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摘 要：随着房地产业向质量效益型转变，房地产营销企业的人力资源管理也向知识型员工管理转变。知识型員工管理对于房产营销企业的核心竞争力培育和企业效率的提升具有重要作用。本文从房产营销企业知识型员工管理的现状出发，分析了其知识型员工管理中存在的问题及形成原因，在此基础上提出相应对策。
关键词：知识型员工管理 薪酬 绩效
“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”知识型员工及其工作具有如下特征：高个人素质、强自主性、有高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难于衡量、强烈的自我价值实现愿望等。随着房地产业发展模式的转变以及房地产竞争程度的加剧，房地产营销企业的人力资源管理越来越重要，从粗放型员工管理阶段进入知识型员工管理阶段。企业整体绩效的提升，在很大程度上是要依赖知识型员工个体绩效提升来达成。但房产营销企业的知识型员工管理现状却不容乐观，房产营销企业如何做好知识型员工管理就成为企业培植核心竞争力的关键。
一、房产营销企业知识型员工管理的现状及问题
1.跨部门协作不顺畅。房产营销企业的各部门按是否从事销售工作分为销售部门和后台部门。除销售部门之外的行政、合同、财务、策划等所有部门均为后台部门。首先，由于销售部和后台各部门之间的工作性质不同，销售部门作为业务主要来源部门，对企业的发展有实质性贡献，而后台各部门作为辅助和沟通部门与销售部之间存在相互管理职责不清。其次，后台各部门之间由于所负责的职能不同，相互之间的沟通和协作也存在障碍。
2.员工培训与选拔不科学。房产营销企业的培训多数针对销售人员，对后台人员则几乎没有任何形式的培训。对于销售人员的培训也是间断性和不定期举行，没有严格规范的员工培训计划。内部选拔可以分为内部提升和调用两种形式。由于对员工考核标准存在内部人控制问题，有很大的不公平性。员工选拔和调用也存在内部人控制问题。
3.绩效考核结果欠公平。房产营销企业的绩效考核结果不公平主要体现在三个方面，一是领导出题和批改存在主观性。二是，员工之间的互评存在盲目性和主观性。薪酬差异方面，房产营销企业成功的项目后台支持会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。三是，销售人员的基本工资过低，而后台人员的业绩提成太低，也体现了考评的不公。
4.薪酬体系激励性不强。房产营销企业的薪酬体系中主要包括基本工资、五险一金、年终奖金、绩效工资、主管级以上有浮动绩效。房产营销企业的后台人员在公司整个运作过程当中发挥着重要的作用，每一个销售项目的完成都离不开后台人员的精心策划和安排，在项目的实施过程中贡献了较大的力量，但是如果公司获得盈利后将所有的奖励都分给销售部门，势必是一种薪酬体系的漏洞，不利于调动后台人员的工作积极性。此外，房产营销企业对销售人员的激励方法也较少，只有固定的绩效提成和不定期的少数个别奖励，对于调动销售人员的积极性和创造力还有待加强。
二、房产营销企业知识型员工管理问题产生的原因
1.知识型员工管理制度陈旧。首先，房产营销企业每一岗位在设立时没有详细、清晰和准确地岗位描述，即使有相关描述也很笼统，没有阐明岗位主要工作职责、主要目标、任职条件、培训需求、职业规划等。其次，房产营销企业还存在随意设置岗位而无需相关员工承担任何实质性工作的现象，浪费了公司的资源也导致其他员工工作懈怠。
2.有效的内部沟通渠道欠缺。沟通渠道分为上行沟通、平行沟通和下行沟通。房产营销企业的各个沟通渠道不畅表现为：第一，上行沟通渠道不畅，员工没有参与管理的机会。第二，下行沟通不畅，员工对管理者的决策，控制信息，存在曲解，员工对上层存在猜疑和不满。第三，平行沟通不畅，各部门间存在利益冲突，但部门又必须依赖其他部门的协调配合，员工之间的协作不好。
