说起隐形冠军，自然会想到德国的中小企业，以及提出这一概念的德国管理学家赫尔曼·西蒙。近年来，隐形冠军现象和企业实践越来越引起社会各界的关注、讨论和传播。与大企業相比，隐形冠军是一个怎样的存在？什么样的企业才称得上“隐形冠军”？其成长壮大有何秘诀？对广大中小企业来说有何借鉴和启迪？

何为隐形冠军？为何隐形？

　　隐形冠军这一说法来源于西蒙对“德国企业之问”的调研结果，及其对德国世界级中小企业群体的集中称谓。
　　1986年的某一天，哈佛大学商学院教授西奥多·利维特在德国的杜塞尔多夫与西蒙一起聊到当时联邦德国（西德）的出口问题，发现了一个奇特的现象，经济总量不及美国1/4的西德，出口却连续多年高居世界第一位，这是德国企业的贡献吗？他们认为这肯定不是德国大企业的贡献，很可能与德国中小企业，尤其是那些在各自市场领域居于世界领先地位的中小企业密不可分，这就是西蒙的“德国企业之问”。
　　为回答这一问题，西蒙开始对德国中小企业进行研究。在他四处搜集这些企业名字时，便给他们起了一个绰号叫“隐形冠军”。其数量之庞大已远远超出他的预期，仅在德国就有超过500家这样的企业。德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的企业巨头，而是一些名不见经传，却在某一狭小行业里攀上顶峰的众多中小企业。
　　西蒙原以为隐形冠军只是根植于德意志民族对工作的自豪感，以及德国人的手工业传统之中，但随着研究范围的扩大，他发现几乎在世界的任何一个角落都可以找到隐形冠军企业的踪迹，其企业样本来自五大洲的14个国家，从美国到韩国，到南非到新西兰，甚至到中国和印度，莫不如此。西蒙对搜集到的500多家隐形冠军企业样本进行深入分析，1992年，其阶段性研究成果发表在《哈佛商业评论》杂志上。1996年，西蒙出版《隐形冠军：世界500强鲜为人知企业的成功之道》一书，提出有关隐形冠军的基本理论框架。2007和2009年，西蒙分别以德文和英文先后出版《21世纪的隐形冠军：鲜为人知的市场领袖们的成功秘诀》一书，揭示了1995年以来隐形冠军的发展历程，剖析了德语区隐形冠军企业在全球化浪潮中获得成功的国际市场领先策略。2012年，西蒙出版《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书，对隐形冠军理论进行全面总结，认为隐形冠军是向未来世界经济共同体进军的先锋。
　　西蒙对隐形冠军以及“德国企业之问”相关问题的研究先后持续了30多年。耐人寻味的是，西蒙本人于1985年成立的西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher & Partners）也成为了一家以战略、营销、定价和销售为核心业务的隐形冠军企业，被公认为营收管理和定价类咨询服务的全球领导者。
　　西蒙在总结德国、德语区以及世界其他地区居于全球市场领袖地位的中小企业成长经验的基础上，把隐形冠军界定为在全球细分市场中居于领导地位但却鲜为人知的中小型企业。作为一个合格的隐形冠军，必须符合以下三条标准。一是必须在他这个领域的全球市场上是世界前三强的公司，或者是某一大陆上名列第一的公司；或者说，是其各自领域的市场领袖或市场领导者，在制定游戏规则时扮演着非常活跃的角色；第二，必须是中小企业；三是企业的公众知名度低，不被大众所熟悉。
　　西蒙的研究发现，德国之所以具有强劲的出口竞争实力，与其拥有众多的隐形冠军是分不开的，他们贡献了60%-70%的出口量，撑起了“德国制造”的半边天，成为德国经济的主力军。这种趋势在过去和现在都没有太多变化，在未来的全球化和国际竞争中将会发挥更为重要的作用。
　　隐形冠军不仅是德国特有的现象，而且具有全球性意义。据不完全统计，世界范围内的市场领袖企业大约3000家左右，其中德语区有1533家，在全球共有320万名员工；而德国隐形冠军数量是最多的，共有1307家，雇佣140万员工，在出口中占1/4左右。
　　隐形冠军的产品覆盖了整个工业品、消费产品和技术服务等各领域，其中不知道有多少是我们每天都在使用的产品，如按钮、装订材料、咖啡原料贸易、缝纫针、育种、香精香料、酒店软件和温度通知技术等等。隐形冠军的平均年龄是66岁，其中38%的隐形冠军存在了100年以上，历史最为悠久的是全球领先的制造用于造纸工业的冷硬铸铁轧辊的德国SHW股份有限公司，其历史可追溯到1365年；目前生产着世界上3/4铝板轧机的德国阿亨巴赫公司，成立于1452年。
　　隐形冠军，为什么隐形？一方面是这类企业的产品都是不易被人察觉或看不见的，尤其是不为消费者所见，只是用在生产最终消费品流程当中，大多是B2B的产品。许多公司通过给机器、零部件、软件或进行配套生产和服务，或处于价值链的深层，或搞“内勤”工作，以致于自己的产品在最终产品和服务中不再能看到，失去了自己的身份和地位。还有些产品作为个体太微不足道了，以致于我们很少会考虑其供应商是谁，如纽扣、铅笔，以及饮料瓶上的标签等。另一方面是这类企业本身就喜欢隐身，喜欢做无名英雄，自己选择“沉默”，追求“隐姓埋名”。但隐形冠军在各自市场里所处的位置和优势，又与其隐蔽性是矛盾的。对于自己的直接客户，隐形冠军是绝不会“隐身”的。

