、试点推广、长期实践来深化生态意识，实现企业整体的认知升级。
本文作者王子阳是清华大学经管学院博士研究生；魏炜是北京大学汇丰商学院管理学教授；朱武祥是清华大学经管学院公司金融学教授。