3.员工培训工作重视不足。首先，缺乏系统性的培训计划。房产营销企业培训主要是外邀讲师和内部优秀员工分享经验，大多数的培训是针对销售营销类，其他针对管理层或者后台人员的较少。其次，对员工培训工作投入过少。房产营销企业是有培训需要时临时决定和选择，没有形成固定程序和规划。再次，对员工再教育培训工作不够重视，把培训工作当成软任务来对待，可长可短，可有可无；为了降低成本，培训被削减；企业效益不好，培训甚至被取消。
4.绩效考核指标体系不完善。房产营销企业对员工进行考核主要通过考核表及季度考试来完成，考核表分为同事之间打分和领导打分。绩效考核成绩由考核成绩和考试成绩加权平均得到，考核结果共分为四个等级：90（包含）-100为A级；89（包含）-80为B+级；79（包含）-70为B级；69（包含）以下为C级。房产营销企业惯用的绩效考核标准（如表2.1所示）和绩效考核指标（如表2.2所示）存在很大主观性和信息不对称性。第一，考核标准上设为5个等级，各个等级之间划分较不合理，跨越幅度不一致。第二，其指标设置包括工作业绩、工作态度和工作能力，这些考核内容均不能量化。其设置的16个指标是针对所有员工来设置，没有对不同部门进行区分，例如无论后台人员和销售人员都要进行语言文字能力考核，就有很大的不科学。第三，同级同事之间有些根本不认识，缺乏客观有效性。第四，行政部门分管人力资源的人员较少，无法清楚了解每一位员工的能力、潜力，员工在组织内部处于被动的地位。房产营销企业的绩效考核中员工的参与度较低，缺乏对员工的激励和需求的考虑。
表2.1 房产营销企业员工考评标准
标准分值 5 4 2 2 1
通用
标准 达成标准的100%或以上 达成标准80%--99% 达成标准的60%--79% 达成标准的50%左右 与标准有一定距离
绩效
评价 超额完成，高于公司期望，需嘉奖和表彰 基本符合公司期望，需予以鼓励 略低于标准需改进和提高。 基本不能完成公司的业绩要求，需予以警告和改进 完全不能完成要求，需追究责任，采取处罚措施 表2.2 房产营销企业员工考核内容及指标
考核内容 考核指标 等 级
工作业绩 1.工作质量 5、4、2、2、1
2.工作效率 5、4、2、2、1
2.计划达成程度 5、4、2、2、1
4.知识技能 5、4、2、2、1
工作态度 5.责任性 5、4、2、2、1
6.纪律性 5、4、2、2、1
7.协作性 5、4、2、2、1
8.积极性 5、4、2、2、1
工作能力
9.沟通能力 5、4、2、2、1
10.语言文字能力 5、4、2、2、1
11.解决问题能力 5、4、2、2、1
12.人际关系 5、4、2、2、1
12.创造性 5、4、2、2、1
14.计划能力 5、4、2、2、1
15.组织能力 5、4、2、2、1
16.协调能力 5、4、2、2、1
5.薪酬结构设计不合理。所有后台人员对于公司的业务发展贡献较大，甚至是销售人员业绩来源的主要贡献者，却只能拿到固定工资，后台人员的工作激情会减弱。对于销售部门的人员来说，可以说大部分靠销售提成，但是房产营销企业的业务量毕竟有限，销售人员除提成外，不能享受到公司其他津贴和福利待遇，也存在归属感不强的现象。因此，房产营销企业的薪酬结构设计严重降低了员工的工作积极性，没有起到激励作用。
三、完善房产营销企业知识型员工管理的对策
1.创新知识型员工管理制度。知识型员工管理制度应该进行以员工需求和企业绩效为导向的创新，破除陈旧管理体制。首先，成立专门的知识型员工管理机构，对知识型员工管理者进行严格筛选并制定约束制度。其次，在员工选拔方面进行严格限制，制定严格的、规范的、公平的员工选拔标准，实行员工选拔的透明化。再次，对于员工培训进行科学计划，加大投入和重视；对薪酬制度进行科学设置，减少人才流失和培训投入的损失。最后，对绩效考核体系进行以三级标准为规范的改革。
2.加强内部各部门之间的协作。首先，构建内部沟通平台。房产营销企业应该运用网络系统构建企业内部沟通平台，使员工增进彼此了解和沟通，通过沟通平台促进工作的密切配合与协作。其次，实现部门信息共享。在房产营销企业内部，为了提升整体竞争优势，通过信息服务设施（如公用信息平台等），公司内公布相关的业务信息，使公司各部门和成员均能实现信息资源共享，从而增强竞争力和实现利益的最大化。