对大多数隐形冠军来说，成为市场领袖，甚至全球市场领袖，都还只是一个小小的起点，只是他们的百年大计，甚至是几百年大计的一块基石，他们是站在未来的某处来遥控今日的企业经营的。

　　近年来，由于企业的持续增长及其在全球化中所处的领先地位，以及其他方面的原因，例如与资本市场的联系加强了；互联网的高透明度也不利于企业保密；企业自身规模的扩大，隐形冠军本身也需要顾问咨询；隐形冠军具有突出的市场地位和非凡的生存能力，他们的耐力和坚持，长久战略的成功等都给人留下深刻印象等等这些原因，使隐形冠军不可避免得到较多关注，越来越多的隐形冠军进入到公众视野，它们难以继续隐身，也无法再躲在静谧的世界里“闷声发财”。

隐形冠军何以炼成：坚守目标·不忘初心

　　目前关于隐形冠军成为市场领袖和中小企业佼佼者的分析和研究很多，众说纷纭。其实，隐形冠军的发展策略非常简单，那就是坚守企业的目标与愿景，不忘初心。
　　几乎每一个隐形冠军在初期就树立了大道至简的企业目标和愿景，那就是要当老大，成为市场领袖。这一远大志向和理想，是隐形冠军获得成功的源泉。对大多数隐形冠军来说，成为市场领袖，甚至全球市场领袖，都还只是一个小小的起点，只是他们的百年大计，甚至几百年大计的一块基石，他们是站在未来的某处来遥控着今日企业的经营的。市场领先地位不仅是隐形冠军的奋斗目标，更是对企业身份的一种认同。隐形冠军享有的“优质”市场份额，是企业通过创新、高人一等的效率以及上乘的服务获得的。
　　有形的市场领袖地位是由销售收入、市场份额等指标体现的。隐形冠军虽然重视市场份额，但是以一种长远而非急功近利的态度来看待的；无形的市场领袖（即市场精神领袖）是通过设定行业标准和企业标杆来实现对客户、竞争对手以及事后趋势的领导，包括技术领先、市场覆盖面广泛和产品质量卓越等。
　　隐形冠军清楚地了解到，市场精神领袖是因，市场份额是果。因此，市场领导者不仅是技术/创新、质量/品质，还有高端的属性、知名度、信誉、长久持续占有优势的基础，以及制定和创新技术标准，然后才是销售额和销量等指标。所有这些是通过能力获得的，而不是通过价格战。在有形市场领袖地位背后是一种更加深刻的精神力量，一种主动引领潮流的意志，一种“我的地盘我说了算”的霸气。
　　有了成为世界市场领袖的宏大梦想只是成功了一半，另一半就是目标的执行。在此过程中，隐形冠军必须要有长远的打算和充足的耐心，以及坚定而持久地夺取和捍卫市场领袖地位的决心。隐形冠军会把这些目标和愿景在企业内部不断重申，使之形成企业文化的核心精神，并通过企业内部上上下下对于目标和价值观的共同承诺来实现。
　　由于坚守企业的目标与愿景，隐形冠军能够长期占据市场领导地位，保持企业的灵活性和危机感，并不断持续创新，重新诠释行业的标准和规则，做到“流水不腐”。当然，市场领袖具有成本、营销、传播和员工士气等方面的优势，过去的领袖地位是今日和未来竞争力的基石，但创业容易守业难。
