论文部分内容阅读
刚就任Infosys中国区总裁时，林德茂搜索了“Infosys”这个关键词，得出的中文搜索页几乎为零。如今，包括Infosys在内的印度三大软件巨头已渐渐为人们熟知了。
根据印度媒体报道，2008财年，印度整个IT商业流程外包业（包括国内市场）收入520亿美元。其中软件及服务出口共计404亿美元，根据预测，2009财年，这一数字将增加至500亿美元。
截至今年6月，Infosys已在全球23个国家设有52个全球开发中心，拥有9万多名员工，他们分别来自72个国家。其年销售额超过40亿美元，光Infosys一家的软件及服务收入就超过整个中国所有软件外包企业的总和。
虽然四年后林德茂选择了离开Infosys，但这个在软件外包行业摸爬滚打了十几年的职业经理人，还是向《英才》记者剖析了这家印度企业的基因和发展路径。
起步 廉价高端
大家发现既然一个美国人的人力成本可以雇上三个印度人，完全可以更多地利用印度的资源，帮助公司降低成本。
Infosys虽然2003年就宣布进入中国市场，但是当初的知名度很低。“这样的状况，如何去招兵买马？”林德茂心里打了个大大的问号，难道每次都要跟别人介绍“Infosys是印度第二大软件公司？”
正在一筹莫展，中国的教育官员访问印度，参观Infosys时双向达成一个意向：派一些中国学生去Infosys实习。就这样，事情有了转机。
当时林德茂刚上任三个月，他开始和政府部门沟通，内部进行资源协调，最终在全国排名前15名的学校中，挑出100名计算机专业的大四学生去印度实习，三个月培训、四个月工程实践，这实习算他们的学分。
直到临走的前一个晚上，学生们才拿到了印度签证。“这帮没有出过远门的学生一到印度机场，看到那种破旧，吓都吓死了。”回想起当时的场景，林德茂忍俊一笑。但是当学生们经过四个小时的车程，到达Infosys在班加罗尔的园区，看到的是完全两个世界。
“第二天，BBS上就已经出现了他们发的帖子。”有了这些传播者，Infosys在中国很快被熟知，“起码在大学里几乎没有人不知道Infosys。”林德茂说，后来50%的实习生加入了公司。
林德茂至今还记得，自己还在犹豫是否要加盟Infosys的时候，同样是被邀请去班加罗尔，当他见到印度的传奇人物穆尔蒂董事长和其他董事会的成员，才近距离地感受到这家世界500强公司的魅力。
其实，早在上世纪90年代初，林德茂还在Tandem公司（后来被康柏收购）的时候，就已经开始接触外包，和印度人打交道。一开始，因为需要人手，公司就从印度雇用软件工程师，让他们拿上工作签证去美国短期工作，也就是所谓的“人头生意”。
渐渐地，大家发现既然一个美国人的人力成本可以雇上三个印度人，完全可以更多地利用印度的资源，帮助公司降低成本。林德茂的一个同事说，“为什么不这样做”？因为这一句话，Tandem公司开始在印度开展外包业务。
当时任产品研发和数据中心资深经理的林德茂因为手头的工作没有挑战性，接手了这个项目，“我们远在硅谷，印度的情况根本不了解，所以基本上没人愿意碰这个事情”。
这以后，林德茂每三个月就会去一次印度，一年后这个项目正式开工了。从那时候开始，林德茂逐渐了解了印度的独特文化。
比如，印度人做很多事情都只用右手，不用左手，因为他们认为左手是做不干净的事情。印度女子穿着传统服装时习惯穿拖鞋，是希望将脚露出来，因为她们如果戴着脚环，就代表已经结婚了。
那时候，塔塔、EDS是他们的合作伙伴。林德茂经常会和塔塔负责北美销售的副总裁打交道，现在对方已经成为塔塔的董事长，“我们只是因为能增加产出、降低成本，就去了印度，其实很懵懂”。
他还记得第一次去塔塔，临出发前几天，他们位于孟买唯一的办公楼刚刚被恐怖分子炸了一个洞，员工们还在照常上班。
发家 攀远亲
印度的离岸外包业务在等待了十年以后，获得了爆发性的增长。
林德茂所经历的，正是印度的软件外包企业逐渐发家的过程。到上世纪90年代末，由于计算机千年虫的问题，美国公司需要大量人手，印度的离岸外包业务在等待了十年以后，获得了爆发性的增长。
1994年，Infosys的年收入仅为950万美元，到了2002年就已经达到5.45亿美元。1999年，Infosys在美国纳斯达克上市，成为第一家在美国上市的印度软件外包公司，2000年它就进入世界500强之列。
