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平台网络效应与消费互联网寡头格局
可能平台对中国人具有文化上的某种吸引力，是内圣外王的人格追求在商场上的投影。它因承诺网络效应而迷人，而网络效应之所以让人趋之若鹜，在于它暗示大者恒大。商业史上的指数级增长大都由平台模式及其网络效应创造，与之对应的是消费互联网寡头格局。
互联网企业于世纪之交崛起于数字空间，对实体世界发起了三波“进击”，每次都试图利用平台模式实现其目标。第一波是2010年以前，对若干传统产品或服务的颠覆性攻击，进击范围主要是与互联网接壤的周边，成就斐然；第二波是2010年以后，仍然针对传统产品或服务，但进击范围进一步扩展，以共享经济、O2O和智能硬件为代表，成败各半；第三波是在2015年以后互联网企业对企业服务领域的进击，也就是所谓的产业互联网。继而将阐明，随着其进击的市场与实体世界日趋融合，平台网络效应日趋局促，寡头格局日趋动摇。
产业互联网生态共同体
不同于消费互联网各大生态俨然割据王国，产业互联网是一个生态共同体。与消费互联网的短链不同，产业互联网是长链，从要素到价值，由生态共同体完成：产业互联网要素被集成整合为解决方案提供给传统企业，利用该解决方案传统企业可推动其生态产业互联化，进而呈现给最终客户个性化的服务体验。互联网企业试图构建生态以强化产业互联网解决方案提供能力，而本就具备供应链、品牌影响力的传统企业则利用产业互联网解决方案重构、扩张其生态，进而取悦消费者。当然，在面向最终消费者时，消费互联网亦扮演角色。各利益相关者希冀发展自身生态。
因此，讨论产业互联网时需要区分产业互联网要素、产业互联网解决方案以及不同立场的产业互联网生态。产业互联网要素是生鲜，产业互联网解决方案则是精致晚餐。至于产业互联网生态，要素提供者、解决方案提供者、生产服务提供者和最终产品服务提供者，都有可能从自身立场（如商业模式）出发建立相应的公司生态。生态共同体作为所有立场的共同容器，涵盖从产业互联网要素到消费者价值的全流程。
生态是生态主控制下的单中心组织，而生态共同体是各大生态构成的多中心组织。消费互联网的短链特征下，企业着眼于自身生态建设，生态间对抗大于合作。产业互联网的长链特征下，互联网企业既无法独自完成要素供给，也无法直接满足用户需求，生态共同体成为核心。由于对生态共同体的话语权低于对自身生态的话语权，共同体层面的对抗很难形成，而原来的生态对抗在共同体格局下则成了局部气候。竞争和对抗仍然存在，但不再完全由互联网企业左右。顺势而为的结果，可能反过来影响消费互联网的格局，这是后话。
生态共同体的复杂性和动态性，体现在各种商业逻辑的交织渗透。传统行业强调价值链逻辑，由供给侧规模经济主导。消费互联网强调平台逻辑，由网络效应即需求侧规模经济主导。产业互联网服务由解决方案逻辑主导，强调整合资源帮助企业客户解决个性化的复杂问题。这三种逻辑，可以形象地理解为，规模经济驱动的一对多，网络效应驱动的多对多，以及不论经济性但求解决问题的多对一。产业互联网浪潮下，互联网企业要适应从平台逻辑向解决方案逻辑的转变，而传统企业则需要吸收平台逻辑的合理因素，改造其传统的链式生态系统。同时，IT企业已尝试转型为广纳开发者的云平台以及传统企业的联合运营合作伙伴。
生态共同体的复杂性和动态性，还体现在企业占位的不确定性。把生态共同体涉及的所有环节拆解为若干角色，企业可能占据其中一个或多个。同类企业完全可能选择不同的角色占位。比如，在零售领域，阿里自己扮演（或整合）传统零售商的角色，而腾讯明确只扮演助手和使能者，而京东看起来处于中间。百度最近发布Apollo enterprise，直接扮演解决方案提供商角色，而不僅是Apollo这一核心要素的提供者。阿里更是直接与上汽成立合资公司斑马，定位于解决方案提供商。传统企业中的佼佼者亦不甘寂寞，红领、海尔、徐工、富士康等积极谋求对其他传统企业输出经验，扮演先进要素提供者角色。
