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李浩坐在SOHO现代城三楼的办公室里，这个29岁的年轻人，用我们惯常的词汇来描述，就是有着“一副未经岁月雕琢的脸庞”。“未来五年、上百亿美元市值”，易才集团总裁李浩说，这些词汇让他感到兴奋，因为这是他的公司所要达到的目标。
这是一家专注于人力资源外包的公司，在这个国人眼中比较陌生的行业里，易才集团是唯一提供“点对点”服务的公司，即在各地设立分支机构，真正在全国范围内为企业提供统一、规范服务。他的公司曾经连续5年创造了每年300%的增长率。
现在，很多企业刚刚听说人力资源外包服务，他们最终选择人力资源外包的可能性却很多。第一，出于公司战略考虑，把不擅长的事情外包给更有质量的公司，这样才能专注于自己擅长的领域；第二，降低成本，尤其是隐形成本，比如雇用HR、办公房租、人际……人力资源外包很划算；第三，风险，一家企业要像易才这样熟悉《劳动合同法》是很难的，风险控制也是选择的原因之一。
上述两段话李浩用略带自信的口吻娓娓道来，让人坚信眼前这个创办易才集团五年的年轻人依然保有激情。
然而，并非顺风顺水，我们一再拷问，那家成立于1979年，我国首家以向外商提供人力资源服务外包为主营业务的北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)，那些十几年前就进入中国人力资源市场的外资公司为何“让出”市场？经历过“客大欺店”的易才集团，在这段高速成长的岁月里又有哪些隐患？
默默做大
从新入场者到领头羊，易才集团用了4年时间。
易才集团初期的服务范围与老牌人力资源外包公司并无二致，主要为：员工福利服务、财务服务、专业招聘服务等。李浩并没有创造出一个全新的盈利模式，甚至于刚刚进入人力资源外包这个行业时，他想过挂靠那些老牌公司，做做代理的活。然而，对方不干，李浩只有硬着头皮自己做，在2003年10月组建易才集团。
从新入场者到领头羊，易才集团用了4年时间，如果说这里有什么诀窍，那就是李浩的这句话：“如果没有差异化的战略，人家做了20年，我们凭什么做大？”
易才集团的差异化战略就是“点对点”服务，这个战略根据客户和市场需求而来。在接触神州数码的时候，李浩就听到了对方这样的提问：“你能不能在全国提供一致的服务啊？”而且，很多企业都有这种需求。
当时很多人力资源外包公司选择异地加盟方式，这样各地服务标准就会良莠不齐。在人力资源外包服务中，最后买单的是用人单位，既然合同的“甲方”有这种需求，为其提供周到的服务，就是当初易才能够生存下去的前提条件。于是，李浩开始在全国建立服务网点。
“一开始建一个点，觉得还可以，不用花很多钱，当建到十几个点的时候，发现建点花的钱真不少，而且每个点都在不断赔钱。”这个让李浩看到希望的战略布局给易才集团带来了沉重的财务负担，而且，当时还是保守开店。
由于原来在这个行业里还存在“大块头”的竞争对手，出于竞争的谨慎，易才集团这种“点对点”的战略是默默进行的。
在“点对点”模式的推动中，易才集团于2005年底主动与熟悉人力资源外包行业的寰慧投资（GGV）接触，以期通过引入国际资本来加快企业的成长步伐。
2006年初，易才从寰慧投资处获得了一笔600万美元的风险投资。“我们把这些钱全部用到了全国网点的扩张当中。”
现在易才集团这种“点对点”的服务模式早已广为人知，“敢拿出来，我就不怕你们抄袭了。”易才集团现在全国网点数量已经达到100多个，凡是有市场、有客户需要的地域，都会存在易才的网点，“很多网点都已经开到地级市了。”
而随着竞争越来越激烈，一家企业想在当地站住一席之地成本已经很高。
有风险的单子不接
“我们能相信你们吗？”……“章都盖了，还有什么不相信的。”
李浩经历了一段称得上艰苦的创业，“易才创业人员曾在一个不到10平米的小会议室里，激情澎湃地勾画未来职业生涯的蓝图。创业之初，所有的创业人员都身兼数职。
这是个“小店”，而他服务的客户不乏全国、全球500强企业，前期主要是李浩一个人，他的模式是“用业务带动公司”。譬如，公司刚刚成立时，报价单都还不太规范，于是就仿照别人的，稍作调整，然后就去谈客户，有了客户以后，慢慢把团队建起来。甚至有的时候他们会面对客户这样的疑问：“我们能相信你们吗？”易才集团的销售则答复：“章都盖了，还有什么不相信的。”