“我觉得我们和印度软件外包企业的差距，是我们和他们在起步时间、市场开拓能力方面的距离。”东软集团总裁刘积仁告诉《英才》记者，东软已经连续两年业务翻一番。事实上，1991年成立的东软软件恰好比Infosys晚了十年。
经过十多年的发展，中国软件外包产业将在2008年形成超过40亿美元的规模。但在林德茂的眼中，国内的软件外包企业目前比较多的还是处于价值链的低端，“中国的软件外包公司和印度的公司之间还有长长的距离，我不觉得他们做不到，但是需要时间。”
一般说来，整个世界的IT服务分三个层次：最高一层是IBM、HP、埃森哲、富士通这些全球性的IT服务商，服务的主要是本土的市场以及跨国公司；第二类是像塔塔、Infosys这些从离岸做起，再逐渐往高端价值链走的公司；第三类就是上万家中小型的公司，服务于某一个细分市场。
“中国基本上处于第二类和第三类之间，未来的10到20年里，中国的经济体可能变成全球第一，20年以后一定会有中国的全球IT服务商。” 博彦科技总裁王斌说，自己的目标就是成为IBM那样的公司。
国内的软件外包公司博彦科技成立于1995年，如今已经在美国、日本等五个国家开设分公司。2007年6月，他们收购了印度一家软件外包公司。“虽然我们公司的绝对规模还很小，但成长性超过了印度，过去的年平均增长是70%到80%，印度只有40%左右。”王斌说。
对于被并购的企业来说，印度软件外包第一集团已经形成，他们的中小型企业与中国合作可能搭上另一条快船。博彦科技通过收购，收获最大的是经过近20年积淀下来的中高端人才。
早年，当GE的外包业务还占Infosys销售额的40%时，他们因为价格太低，主动退出了这个生意，为的就是由低端向高端进军。
今年，博彦成为朗讯-阿尔卡特的全球供应商，它还是葛兰素史克的全球合作伙伴。但高端人才的短缺成为中国软件外包企业发展的一大瓶颈。王斌告诉我们，拿葛兰素史克这个全球大客户的时候，不仅有中国的团队，还有印度那家被并购公司的团队，两支队伍协同作战。获得印度软件外包企业20年的经验积淀和中高端人才，这正是博彦科技并购的最大收获。
对Infosys等印度公司来说，除了要应对美国经济衰退的风险，如何留住人才也是他们的一个难题。在2007年财年里，Infosys公司雇用了30946人，但流失了约11000人。
根据印度媒体报道，2008财年，印度整个IT商业流程外包业（包括国内市场）收入520亿美元。其中软件及服务出口共计404亿美元，根据预测，2009财年，这一数字将增加至500亿美元。
截至今年6月，Infosys已在全球23个国家设有52个全球开发中心，拥有9万多名员工，他们分别来自72个国家。其年销售额超过40亿美元，光Infosys一家的软件及服务收入就超过整个中国所有软件外包企业的总和。
虽然四年后林德茂选择了离开Infosys，但这个在软件外包行业摸爬滚打了十几年的职业经理人，还是向《英才》记者剖析了这家印度企业的基因和发展路径。
起步 廉价高端
大家发现既然一个美国人的人力成本可以雇上三个印度人，完全可以更多地利用印度的资源，帮助公司降低成本。
Infosys虽然2003年就宣布进入中国市场，但是当初的知名度很低。“这样的状况，如何去招兵买马？”林德茂心里打了个大大的问号，难道每次都要跟别人介绍“Infosys是印度第二大软件公司？”
正在一筹莫展，中国的教育官员访问印度，参观Infosys时双向达成一个意向：派一些中国学生去Infosys实习。就这样，事情有了转机。
当时林德茂刚上任三个月，他开始和政府部门沟通，内部进行资源协调，最终在全国排名前15名的学校中，挑出100名计算机专业的大四学生去印度实习，三个月培训、四个月工程实践，这实习算他们的学分。
直到临走的前一个晚上，学生们才拿到了印度签证。“这帮没有出过远门的学生一到印度机场，看到那种破旧，吓都吓死了。”回想起当时的场景，林德茂忍俊一笑。但是当学生们经过四个小时的车程，到达Infosys在班加罗尔的园区，看到的是完全两个世界。
“第二天，BBS上就已经出现了他们发的帖子。”有了这些传播者，Infosys在中国很快被熟知，“起码在大学里几乎没有人不知道Infosys。”林德茂说，后来50%的实习生加入了公司。
林德茂至今还记得，自己还在犹豫是否要加盟Infosys的时候，同样是被邀请去班加罗尔，当他见到印度的传奇人物穆尔蒂董事长和其他董事会的成员，才近距离地感受到这家世界500强公司的魅力。