产业互联网初级阶段
尽管舆论进入了高潮，产业界需要清醒地认识到，我们将长期处于产业互联网初级阶段。消费互联网近二十年完成了要素积累，而目前扩散过程才刚刚开始，离大规模采纳带来的生产关系调整（即技术文明）还比较遥远。初级阶段的特征是，生态共同体的价值全流程还存在明显瓶颈，要素大规模扩散的条件尚未成熟。
解决方案瓶颈
领先要素提供者不一定是优秀的解决方案提供者。增量要素必须与存量要素结合才能创造价值。其中，包含行业理解、业务规律、企业流程、最佳实践等在内的领域知识（domain knowledge）是决定产业互联网解决方案价值的重中之重，但这恰恰难以传递扩散。
当前互联网企业从消费互联网转向产业互联网的客观基础，不是他们具备了2B的能力，而是互联网技术对各行业的渗透扩散存在巨大势能。然而，势能的释放目前卡在要素融合这一门槛上。产业互联网初级阶段的现实，突出体现在，掌握先进要素的互联网企业缺乏把这种要素转化为传统企业生产力的能力，而具备服务传统企业能力的IT企业，却缺乏相应的生产要素和商业运作经验。还体现在，传统企业缺乏顶层设计及整合上述两类供应商的能力。
解决方案是方案提供方与企业客户共同智慧的结晶。企业客户参与的分量与程度，要远远超出了所谓的消费者参与。当且仅当企业客户能够接纳、消化这些要素，使之与自身生产过程紧密结合，解决方案的价值承诺才可能实现。这是为何在新零售领域，互联网厂商都采取资本开路的策略，与传统零售商紧密合作。但常识告诉我们，这种途径只可能用于若干行业，不可能适用于产业互联网的全部市场。
也就是说，在新零售这个明星市场，互联网企业巨资获取领域知识和客户支持，充当解决方案整合者，但整体而言，产业互联网要素由谁去整合为解决方案目前尚不明朗。IT行业不乏行业解决方案集成商，但中国的集成商普遍做成了低附加值的外包模式，按人头计费是主要商业模式，创造性严重不足。另一方面，互联网企业目前可能延续以我为主的心态，拒绝被集成。在企业服务领域，多厂家集成司空见惯，因为解决方案一定以客户需要而非自身产品为出发点。互联网企业短期内可能难以真正接受这一点，从而制约技术扩散和融合创新。此外，一个潜在的困难是，数据通常是产业互联网解决方案的重要价值要素，但它很难商品化整合。互联网企业不得不在自身边界内进行相关操作，客观上制约了可集成性。 生态协作瓶颈
解决方案的实施是更大的瓶颈。产业互联网解决方案实施通常涉及商业模式变革，这不是单纯的技术问题，通常要求组织上的适应性调整。
这里的组织是广义的。笔者称为生态协作瓶颈的问题，包括以下三方面：首先，涉及新旧商业模式并行导致的利益冲突、文化冲突、能力差距等问题，架构变革、流程再造和人力资源调整通常是必要的。其次，涉及企业边界之外的主体，比如用户、供应链和渠道，乃至更广泛的跨界互补者时，企业需要协同这些环节同时发力，不至于出现明显短板以至于影响系统效能。最后，在某些行业，即使一切顺利，基于过往实践的监管制度和政策安排可能成为大规模推广的关键障碍。游说行为将不可避免。
这里的生态，特指传统企业的产业互联网生态，指那个将其协作结果以“数字+实体”产品或服务形式提供给消费者的网络。田溯宁提出产业互联网时，一个配套概念叫客户运营商，意指在产业互联网时代，每个传统企业都应该建立客户运营的理念，与客户建立持续的、可管理、可运营的联系，而不是仅仅关注产品销售。这里的生态就是指客户运营商的生态。各种互联网服务可能作为要素被整合入该生态，但客户界面将掌握在传统企业手中。这种情形，好比小米与京东、天猫合作却同时掌控其用户，并与小米生态链共享这种联系。
