大多数人都想在重要时刻拿出自己最好的表现，比如，当公司的成功取决于自己的项目结果时，当团队绩效将决定客户是否续签一个大合同时。但在很多时候，当团队最需要成员充分发挥才能、给出最合适的高质量成果时，成员反而会回到只求稳妥的状态。这个问题非常普遍。团队若能清楚了解其背后的原因，就可以采取措施，避免绩效压力带来的有害影响，从而在最重要的时候保持好的表现。
　　一家软件初创公司的创始人给我讲了下面这个故事。该公司的开发团队有5名成员：两位公司创始人，一位经验丰富的工程师，还有两位新的初级成员。有一个项目旨在从一家大型客户赢得合同，而团队的一个初级成员曾经在客户那里工作了4年。项目开始时，5名团队成员都参与了头脑风暴。但是随着压力越来越大，常见的情景逐渐显现：初级成员的贡献减少，工程师的分量增加，两个创始人开始依靠曾经获得成功的经验。
　　幸运的是，这个团队的另一位创始人突然有事离开。在这段时间里，他与妻子仔细琢磨此前的经历，然后意识到发生了什么。团队得以纠正了参与问题，让曾在客户那里就职的初级员工充分发挥了作用。
　　这样的结果并非常态，因为承受绩效压力的团队很少有机会反省。但是，没有这么做，并不意味着不能这么做。避免这一陷阱的关键是要意识到自己步入了陷阱。团队可以采取各种措施来做到这一点，并确保拥有重要信息的人加入，且不会被边缘化。
　　团队中要有十分了解客户的成员。這个人具有关于该客户的专业知识——不仅是有关客户的系统或策略的技术知识，还包括对客户企业文化、权力结构、非正式工作关系、个体偏好和工作风格的洞见。
　　如果你的组织中没有人以前与客户合作过（或曾在客户那里就职），那么请尝试让客户方的联络人加入团队。这么做不会像很多人想的那样增加压力，反而会减少压力，因为会使每个人都不再专注于证明结果的合理性，而是关注针对客户的需求制定最佳解决方案。
　　从一开始就知道每个人应该做什么。即使团队成员经常一起工作，也要为每个项目举行强制性的启动会议。同事间彼此很了解时很容易跳过这一步，但这是不对的。
　　通过检查确保每个人真的都在作贡献。正式的检查可以像回顾一样简单，可以在有了一两个阶段性成果之后进行，然后将每个人的预期贡献和实际贡献进行比较。通过这种方式，团队成员可以查看自己是否在对客户专家产生足够的影响，或者冷静地细想是否不应该这么做：项目的性质改变了吗？某些专业知识的价值是否低于预期？
　　花时间让情况回到正轨。一位经验丰富的咨询业合伙人这样说：“如果在一开始让错误的人对项目拥有过多控制权，或者将项目推向适合他们但不符合客户最大利益的方向，那就必须停止、重置、更改计划，并对方法进行重新思考。当时是会觉得很痛苦，因为感觉就像原路返回，浪费了资源。”
　　让独特的知识更容易为团队所接受。拥有少见专业知识的人可以采取措施，避免被边缘化（不要只是对其他同事提要求）。在一个更笼统的框架中介绍特别的信息，可以帮助焦虑的同事理解并重视他们的贡献。
　　俗话说“没有压力，就没有钻石”。我不建议人们回避压力，也不建议在这类情况下试图减少压力。如果能更好地了解可能破坏团队战斗力的反面因素，团队就可以用需要的工具武装自己，保持最佳状态，直至任务完成。
　　（作者系哈佛商学院工商管理学助理教授）