3.提高员工综合素质水平。房地产营销业对人员综合素质的要求越来越强烈，员工综合素质就是企业的核心竞争力，提升员工的综合素质是企业占领市场和获得利润的关键。首先，加大员工培训的资源投入。房产营销企业应该先从软件投资开始做起，制定培训计划，培养讲师，购买和编撰培训材料。在此基础上逐渐向硬件投资过度，增加员工的培训意愿和培训意识。其次，科学制定员工培训计划。房产营销企业应该根据员工的职业生涯规划来制定科学的培训计划，并且要对不同的岗位设置形式不同的培训计划。再次，做好培训效果评估与反馈工作。房产营销企业应主要从员工培训之后绩效的提升和企业整体盈利状况中对员工培训效果进行评估。
4.进一步完善员工绩效考核体系。房产营销企业应从以下三个方面进一步完善公司员工绩效考评体系。首先，重组绩效管理组织。房产营销企业应设计三级绩效管理体系，即公司对各部门的绩效考核，各部门的绩效考核，岗位的绩效考核。在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接领导对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。如上所述的三级绩效管理职责树，构成了一个房产营销企业完整的绩效管理结构。其次，调整绩效考核指标。第一，建立部门绩效考核定量指标体系，确定部门关键业绩指标。在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认几个步骤。第二，建立部门绩效考核定性指标体系，360度绩效考核法，通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。第三，辅助绩效考核指标的建立，在部门关键指标体系的基础上，建立基于三级绩效管理体系的多角度考核指标体系，通过可以定量的指标来反应员工的工作业绩、工作态度和工作能力。第四，建立绩效反馈机制。房产营销企业建立的绩效反馈机制应包含绩效评估结果以及对绩效评估结果原因的分析，能切实为员工的进一步努力工作提供激励和方向性帮助。通过科学的考核体系为知识型员工提供锻炼和升职渠道，实现自我实现。
5.建立健全员工激励机制。首先，优化员工薪酬结构。房产营销企业的薪酬结构应该向统一性中带有差异的方向转化。既薪酬应该追求大方向的统一，对于所有员工提供基本工资和津贴福利的种类应该一致，在數额上进行调整。房产营销企业应该对薪酬种类进行调整，对每个岗位制定基本工资，并在此基础上根据公司需要选择建立全勤奖、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超额利润奖、红股等奖金种类，更有效的增加对员工的激励以及愉悦感。房产营销企业应该对同一岗位，基本工资一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，绩效工资不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位工资标准可以调整，由此通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。其次，物质激励与精神激励并重。房产营销企业可以选择的物质激励内容包括各种现金奖励和奖品，旅游和考察等增加阅历的机会等。精神激励包括为员工提供便利的服务，了解员工切身困难并予以解决，使员工之间沟通顺畅。精神激励可以增强员工对企业的归属感，同时可以增加员工之间的交流和增进员工之间的情感。在此基础上的物质激励可以促进员工共同协作为组织做更大的贡献。
参考文献：
[1]王吉鹏，邸洁.大型集团组织结构设计[M].经济管理出版，2012：45-83.
[2]黄赵敏.房产营销企业绩效考核的常见问题及对策[J].中国高新技术房产营销企业，2014 （2）.
[3]陈刚，关东宁.房产营销企业员工激励机制存在的问题及对策[J].中外房产营销企业家，2014 （2）.