生态协作瓶颈的存在，意味着把产业互联网解决方案仅仅视为集成商与其直接客户（通常是某个部门）的互动结果仍然远远不够。一个产业互联网生态很可能同时涉及内生态和外生态，协调这样一个巨大的组织，是艰巨但不得不面对的任务。
产业互联网市场攻守
可以用图1（见下页）所示的矩阵描述产业互联网格局。各行业数字化进程都离不开产业互联网生态共同体，但不同行业特征下可能出现不同的主导力量。两个行业因素尤其重要。一是中小企业占比。在中国，关键性产业通常还是大中型企业主导。二是数字化红利。在某个特定时点对某个特定行业，产业互联网有可能带来商业模式颠覆，有可能只带来运营效率提升。这样，得到四个象限。注意，随着时间推移，同一行业所处的位置可能发生变化。
在右上象限的行业，数字化红利大、中小企业占比高，通过平台赋能、资本整合、直接进入等策略，互联网企业主导行业数字化进程的可能性较大。零售就是这样的行业。实际上，目前互联网企业把零售行业当作产业互联网化的标杆战场，不仅通过赋能使能的方式整合中小企业，并且还通过资本的方式直接谋求对龙头企业的控制。这两种策略，后者是不正常的，不可持续的，是特殊阶段的特殊行为，不可能成为产业互联网的一般策略。
上述策略在数字红利低、中小企业占比低的左下象限行业难以奏效，也缺乏相应的激励，因而该象限的行业数字化将由传统企业主导。由于缺乏互联网企业这个牵引者，或者说鲢鱼，该领域的数字化更多依靠传统行业内部孕育的力量。
對于数字化红利高但大中型企业为主的左上象限行业，互联网企业努力强化解决方案提供能力，而该领域的领头羊亦可能强调自主数字化进而具备对外输出的潜在可能。这将促成复杂的跨界竞合和激烈的技术性并购，并且焦点可能随着时间推移而演变。比如，汽车行业在风险资本的推动下，以互联网和IT为牵引，先进生产要素已经初具规模，但如何把解决方案部署到量产车上，不得不寄望于车厂在未来发挥主力军作用。
产业互联网红利相对较低而中小企业占比较高的右下象限行业，短期来看，更可能通过功能性、工具性平台的跨行业水平扩张覆盖。这时，互联网化的IT企业依托渠道和产品优势，可能比纯粹的互联网企业有优势。中期来看，当优秀的原生性产业互联网企业（不是提供商而是运营商）找到了提升红利的方法，各种资本可能入局支持其整合市场。
值得强调的是，以上所有动态都指向传统企业数字化水平提高。最终，传统企业中将涌现出新型互联网企业，而互联网企业将涌现出新型传统企业，这就是要素渗透的预期成果。
总结与建议
从PC互联网到移动互联网是同一市场的升级，从消费互联网到产业互联网是不同市场的切换。这种不同突出体现在消费者与企业作为两个完全不同的客户群上，导致了网络效应的褪色。网络效应仍然是竞争优势的来源之一，但不再足以导致大者恒大，也不足以驱动指数级增长。这意味着，与消费互联网相比，产业互联网在格局上将更分散，在推进上将更缓慢，而技术采纳者即大中型传统组织将成为主力军。以互联网企业为核心的产业互联生态与以传统企业为核心的产业互联生态的复杂竞合，将呈现为一个充满活力的产业互联网生态共同体，共同推进技术要素的加速扩散和行业数字化转型。
大致上，互联网企业和传统企业似乎都存在一个双核战略。互联网企业的双核是指赋能传统企业和撸起袖子自己干，而传统企业的双核意味着大力吸纳互联网新要素和对外输出产业资源。双核孰轻孰重，则因地制宜，因势利导，因人而异，没有统一答案。