　　为了达成企业的目标与愿景，隐形冠军实施了两大看似矛盾的企业战略。一是集中关注于一个狭窄的细分市场，通过深入研发获得其独特产品，以及对业务的聚焦和深耕，最终成为世界一流企业。
　　狭窄的市场定义就是典型的利基市场，有时还会创造出一种市场。市场界定的过程本身就是企業战略的一部分，界定市场的标准因素，包括产品的适用性、客户群、产品/技术、价格水平和质量等。隐形冠军的特点是专心、专业和专注，集中于高度专业的市场，专注于强项；寻找利基市场，求深不求广；坚持走自己的路，很少多元化。西蒙认为，在统计中不足以单独构成一个产业的较小市场，才是典型的属于隐形冠军的天地。
　　关注狭窄市场的结果，一方面是成为超级利基主义者（Super nichist），在非常小的市场上建立起不可动摇的地位；另一方面是成为市场主人，开辟出一个完全属于自己的利基市场，在这一市场上基本没有竞争对手，整个市场独此一家，别无分店。他们的故事是整部“隐形冠军演义”中最隐秘的部分。
　　二是走国际化和全球化之路，这涉及到市场定位的空间因素。由于隐形冠军具有高超的外语水平和丰富的国际商业知识，以及强烈的出口动机，因此会主动“走出去”，成为全球企业，产品主要销往海外市场，外销比例高于50%。开始时可能并没有通过深思熟虑的、系统的模式进入海外市场，但它们具有国际化的思维和视野，起步早，行动迅速。在全球化过程中，隐形冠军倾向于建立自己的独立子公司进行生产，不通过第三方代理进行营销，以便与客户建立直接联系。
　　全球化可以帮助企业消化由于狭窄市场定位带来的市场风险，但也会给企业带来更大的管理复杂性。隐形冠军用自身的行动和成果证明了全球化不是大公司的专利，国际化本身是一个学习的过程，全球化也是一个长期持久的过程。
　　隐形冠军的这两大企业战略并不是随着时间推移逐步发展的，而是在公司发展的早期阶段就开始形成了。一旦隐形冠军选择了狭窄、专注和深入挖掘市场，即在产品和专用技术方面有独到造诣，实际上就已经把“所有的鸡蛋放在一个篮子里”了，因此，它们需要在商业活动的分布上，选择宽广和博大的地域，以全球视野和全球分销来配合这一策略。把小市场放到全球范围，也会获得规模经济和经验曲线效应。
　　隐形冠军把市场定位的“宽”与“窄”进行了微妙权衡，做到了对立统一。俗话说“隔行如隔山”，而不是“隔国如隔山”，隐形冠军正是利用了这一点，打通了单一市场和单一产品的价值链，实现了价值链的深度和市场广度的有机结合。
　　隐形冠军们的成功昭示的是一条以专注、专业和核心竞争力为基础的成长道路，同时也是全球化的成长模式，再小的帆船也能远航。