[4]Sandberg， J， and Pin ningt on， A H . Professional competence as ways of being： An exist entialont ological perspective[ J] . Journal of Management Studies， 2009， 46（ 7） ： 1138- 1170.
关键词：知识型员工管理 薪酬 绩效
“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”知识型员工及其工作具有如下特征：高个人素质、强自主性、有高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难于衡量、强烈的自我价值实现愿望等。随着房地产业发展模式的转变以及房地产竞争程度的加剧，房地产营销企业的人力资源管理越来越重要，从粗放型员工管理阶段进入知识型员工管理阶段。企业整体绩效的提升，在很大程度上是要依赖知识型员工个体绩效提升来达成。但房产营销企业的知识型员工管理现状却不容乐观，房产营销企业如何做好知识型员工管理就成为企业培植核心竞争力的关键。
一、房产营销企业知识型员工管理的现状及问题
1.跨部门协作不顺畅。房产营销企业的各部门按是否从事销售工作分为销售部门和后台部门。除销售部门之外的行政、合同、财务、策划等所有部门均为后台部门。首先，由于销售部和后台各部门之间的工作性质不同，销售部门作为业务主要来源部门，对企业的发展有实质性贡献，而后台各部门作为辅助和沟通部门与销售部之间存在相互管理职责不清。其次，后台各部门之间由于所负责的职能不同，相互之间的沟通和协作也存在障碍。
2.员工培训与选拔不科学。房产营销企业的培训多数针对销售人员，对后台人员则几乎没有任何形式的培训。对于销售人员的培训也是间断性和不定期举行，没有严格规范的员工培训计划。内部选拔可以分为内部提升和调用两种形式。由于对员工考核标准存在内部人控制问题，有很大的不公平性。员工选拔和调用也存在内部人控制问题。
3.绩效考核结果欠公平。房产营销企业的绩效考核结果不公平主要体现在三个方面，一是领导出题和批改存在主观性。二是，员工之间的互评存在盲目性和主观性。薪酬差异方面，房产营销企业成功的项目后台支持会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。三是，销售人员的基本工资过低，而后台人员的业绩提成太低，也体现了考评的不公。
4.薪酬体系激励性不强。房产营销企业的薪酬体系中主要包括基本工资、五险一金、年终奖金、绩效工资、主管级以上有浮动绩效。房产营销企业的后台人员在公司整个运作过程当中发挥着重要的作用，每一个销售项目的完成都离不开后台人员的精心策划和安排，在项目的实施过程中贡献了较大的力量，但是如果公司获得盈利后将所有的奖励都分给销售部门，势必是一种薪酬体系的漏洞，不利于调动后台人员的工作积极性。此外，房产营销企业对销售人员的激励方法也较少，只有固定的绩效提成和不定期的少数个别奖励，对于调动销售人员的积极性和创造力还有待加强。
二、房产营销企业知识型员工管理问题产生的原因
1.知识型员工管理制度陈旧。首先，房产营销企业每一岗位在设立时没有详细、清晰和准确地岗位描述，即使有相关描述也很笼统，没有阐明岗位主要工作职责、主要目标、任职条件、培训需求、职业规划等。其次，房产营销企业还存在随意设置岗位而无需相关员工承担任何实质性工作的现象，浪费了公司的资源也导致其他员工工作懈怠。
2.有效的内部沟通渠道欠缺。沟通渠道分为上行沟通、平行沟通和下行沟通。房产营销企业的各个沟通渠道不畅表现为：第一，上行沟通渠道不畅，员工没有参与管理的机会。第二，下行沟通不畅，员工对管理者的决策，控制信息，存在曲解，员工对上层存在猜疑和不满。第三，平行沟通不畅，各部门间存在利益冲突，但部门又必须依赖其他部门的协调配合，员工之间的协作不好。
3.员工培训工作重视不足。首先，缺乏系统性的培训计划。房产营销企业培训主要是外邀讲师和内部优秀员工分享经验，大多数的培训是针对销售营销类，其他针对管理层或者后台人员的较少。其次，对员工培训工作投入过少。房产营销企业是有培训需要时临时决定和选择，没有形成固定程序和规划。再次，对员工再教育培训工作不够重视，把培训工作当成软任务来对待，可长可短，可有可无；为了降低成本，培训被削减；企业效益不好，培训甚至被取消。