本文作者系剑桥大学制造管理研究院博士研究生，入学前在TMT领域具有十年战略研究经验。
可能平台对中国人具有文化上的某种吸引力，是内圣外王的人格追求在商场上的投影。它因承诺网络效应而迷人，而网络效应之所以让人趋之若鹜，在于它暗示大者恒大。商业史上的指数级增长大都由平台模式及其网络效应创造，与之对应的是消费互联网寡头格局。
互联网企业于世纪之交崛起于数字空间，对实体世界发起了三波“进击”，每次都试图利用平台模式实现其目标。第一波是2010年以前，对若干传统产品或服务的颠覆性攻击，进击范围主要是与互联网接壤的周边，成就斐然；第二波是2010年以后，仍然针对传统产品或服务，但进击范围进一步扩展，以共享经济、O2O和智能硬件为代表，成败各半；第三波是在2015年以后互联网企业对企业服务领域的进击，也就是所谓的产业互联网。继而将阐明，随着其进击的市场与实体世界日趋融合，平台网络效应日趋局促，寡头格局日趋动摇。
产业互联网生态共同体
不同于消费互联网各大生态俨然割据王国，产业互联网是一个生态共同体。与消费互联网的短链不同，产业互联网是长链，从要素到价值，由生态共同体完成：产业互联网要素被集成整合为解决方案提供给传统企业，利用该解决方案传统企业可推动其生态产业互联化，进而呈现给最终客户个性化的服务体验。互联网企业试图构建生态以强化产业互联网解决方案提供能力，而本就具备供应链、品牌影响力的传统企业则利用产业互联网解决方案重构、扩张其生态，进而取悦消费者。当然，在面向最终消费者时，消费互联网亦扮演角色。各利益相关者希冀发展自身生态。
因此，讨论产业互联网时需要区分产业互联网要素、产业互联网解决方案以及不同立场的产业互联网生态。产业互联网要素是生鲜，产业互联网解决方案则是精致晚餐。至于产业互联网生态，要素提供者、解决方案提供者、生产服务提供者和最终产品服务提供者，都有可能从自身立场（如商业模式）出发建立相应的公司生态。生态共同体作为所有立场的共同容器，涵盖从产业互联网要素到消费者价值的全流程。
生态是生态主控制下的单中心组织，而生态共同体是各大生态构成的多中心组织。消费互联网的短链特征下，企业着眼于自身生态建设，生态间对抗大于合作。产业互联网的长链特征下，互联网企业既无法独自完成要素供给，也无法直接满足用户需求，生态共同体成为核心。由于对生态共同体的话语权低于对自身生态的话语权，共同体层面的对抗很难形成，而原来的生态对抗在共同体格局下则成了局部气候。竞争和对抗仍然存在，但不再完全由互联网企业左右。顺势而为的结果，可能反过来影响消费互联网的格局，这是后话。
生态共同体的复杂性和动态性，体现在各种商业逻辑的交织渗透。传统行业强调价值链逻辑，由供给侧规模经济主导。消费互联网强调平台逻辑，由网络效应即需求侧规模经济主导。产业互联网服务由解决方案逻辑主导，强调整合资源帮助企业客户解决个性化的复杂问题。这三种逻辑，可以形象地理解为，规模经济驱动的一对多，网络效应驱动的多对多，以及不论经济性但求解决问题的多对一。产业互联网浪潮下，互联网企业要适应从平台逻辑向解决方案逻辑的转变，而传统企业则需要吸收平台逻辑的合理因素，改造其传统的链式生态系统。同时，IT企业已尝试转型为广纳开发者的云平台以及传统企业的联合运营合作伙伴。
生态共同体的复杂性和动态性，还体现在企业占位的不确定性。把生态共同体涉及的所有环节拆解为若干角色，企业可能占据其中一个或多个。同类企业完全可能选择不同的角色占位。比如，在零售领域，阿里自己扮演（或整合）传统零售商的角色，而腾讯明确只扮演助手和使能者，而京东看起来处于中间。百度最近发布Apollo enterprise，直接扮演解决方案提供商角色，而不僅是Apollo这一核心要素的提供者。阿里更是直接与上汽成立合资公司斑马，定位于解决方案提供商。传统企业中的佼佼者亦不甘寂寞，红领、海尔、徐工、富士康等积极谋求对其他传统企业输出经验，扮演先进要素提供者角色。