这个过程是存在危险的，李浩也说：“现在想想，确实是。”易才自己的销售在签合同前也会问李浩：“这个合同能签吗？”因为那时候公司的实力还不够大，李浩答复说能，然后赶紧组织人力开发。
在经济快速增长阶段，人力资源短缺总是难以避免，而易才集团的这种方式，是不是会忽视客户质量？在眼前的金融危机中，裁员、降薪、倒闭的企业为数颇多，易才集团是否已埋下隐患？
“肯定有影响，我们可以说是金融风暴的晴雨表。不过我们的状态比较平稳，客户没有出现大面积的倒闭，现在的重点是制造业工厂、外贸出口企业；外资企业裁员，需要大量资金的高速成长企业是对我们影响比较大的。”
不过，李浩自始就有着规避风险的意识，“我们一开始就挑选有竞争力的客户，对风险的控制防范抓的很严。有风险的单子我们不做。比如物流行业，国内有的物流企业成长很快，但管理不一定很好，我们会考虑这个单子接不接。”
第二轮融资
这两步棋无疑是高明的，将易才从一个为企业服务的企业提升到具有行业责任感的位置。
易才集团实现持续盈利之后，李浩对于仅仅做服务于企业的企业并不满足，于是开始着手提供对于整个行业发展有利的服务。
2007年，易才建立了为整个中国的BPO（业务流程外包）行业提供服务的机构：易才BPO中心。由于来自信息产业部呼叫中心的BPO业务需求最大，现在的杭州BPO中心主要在做呼叫中心业务，即一种专为呼叫中心人力资源服务提供全方位解决方案的BPO业务类型。“目前杭州BPO中心主要还是从呼叫中心开始做，以后还要向其他BPO业务延伸。”
同时，易才又在杭州成立了BPO人才基地，这是中国第一家为BPO行业提供专业人才的培养和实训基地，将根据客户的需求，把一些培训的内容放在学生毕业前的半年课程里，帮助解决人才就业问题。易才正在筹划在人力资源密集的地方开办职业培训就业基地，将当地需要解决就业的过剩劳动力培训后输送到其他需要人才的地方。这两步棋无疑是高明的，将易才从一个为企业服务的企业提升到具有行业责任感的位置。
易才集团于2007年6月获得来自寰慧投资(GGV)和华威国际(CID)联手1200万美元的第二轮投资，CID合伙人罗文倩进入其董事会。此轮融资将帮助易才进一步扩大和巩固全国经营服务网络，并确立其国内人力资源外包服务第一品牌的地位。
现在，扩张仍是李浩的第一要义，“当我们解决了生存问题之后，发现我们能往前发展；当我们发展之后，发现我们原来能够走在前面。”
这是一家专注于人力资源外包的公司，在这个国人眼中比较陌生的行业里，易才集团是唯一提供“点对点”服务的公司，即在各地设立分支机构，真正在全国范围内为企业提供统一、规范服务。他的公司曾经连续5年创造了每年300%的增长率。
现在，很多企业刚刚听说人力资源外包服务，他们最终选择人力资源外包的可能性却很多。第一，出于公司战略考虑，把不擅长的事情外包给更有质量的公司，这样才能专注于自己擅长的领域；第二，降低成本，尤其是隐形成本，比如雇用HR、办公房租、人际……人力资源外包很划算；第三，风险，一家企业要像易才这样熟悉《劳动合同法》是很难的，风险控制也是选择的原因之一。
上述两段话李浩用略带自信的口吻娓娓道来，让人坚信眼前这个创办易才集团五年的年轻人依然保有激情。
然而，并非顺风顺水，我们一再拷问，那家成立于1979年，我国首家以向外商提供人力资源服务外包为主营业务的北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)，那些十几年前就进入中国人力资源市场的外资公司为何“让出”市场？经历过“客大欺店”的易才集团，在这段高速成长的岁月里又有哪些隐患？
默默做大
从新入场者到领头羊，易才集团用了4年时间。
易才集团初期的服务范围与老牌人力资源外包公司并无二致，主要为：员工福利服务、财务服务、专业招聘服务等。李浩并没有创造出一个全新的盈利模式，甚至于刚刚进入人力资源外包这个行业时，他想过挂靠那些老牌公司，做做代理的活。然而，对方不干，李浩只有硬着头皮自己做，在2003年10月组建易才集团。
从新入场者到领头羊，易才集团用了4年时间，如果说这里有什么诀窍，那就是李浩的这句话：“如果没有差异化的战略，人家做了20年，我们凭什么做大？”
易才集团的差异化战略就是“点对点”服务，这个战略根据客户和市场需求而来。在接触神州数码的时候，李浩就听到了对方这样的提问：“你能不能在全国提供一致的服务啊？”而且，很多企业都有这种需求。