4.绩效考核指标体系不完善。房产营销企业对员工进行考核主要通过考核表及季度考试来完成，考核表分为同事之间打分和领导打分。绩效考核成绩由考核成绩和考试成绩加权平均得到，考核结果共分为四个等级：90（包含）-100为A级；89（包含）-80为B+级；79（包含）-70为B级；69（包含）以下为C级。房产营销企业惯用的绩效考核标准（如表2.1所示）和绩效考核指标（如表2.2所示）存在很大主观性和信息不对称性。第一，考核标准上设为5个等级，各个等级之间划分较不合理，跨越幅度不一致。第二，其指标设置包括工作业绩、工作态度和工作能力，这些考核内容均不能量化。其设置的16个指标是针对所有员工来设置，没有对不同部门进行区分，例如无论后台人员和销售人员都要进行语言文字能力考核，就有很大的不科学。第三，同级同事之间有些根本不认识，缺乏客观有效性。第四，行政部门分管人力资源的人员较少，无法清楚了解每一位员工的能力、潜力，员工在组织内部处于被动的地位。房产营销企业的绩效考核中员工的参与度较低，缺乏对员工的激励和需求的考虑。
表2.1 房产营销企业员工考评标准
标准分值 5 4 2 2 1
通用
标准 达成标准的100%或以上 达成标准80%--99% 达成标准的60%--79% 达成标准的50%左右 与标准有一定距离
绩效
评价 超额完成，高于公司期望，需嘉奖和表彰 基本符合公司期望，需予以鼓励 略低于标准需改进和提高。 基本不能完成公司的业绩要求，需予以警告和改进 完全不能完成要求，需追究责任，采取处罚措施 表2.2 房产营销企业员工考核内容及指标
考核内容 考核指标 等 级
工作业绩 1.工作质量 5、4、2、2、1
2.工作效率 5、4、2、2、1
2.计划达成程度 5、4、2、2、1
4.知识技能 5、4、2、2、1
工作态度 5.责任性 5、4、2、2、1
6.纪律性 5、4、2、2、1
7.协作性 5、4、2、2、1
8.积极性 5、4、2、2、1
工作能力
9.沟通能力 5、4、2、2、1
10.语言文字能力 5、4、2、2、1
11.解决问题能力 5、4、2、2、1
12.人际关系 5、4、2、2、1
12.创造性 5、4、2、2、1
14.计划能力 5、4、2、2、1
15.组织能力 5、4、2、2、1
16.协调能力 5、4、2、2、1
5.薪酬结构设计不合理。所有后台人员对于公司的业务发展贡献较大，甚至是销售人员业绩来源的主要贡献者，却只能拿到固定工资，后台人员的工作激情会减弱。对于销售部门的人员来说，可以说大部分靠销售提成，但是房产营销企业的业务量毕竟有限，销售人员除提成外，不能享受到公司其他津贴和福利待遇，也存在归属感不强的现象。因此，房产营销企业的薪酬结构设计严重降低了员工的工作积极性，没有起到激励作用。
三、完善房产营销企业知识型员工管理的对策
1.创新知识型员工管理制度。知识型员工管理制度应该进行以员工需求和企业绩效为导向的创新，破除陈旧管理体制。首先，成立专门的知识型员工管理机构，对知识型员工管理者进行严格筛选并制定约束制度。其次，在员工选拔方面进行严格限制，制定严格的、规范的、公平的员工选拔标准，实行员工选拔的透明化。再次，对于员工培训进行科学计划，加大投入和重视；对薪酬制度进行科学设置，减少人才流失和培训投入的损失。最后，对绩效考核体系进行以三级标准为规范的改革。
2.加强内部各部门之间的协作。首先，构建内部沟通平台。房产营销企业应该运用网络系统构建企业内部沟通平台，使员工增进彼此了解和沟通，通过沟通平台促进工作的密切配合与协作。其次，实现部门信息共享。在房产营销企业内部，为了提升整体竞争优势，通过信息服务设施（如公用信息平台等），公司内公布相关的业务信息，使公司各部门和成员均能实现信息资源共享，从而增强竞争力和实现利益的最大化。