产业互联网初级阶段
尽管舆论进入了高潮，产业界需要清醒地认识到，我们将长期处于产业互联网初级阶段。消费互联网近二十年完成了要素积累，而目前扩散过程才刚刚开始，离大规模采纳带来的生产关系调整（即技术文明）还比较遥远。初级阶段的特征是，生态共同体的价值全流程还存在明显瓶颈，要素大规模扩散的条件尚未成熟。
解决方案瓶颈
领先要素提供者不一定是优秀的解决方案提供者。增量要素必须与存量要素结合才能创造价值。其中，包含行业理解、业务规律、企业流程、最佳实践等在内的领域知识（domain knowledge）是决定产业互联网解决方案价值的重中之重，但这恰恰难以传递扩散。
当前互联网企业从消费互联网转向产业互联网的客观基础，不是他们具备了2B的能力，而是互联网技术对各行业的渗透扩散存在巨大势能。然而，势能的释放目前卡在要素融合这一门槛上。产业互联网初级阶段的现实，突出体现在，掌握先进要素的互联网企业缺乏把这种要素转化为传统企业生产力的能力，而具备服务传统企业能力的IT企业，却缺乏相应的生产要素和商业运作经验。还体现在，传统企业缺乏顶层设计及整合上述两类供应商的能力。
解决方案是方案提供方与企业客户共同智慧的结晶。企业客户参与的分量与程度，要远远超出了所谓的消费者参与。当且仅当企业客户能够接纳、消化这些要素，使之与自身生产过程紧密结合，解决方案的价值承诺才可能实现。这是为何在新零售领域，互联网厂商都采取资本开路的策略，与传统零售商紧密合作。但常识告诉我们，这种途径只可能用于若干行业，不可能适用于产业互联网的全部市场。
也就是说，在新零售这个明星市场，互联网企业巨资获取领域知识和客户支持，充当解决方案整合者，但整体而言，产业互联网要素由谁去整合为解决方案目前尚不明朗。IT行业不乏行业解决方案集成商，但中国的集成商普遍做成了低附加值的外包模式，按人头计费是主要商业模式，创造性严重不足。另一方面，互联网企业目前可能延续以我为主的心态，拒绝被集成。在企业服务领域，多厂家集成司空见惯，因为解决方案一定以客户需要而非自身产品为出发点。互联网企业短期内可能难以真正接受这一点，从而制约技术扩散和融合创新。此外，一个潜在的困难是，数据通常是产业互联网解决方案的重要价值要素，但它很难商品化整合。互联网企业不得不在自身边界内进行相关操作，客观上制约了可集成性。 生态协作瓶颈
解决方案的实施是更大的瓶颈。产业互联网解决方案实施通常涉及商业模式变革，这不是单纯的技术问题，通常要求组织上的适应性调整。
这里的组织是广义的。笔者称为生态协作瓶颈的问题，包括以下三方面：首先，涉及新旧商业模式并行导致的利益冲突、文化冲突、能力差距等问题，架构变革、流程再造和人力资源调整通常是必要的。其次，涉及企业边界之外的主体，比如用户、供应链和渠道，乃至更广泛的跨界互补者时，企业需要协同这些环节同时发力，不至于出现明显短板以至于影响系统效能。最后，在某些行业，即使一切顺利，基于过往实践的监管制度和政策安排可能成为大规模推广的关键障碍。游说行为将不可避免。
这里的生态，特指传统企业的产业互联网生态，指那个将其协作结果以“数字+实体”产品或服务形式提供给消费者的网络。田溯宁提出产业互联网时，一个配套概念叫客户运营商，意指在产业互联网时代，每个传统企业都应该建立客户运营的理念，与客户建立持续的、可管理、可运营的联系，而不是仅仅关注产品销售。这里的生态就是指客户运营商的生态。各种互联网服务可能作为要素被整合入该生态，但客户界面将掌握在传统企业手中。这种情形，好比小米与京东、天猫合作却同时掌控其用户，并与小米生态链共享这种联系。