当时很多人力资源外包公司选择异地加盟方式，这样各地服务标准就会良莠不齐。在人力资源外包服务中，最后买单的是用人单位，既然合同的“甲方”有这种需求，为其提供周到的服务，就是当初易才能够生存下去的前提条件。于是，李浩开始在全国建立服务网点。
“一开始建一个点，觉得还可以，不用花很多钱，当建到十几个点的时候，发现建点花的钱真不少，而且每个点都在不断赔钱。”这个让李浩看到希望的战略布局给易才集团带来了沉重的财务负担，而且，当时还是保守开店。
由于原来在这个行业里还存在“大块头”的竞争对手，出于竞争的谨慎，易才集团这种“点对点”的战略是默默进行的。
在“点对点”模式的推动中，易才集团于2005年底主动与熟悉人力资源外包行业的寰慧投资（GGV）接触，以期通过引入国际资本来加快企业的成长步伐。
2006年初，易才从寰慧投资处获得了一笔600万美元的风险投资。“我们把这些钱全部用到了全国网点的扩张当中。”
现在易才集团这种“点对点”的服务模式早已广为人知，“敢拿出来，我就不怕你们抄袭了。”易才集团现在全国网点数量已经达到100多个，凡是有市场、有客户需要的地域，都会存在易才的网点，“很多网点都已经开到地级市了。”
而随着竞争越来越激烈，一家企业想在当地站住一席之地成本已经很高。
有风险的单子不接
“我们能相信你们吗？”……“章都盖了，还有什么不相信的。”
李浩经历了一段称得上艰苦的创业，“易才创业人员曾在一个不到10平米的小会议室里，激情澎湃地勾画未来职业生涯的蓝图。创业之初，所有的创业人员都身兼数职。
这是个“小店”，而他服务的客户不乏全国、全球500强企业，前期主要是李浩一个人，他的模式是“用业务带动公司”。譬如，公司刚刚成立时，报价单都还不太规范，于是就仿照别人的，稍作调整，然后就去谈客户，有了客户以后，慢慢把团队建起来。甚至有的时候他们会面对客户这样的疑问：“我们能相信你们吗？”易才集团的销售则答复：“章都盖了，还有什么不相信的。”
这个过程是存在危险的，李浩也说：“现在想想，确实是。”易才自己的销售在签合同前也会问李浩：“这个合同能签吗？”因为那时候公司的实力还不够大，李浩答复说能，然后赶紧组织人力开发。
在经济快速增长阶段，人力资源短缺总是难以避免，而易才集团的这种方式，是不是会忽视客户质量？在眼前的金融危机中，裁员、降薪、倒闭的企业为数颇多，易才集团是否已埋下隐患？
“肯定有影响，我们可以说是金融风暴的晴雨表。不过我们的状态比较平稳，客户没有出现大面积的倒闭，现在的重点是制造业工厂、外贸出口企业；外资企业裁员，需要大量资金的高速成长企业是对我们影响比较大的。”
不过，李浩自始就有着规避风险的意识，“我们一开始就挑选有竞争力的客户，对风险的控制防范抓的很严。有风险的单子我们不做。比如物流行业，国内有的物流企业成长很快，但管理不一定很好，我们会考虑这个单子接不接。”
第二轮融资
这两步棋无疑是高明的，将易才从一个为企业服务的企业提升到具有行业责任感的位置。
易才集团实现持续盈利之后，李浩对于仅仅做服务于企业的企业并不满足，于是开始着手提供对于整个行业发展有利的服务。
2007年，易才建立了为整个中国的BPO（业务流程外包）行业提供服务的机构：易才BPO中心。由于来自信息产业部呼叫中心的BPO业务需求最大，现在的杭州BPO中心主要在做呼叫中心业务，即一种专为呼叫中心人力资源服务提供全方位解决方案的BPO业务类型。“目前杭州BPO中心主要还是从呼叫中心开始做，以后还要向其他BPO业务延伸。”
同时，易才又在杭州成立了BPO人才基地，这是中国第一家为BPO行业提供专业人才的培养和实训基地，将根据客户的需求，把一些培训的内容放在学生毕业前的半年课程里，帮助解决人才就业问题。易才正在筹划在人力资源密集的地方开办职业培训就业基地，将当地需要解决就业的过剩劳动力培训后输送到其他需要人才的地方。这两步棋无疑是高明的，将易才从一个为企业服务的企业提升到具有行业责任感的位置。
易才集团于2007年6月获得来自寰慧投资(GGV)和华威国际(CID)联手1200万美元的第二轮投资，CID合伙人罗文倩进入其董事会。此轮融资将帮助易才进一步扩大和巩固全国经营服务网络，并确立其国内人力资源外包服务第一品牌的地位。
现在，扩张仍是李浩的第一要义，“当我们解决了生存问题之后，发现我们能往前发展；当我们发展之后，发现我们原来能够走在前面。”