3.提高员工综合素质水平。房地产营销业对人员综合素质的要求越来越强烈，员工综合素质就是企业的核心竞争力，提升员工的综合素质是企业占领市场和获得利润的关键。首先，加大员工培训的资源投入。房产营销企业应该先从软件投资开始做起，制定培训计划，培养讲师，购买和编撰培训材料。在此基础上逐渐向硬件投资过度，增加员工的培训意愿和培训意识。其次，科学制定员工培训计划。房产营销企业应该根据员工的职业生涯规划来制定科学的培训计划，并且要对不同的岗位设置形式不同的培训计划。再次，做好培训效果评估与反馈工作。房产营销企业应主要从员工培训之后绩效的提升和企业整体盈利状况中对员工培训效果进行评估。
4.进一步完善员工绩效考核体系。房产营销企业应从以下三个方面进一步完善公司员工绩效考评体系。首先，重组绩效管理组织。房产营销企业应设计三级绩效管理体系，即公司对各部门的绩效考核，各部门的绩效考核，岗位的绩效考核。在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接领导对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。如上所述的三级绩效管理职责树，构成了一个房产营销企业完整的绩效管理结构。其次，调整绩效考核指标。第一，建立部门绩效考核定量指标体系，确定部门关键业绩指标。在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认几个步骤。第二，建立部门绩效考核定性指标体系，360度绩效考核法，通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。第三，辅助绩效考核指标的建立，在部门关键指标体系的基础上，建立基于三级绩效管理体系的多角度考核指标体系，通过可以定量的指标来反应员工的工作业绩、工作态度和工作能力。第四，建立绩效反馈机制。房产营销企业建立的绩效反馈机制应包含绩效评估结果以及对绩效评估结果原因的分析，能切实为员工的进一步努力工作提供激励和方向性帮助。通过科学的考核体系为知识型员工提供锻炼和升职渠道，实现自我实现。
5.建立健全员工激励机制。首先，优化员工薪酬结构。房产营销企业的薪酬结构应该向统一性中带有差异的方向转化。既薪酬应该追求大方向的统一，对于所有员工提供基本工资和津贴福利的种类应该一致，在數额上进行调整。房产营销企业应该对薪酬种类进行调整，对每个岗位制定基本工资，并在此基础上根据公司需要选择建立全勤奖、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超额利润奖、红股等奖金种类，更有效的增加对员工的激励以及愉悦感。房产营销企业应该对同一岗位，基本工资一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，绩效工资不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位工资标准可以调整，由此通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。其次，物质激励与精神激励并重。房产营销企业可以选择的物质激励内容包括各种现金奖励和奖品，旅游和考察等增加阅历的机会等。精神激励包括为员工提供便利的服务，了解员工切身困难并予以解决，使员工之间沟通顺畅。精神激励可以增强员工对企业的归属感，同时可以增加员工之间的交流和增进员工之间的情感。在此基础上的物质激励可以促进员工共同协作为组织做更大的贡献。
参考文献：
[1]王吉鹏，邸洁.大型集团组织结构设计[M].经济管理出版，2012：45-83.
[2]黄赵敏.房产营销企业绩效考核的常见问题及对策[J].中国高新技术房产营销企业，2014 （2）.
[3]陈刚，关东宁.房产营销企业员工激励机制存在的问题及对策[J].中外房产营销企业家，2014 （2）.
[4]Sandberg， J， and Pin ningt on， A H . Professional competence as ways of being： An exist entialont ological perspective[ J] . Journal of Management Studies， 2009， 46（ 7） ： 1138- 1170.