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资金是企业的血液，极为重要，企业的财务状况和经营成果最终要以资金为体现。建筑施工企业由于本身的行业特点，在做大做强的背景下，如何破解资金困局，如何解决生产经营规模快速增长带来资金严重紧缺的难题。本文分析的企业为三级管理：总部、分公司、项目部，重点分析如何理顺三级的资金关系，提出资金管理改革的重点是：推进明晰资金关系、深化资金资源市场化配置、探索建立资金管理和利用的新模式、强化管控与监控，促进资金管理与企业生产经营规模增长的协调和可持续发展。
一、资金管理的主要问题
回顾公司资金管理的历史，公司上一次资金管理制度改革是2000年成立资金结算中心，解决了外部融资和内部资金统筹使用的问题。总部负责授信及融资；深圳地区分公司取消外部银行，主要资金收付必须通过结算中心，可向总部借款；项目部参与收款及支付。随着近年来的发展，原有资金管理制度带来的问题已成为制约公司持续健康发展的主要问题之一。
（一）从整体看，公司生产经营规模增长过于依赖银行借款，不是科学发展，不可持续，银行依赖症；资金链持续高度紧绷，面临较大的短期偿债风险；资金效率和效益都不高，高投入只见高成本，未见高回报。
从规模、效益、银行借款及财务费用的增长幅度看，银行借款2015年70，525万元，五年复合增长率30.5%；营业收入2015年62.55万元，五年增长率15.8%；利润总额2015年5，981万元，五年增长率24.1%。银行借款高于营业收入增长率14.7个百分点，高于利润总额增长率6.4个百分点；财务费用2015年3，249万元，五年复合增长率达到47.6%。
从可持续发展看，2013—2015年的资产负债率为80%、83、87%，显示规模增长，资产负债率即明显上升，且呈加快上升的趋势。2011年以来资产负债率均超过80%，已超过公司主要授信银行信用评级体系中资产负债率指标警戒线，将严重影响到公司的银行融资。
从偿债能力看，货币资金近五年平均余额2.46亿元，仅为银行借款平均余额4.2亿元的58%，在年末保余额的前提下，依然远低于一年内到期的银行借款余额，再扣除货币资金中不能动用的保证金等，可随时用于支付的现金更少，资金链高度紧绷；公司在支付能力不足的情况下，为维持借款规模，银行借款到期后，还旧必须借新，如果宏观货币政策一旦从紧，还旧不能借新，公司资金链将经受严峻的考验。公司已面临较大的短期偿债风险。
从资金的回报[息税前利润/（有效净资产 银行借款）]看，2012年资金回报率4.82%、2013年5.91%，资金回报率低于同期人民银行贷款利率，2011年6.31%、2014年6%、2015年8.94%，回报率超出同期人民银行贷款利率不到2.5个百分点。公司资金回报率如果与市场利率比较，差距巨大。
横向看，与兄弟单位比较，2014年公司营业收入42.8亿元，是兄弟单位24.96亿元的1.7倍；公司利润4，663万元，是兄弟单位2，158万元的2.16倍；银行借款44，606万元，是兄弟单位9，452万元的4.7倍；银行借款占收入比例10.4%，是兄弟单位3.8%的2.7倍；财务费用1，703万元，是兄弟单位395万元的4.3倍；百元收入开支财务费用0.4元，是兄弟单位0.16元的2.5倍；资金回报率8.07%，仅为兄弟单位12.69%的64%。
（二）从三级管理情况看，资金关系不明晰，责任不明确，项目部责权未落实，二级单位依赖总部，总部依赖银行，大锅饭，都没钱用；经营活动现金流入严重不足，企业收益的质量不高。
以2011年—2015年五年为一个周期，不考虑财务费用，站在现金流的角度，一分司向总部借款6292万元，上交利润5614万元，实际总部净流出678万元；二分司向总部借款1.02亿元，上交利润261万元，实际总部净流出9896万元；三分司向总部借款1.03亿元，上交利润6849万元，实际总部净流出3455万元。