隐形冠军何以炼成：坚守常识·知行合一

　　除了目标愿景和两大企业战略外，隐形冠军的成功主要在于坚持常识，始终做到知行合一。因为这些因素并不是隐形冠军企业所独有的，其他任何企业也要面对，只不过是比谁做得更好，更能坚持，更接地气。
　　第一方面的常识是如何对待客户、创新和企业的竞争优势。
　　一是隐形冠军企业从非销售人员到管理层的每一位员工都与客户建立和保持着长期的、相互依存的密切关系，尽可能贴近客户，给客户提供一流的产品、价格、价值和服务，以及全面的系统解决方案。
　　二是坚持持续创新，包括技术、流程、研发强度、专利和创新精神等方面的创新，注重长期的持续性改进和改善，能够给客户提供丰富多彩的创新服务和产品；常常能够独辟蹊径，在无人问津之处开发出全新的市场。在面向国际市场开展科学技术创新上，隐形冠军堪称楷模，证明了“麻雀也能变凤凰”，小公司也能成为伟大的创新者。在未知的领域没有固定的法则，创新是一种持久的探索，一种反复试验的过程。 　　三是形成集中差异化竞争优势。在典型的隐形冠军市场中，竞争对手几乎不存在，但在国内的竞争非常激烈，在国际上的对手相对较少，基本上是寡头垄断市场。竞争就是为生存而进行的持久战争，获得竞争优势，包括必须是客户期望的、必须是客户可以觉察的、必须是可持续的并长久保持、不易被模仿等三个标准。
　　建立在超强自身能力之上的产品质量和售后服务的竞争优势，是隐形冠军能够长期保有的，也是很难为人所效仿的。近年来，隐形冠军在咨询和系统集成方面建立了新的以及难以模仿的竞争优势，提高市场新进入竞争者的门槛。
　　为保持竞争优势，隐形冠军遵循了生存原则（至少有一项优势别人无法替代）、机遇原则、一致性原则和感知原则。企业出众的表现不仅可以通过核心产品和服务因素来体现，如质量、技术、产品耐用性、价格等，还可以通过许多“软性”因素，如售后服务、送货、销售/发行、客户关系、客户培训、情报、通讯、品牌/形象等来实现。
　　综合来看，除产品质量之外，最持久的竞争优势是企业人员及与之相适应的各种流程，包括客户关系、以高资质技术人员为支持的优质服务、快速响应，以及乐于助人的亲善态度等。因此，产品质量、密切的客户关系和提供优质服务是竞争优势中非常难啃的“铁三角”。隐形冠军却偏偏拥有了这样的“铁三角”优势。
　　第二方面的常识，包括合作伙伴、企业文化、有效管理和融资等。
　　隐形冠军首先要面对诸如供应商、战略联盟以及各种形式的合作伙伴。不仅要处理好横向的竞争关系，还要协调好纵向的供应商与客户关系，以及关注企业生存的复杂环境，如产业集群、最挑剔的客户等。他们尽量把需要做的工作控制在公司内部，力求自力更生，制造深度接近60%，核心业务一般不外包，独立研发成为公司的最高秘密，隐形冠军就这样给人一种喜欢独来独往的印象。但在非核心业务，如法务、税务等，隐形冠军倾向于外包，不过外包业务对于系统整合者来说具有别样的意义。
　　其次是建设具有团队模式的企业文化。在隐形冠军企业里永远没有吃“闲饭”的人，员工的创造性是企业发展的重要力量源泉。公司的既定目标和价值观，得到全体员工的认同，根植于全体员工的认知和情感中。强势企业文化是隐形冠军的一个非常鲜明的个性体现，在企业的长期战略中起重要作用。隐形冠军的企业灵魂是非常强健的，它们的价值观建立在一些虽然简单却是全公司上上下下均要严格遵守贯彻执行的规则之上的，拥有共同价值观的员工队伍是不可战胜的。企业文化、员工认同和员工激励成为隐形冠军的软实力。
　　再次是企业家和企业领导的知行合一。隐形冠军企业的领导们认识到“要点燃别人，先点燃你自己”。领导者具有一些共同的个性特征，如以厂为家、目标一致，与企业结成命运共同体；独立果断、坚决讯速；精力充沛、坚韧不拔；勇敢无畏、镇静自若；激励他人，力争上游等。隐形冠军的领导人平均会执掌公司超过20年，这是企业成功的关键因素和源泉之一。领导者的使命是让人们对公司的核心价值观和目标深信不疑，完全献身于公司的事业发展。
　　最后是企业稳健的融资和财务能力。这是隐形冠军所有企业战略中最为重要的方面。他们一般多为家族企业，具有超强的盈利能力，自有资金在70%以上，比较重视自我筹资，不依赖资本市场。
　　由此看出，隐形冠军之所以成为隐形冠军，除了善于利用大量的人人皆知的常識，以及知行合一之外，其实并没有什么有关竞争的独门秘笈。他们也会遭遇来自竞争对手的威胁，但其最有效的武器就是比对手更遵循那些看似普通的规则。

隐形冠军：聚沙成塔式的成长

　　坚守目标是为了设定企业成长的方向，坚持常识是达到目标的策略和方法，最终形成日积月累的增长。隐形冠军以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何数级的扩张，那种不屈不挠的成长欲望深深根植于这些隐形冠军企业家们的信念之中。