其实，早在上世纪90年代初，林德茂还在Tandem公司（后来被康柏收购）的时候，就已经开始接触外包，和印度人打交道。一开始，因为需要人手，公司就从印度雇用软件工程师，让他们拿上工作签证去美国短期工作，也就是所谓的“人头生意”。
渐渐地，大家发现既然一个美国人的人力成本可以雇上三个印度人，完全可以更多地利用印度的资源，帮助公司降低成本。林德茂的一个同事说，“为什么不这样做”？因为这一句话，Tandem公司开始在印度开展外包业务。
当时任产品研发和数据中心资深经理的林德茂因为手头的工作没有挑战性，接手了这个项目，“我们远在硅谷，印度的情况根本不了解，所以基本上没人愿意碰这个事情”。
这以后，林德茂每三个月就会去一次印度，一年后这个项目正式开工了。从那时候开始，林德茂逐渐了解了印度的独特文化。
比如，印度人做很多事情都只用右手，不用左手，因为他们认为左手是做不干净的事情。印度女子穿着传统服装时习惯穿拖鞋，是希望将脚露出来，因为她们如果戴着脚环，就代表已经结婚了。
那时候，塔塔、EDS是他们的合作伙伴。林德茂经常会和塔塔负责北美销售的副总裁打交道，现在对方已经成为塔塔的董事长，“我们只是因为能增加产出、降低成本，就去了印度，其实很懵懂”。
他还记得第一次去塔塔，临出发前几天，他们位于孟买唯一的办公楼刚刚被恐怖分子炸了一个洞，员工们还在照常上班。
发家 攀远亲
印度的离岸外包业务在等待了十年以后，获得了爆发性的增长。
林德茂所经历的，正是印度的软件外包企业逐渐发家的过程。到上世纪90年代末，由于计算机千年虫的问题，美国公司需要大量人手，印度的离岸外包业务在等待了十年以后，获得了爆发性的增长。
1994年，Infosys的年收入仅为950万美元，到了2002年就已经达到5.45亿美元。1999年，Infosys在美国纳斯达克上市，成为第一家在美国上市的印度软件外包公司，2000年它就进入世界500强之列。
“我觉得我们和印度软件外包企业的差距，是我们和他们在起步时间、市场开拓能力方面的距离。”东软集团总裁刘积仁告诉《英才》记者，东软已经连续两年业务翻一番。事实上，1991年成立的东软软件恰好比Infosys晚了十年。
经过十多年的发展，中国软件外包产业将在2008年形成超过40亿美元的规模。但在林德茂的眼中，国内的软件外包企业目前比较多的还是处于价值链的低端，“中国的软件外包公司和印度的公司之间还有长长的距离，我不觉得他们做不到，但是需要时间。”
一般说来，整个世界的IT服务分三个层次：最高一层是IBM、HP、埃森哲、富士通这些全球性的IT服务商，服务的主要是本土的市场以及跨国公司；第二类是像塔塔、Infosys这些从离岸做起，再逐渐往高端价值链走的公司；第三类就是上万家中小型的公司，服务于某一个细分市场。
“中国基本上处于第二类和第三类之间，未来的10到20年里，中国的经济体可能变成全球第一，20年以后一定会有中国的全球IT服务商。” 博彦科技总裁王斌说，自己的目标就是成为IBM那样的公司。
国内的软件外包公司博彦科技成立于1995年，如今已经在美国、日本等五个国家开设分公司。2007年6月，他们收购了印度一家软件外包公司。“虽然我们公司的绝对规模还很小，但成长性超过了印度，过去的年平均增长是70%到80%，印度只有40%左右。”王斌说。
对于被并购的企业来说，印度软件外包第一集团已经形成，他们的中小型企业与中国合作可能搭上另一条快船。博彦科技通过收购，收获最大的是经过近20年积淀下来的中高端人才。
早年，当GE的外包业务还占Infosys销售额的40%时，他们因为价格太低，主动退出了这个生意，为的就是由低端向高端进军。
今年，博彦成为朗讯-阿尔卡特的全球供应商，它还是葛兰素史克的全球合作伙伴。但高端人才的短缺成为中国软件外包企业发展的一大瓶颈。王斌告诉我们，拿葛兰素史克这个全球大客户的时候，不仅有中国的团队，还有印度那家被并购公司的团队，两支队伍协同作战。获得印度软件外包企业20年的经验积淀和中高端人才，这正是博彦科技并购的最大收获。
对Infosys等印度公司来说，除了要应对美国经济衰退的风险，如何留住人才也是他们的一个难题。在2007年财年里，Infosys公司雇用了30946人，但流失了约11000人。