生态协作瓶颈的存在，意味着把产业互联网解决方案仅仅视为集成商与其直接客户（通常是某个部门）的互动结果仍然远远不够。一个产业互联网生态很可能同时涉及内生态和外生态，协调这样一个巨大的组织，是艰巨但不得不面对的任务。
产业互联网市场攻守
可以用图1（见下页）所示的矩阵描述产业互联网格局。各行业数字化进程都离不开产业互联网生态共同体，但不同行业特征下可能出现不同的主导力量。两个行业因素尤其重要。一是中小企业占比。在中国，关键性产业通常还是大中型企业主导。二是数字化红利。在某个特定时点对某个特定行业，产业互联网有可能带来商业模式颠覆，有可能只带来运营效率提升。这样，得到四个象限。注意，随着时间推移，同一行业所处的位置可能发生变化。
在右上象限的行业，数字化红利大、中小企业占比高，通过平台赋能、资本整合、直接进入等策略，互联网企业主导行业数字化进程的可能性较大。零售就是这样的行业。实际上，目前互联网企业把零售行业当作产业互联网化的标杆战场，不仅通过赋能使能的方式整合中小企业，并且还通过资本的方式直接谋求对龙头企业的控制。这两种策略，后者是不正常的，不可持续的，是特殊阶段的特殊行为，不可能成为产业互联网的一般策略。
上述策略在数字红利低、中小企业占比低的左下象限行业难以奏效，也缺乏相应的激励，因而该象限的行业数字化将由传统企业主导。由于缺乏互联网企业这个牵引者，或者说鲢鱼，该领域的数字化更多依靠传统行业内部孕育的力量。
對于数字化红利高但大中型企业为主的左上象限行业，互联网企业努力强化解决方案提供能力，而该领域的领头羊亦可能强调自主数字化进而具备对外输出的潜在可能。这将促成复杂的跨界竞合和激烈的技术性并购，并且焦点可能随着时间推移而演变。比如，汽车行业在风险资本的推动下，以互联网和IT为牵引，先进生产要素已经初具规模，但如何把解决方案部署到量产车上，不得不寄望于车厂在未来发挥主力军作用。
产业互联网红利相对较低而中小企业占比较高的右下象限行业，短期来看，更可能通过功能性、工具性平台的跨行业水平扩张覆盖。这时，互联网化的IT企业依托渠道和产品优势，可能比纯粹的互联网企业有优势。中期来看，当优秀的原生性产业互联网企业（不是提供商而是运营商）找到了提升红利的方法，各种资本可能入局支持其整合市场。
值得强调的是，以上所有动态都指向传统企业数字化水平提高。最终，传统企业中将涌现出新型互联网企业，而互联网企业将涌现出新型传统企业，这就是要素渗透的预期成果。
总结与建议
从PC互联网到移动互联网是同一市场的升级，从消费互联网到产业互联网是不同市场的切换。这种不同突出体现在消费者与企业作为两个完全不同的客户群上，导致了网络效应的褪色。网络效应仍然是竞争优势的来源之一，但不再足以导致大者恒大，也不足以驱动指数级增长。这意味着，与消费互联网相比，产业互联网在格局上将更分散，在推进上将更缓慢，而技术采纳者即大中型传统组织将成为主力军。以互联网企业为核心的产业互联生态与以传统企业为核心的产业互联生态的复杂竞合，将呈现为一个充满活力的产业互联网生态共同体，共同推进技术要素的加速扩散和行业数字化转型。
大致上，互联网企业和传统企业似乎都存在一个双核战略。互联网企业的双核是指赋能传统企业和撸起袖子自己干，而传统企业的双核意味着大力吸纳互联网新要素和对外输出产业资源。双核孰轻孰重，则因地制宜，因势利导，因人而异，没有统一答案。
本文作者系剑桥大学制造管理研究院博士研究生，入学前在TMT领域具有十年战略研究经验。