隐形冠军以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数的扩张，那种不屈不挠的成长欲望深深根植于这些隐形冠军企业家们的信念之中。

　　很多隐形冠军同时也是成长的冠军，不断追逐长远的增长目标。但他们对待成长的做法是日积硅步，细水长流，而不是一开始就拿出百米冲刺的速度来拼命。长期的、可持续的成长是隐形冠军最基本的特征之一，但这样的成长需要耐性与顽强。
　　一个隐形冠军如果持续不断地成长下去，小公司总有一天会长大，小地方也可以成长出名扬四海的大企业，会变成人人都无法忽视的“大冠军”。在20世纪不同年代出现的那些隐形冠军，有的如今已经成为真正的大企业、真正的跨国公司。
　　根据西蒙的研究发现，成立于1945年的福士集团，走过了风雨兼程50年的“大冠军”之路，经过50年的持续成长造就了一个世界级的企业巨人；成立于1892年，仅靠4个产品，即集装箱半挂车、板式半挂车、翻斗卡车、集装箱全挂车，就可以打遍天下的德国史密斯专用车公司；成立于1984年，如今成为世界上第二大风力发电机生产商的意耐康集团，凭借着“为全世界发电”这一简单的理念，成为技术驱动型企业，书写了“好风凭借力，送我上青云”的现代产业童话；成立于1975年的德国博泰公司，是一个典型利基市场的后起之秀，它遵循了非爆炸性增长方式，最终成为在采矿、冶金、石油和天然气领域的安全防护技术方面全球首掘一指的隐形冠军企业。
　　再如成立于1972年的SAP公司，最初是德国沃尔多夫市一家小企业，如今已发展成为“大冠军”公司，是企业应用软件的市场领导者。截至2019年5月，该公司已经在全球180个国家拥有437，000客户；全球77%的交易收入要涉及到SAP软件系统，有1.5亿的云用户，在130个国家和地区设有分支机构。
　　被西蒙提及的中国隐形冠军，如中国国际海运集装箱公司、上海振华港口机械公司（ZPMC）、比亚迪电池（BYD）、三一重工、广东圣雅伦公司、格力和TCL等，也经历了类似的成长过程。
　　成长的欲望是每一棵参天大树共同的种子，而企业成长的道路则变化万千，隐形冠军提供的是一种聚沙成塔式的成长，他们的经验证明只有赚钱的成长，才是好的成长；只有用正确方法赚钱的成长，才是长久的成长。隐形冠军给渴望成长的广大中小企业提供了一种愿景和目标，其成长方式是中小企业获得成功的一种策略和选择。

结语

　　如果把目标与常识中的各个因素综合起来，可以用三个同心圆来概括隐形冠军的九条成功经验。
　　在核心圈，包括强势的领导和企业雄心勃勃的目标；在体现公司内部的核心竞争力因素的第二圈，包括：精挑细选的、富有活力的员工，持续的产品和流程创新，以及强调自力更生精神，依靠自己内部力量实现创新；在第三圈，针对外部环境的战略，包括产品和技术的聚焦定位（专注），以及由此产生的与客户的紧密关系（做卓越者的伙伴）、在产品的质量和服务方面的竞争优势，以及把所有因素整合起来，通过全球导向的市场进行扩张。
　　把上述九条经验合在一起，就是隐形冠军通往成功的一把钥匙。从本质上讲，隐形冠军的成功法则都是一些简单质朴的大白话，即不忘初心，坚守企业目标与愿景；坚持常识，遵循简单原则，抱着简单的心态来看待世界，关注问题的本质，排除无关紧要的纷扰。他们那种吹糠见米、直指人心的本领，对于越来越复杂的市场环境来说极其宝贵，只是知易行难，需要持之以恒和坚韧的毅力。正是隐型冠军的一些共同特征和经验，引领着世界上不同国家的无数中小企业通往成功和市场领袖的巅峰。
　　中国企业家的全球化梦想之路如何实现，或许能从隐形冠军的经验中得到启迪和验证，但隐形冠军的道路是不应该被肤浅地模仿的，大企业有其存在的理由，中小企业也有其生存的机遇和土壤。