五年来，总部负担机构费用、所得税、股东分红和投资合计现金流出2.75亿元。
（三）根据以上数据可以看出，公司资金三级管理表现为：
1.总部相对于分公司，长期处于失血（净流出）状态；总部负担机构费用、所得税、股东分红和固定资产投资；两头失血，难以为继。
2.分公司经营活动现金流入不足以上交利润，利润的含金量不高，上交利润依靠借款，利润成为账面数；统筹资金管理停留在计划经济时代，导致效率低下，人为因素带来的弊端严重；分公司持续经营，资金难以考核。
3.项目部资金责权未落实，积极性与主观能动性被压制；社会资金资源待整合；项目虽有周期，但未考核。
综上所述，公司当前资金矛盾已非常尖锐，无法回避，迫切需要改革，改革的方向是根据当前资金管理的现状，结合国家宏观政策变化、上级对融资及资金管理的最新要求，有的放矢，理顺总部、二级单位和项目部在资金管理中的责权，转变项目资金观念，推行以项目为主导的资金管理。
二、资金管理制度改革的总体思路
要改善公司的资金状况，应尽可能减少股东分利，增加留存收益；应改善合同订单的质量，从资金源头创造有利条件；应提高企业的综合技术管理能力，培育核心竞争力。除此以外，更应该解放思想、开拓创新，积极探索实践资金管理制度的改革。
（一）总体目标
以提高资金效率与效益为目标，推进明晰资金关系、深化资金资源市场化配置、探索资金管理和利用的新模式、强化管控与监控，促进资金管理与企业生产经营规模增长的协调和可持续发展。
（二）改革内容
1.明晰资金关系，落实资金责任
（1）项目部。建立以项目为单位的资金管理，对项目资金的流入和流出进行封闭管理。
现金流入：工程款，专项借款，自行筹集。分公司不能统筹其他资金对其投入。 现金流出：工程支出，上交分公司利润资金，归还借款。
（2）分公司
现金流入：项目每笔工程款上交责任书利润。
现金流出：分公司机构费用，上交公司利润。
（3）总部
现金流入：外部融资，分公司上交年度利润资金。
现金流出：总部机构费用，所得税，股东分红，归还借款。
过渡期的处理：明确新老项目，严格划断新老项目资金，通过几年过渡，老项目逐渐完结，所有项目按新的资金管理制度操作。过渡期，分公司按现有模式运行老项目的资金管理，同时按计划逐步归还欠总部借款。
2.深化资金资源市场化配置，提高资金的效率和效益
（1）申请。根据项目承接时的资金策划，由项目部通过分公司向公司申报借款计划。
（2）评估。公司通过对工程项目拆借评级，决定是否借款。根据评级打分，以社会利率为参考，实行差别化利率，利率接近市场。
（3）放款。公司与分公司和项目部签订借款合同，明确借款额度、利率、时间表和拆借品种。
3.探索建立资金管理和利用的新模式，推动调整结构
主要指传统工程项目之外的房地产开发、“施工-地产”、垫资回报等。
4.强化管控与监督，促进分公司职能转变
分公司由过去主导资金的筹集和使用，逐步转变为计划和监督。完善项目资金策划管理，监督检查资金收支情况，监控项目资金流向、流量的合理性与合法性，防范资金风险。
（三）改革进度
1.深圳地区以责任考核项目为主的单位，条件一旦成熟，立即实施。
2.以责任承包项目为主的单位，已按照这种方式运作单位，进一步规范；未按此运作单位立即实施。
3.外区单位
第一方案是随深圳地区一起实施；第二方案是根据深圳地区实施情况，分单位逐步实施。
参考文献：
[1]商艳芳.建筑施工企业资金管理的问题及对策探讨[J].财经界，2014，02：100-101.
[2]刘兆阳.浅析如何加强建筑施工企业资金管理[J].金融经济，2013，04：135-137.
（作者单位：中国华西企业有限公司）
一、资金管理的主要问题
回顾公司资金管理的历史，公司上一次资金管理制度改革是2000年成立资金结算中心，解决了外部融资和内部资金统筹使用的问题。总部负责授信及融资；深圳地区分公司取消外部银行，主要资金收付必须通过结算中心，可向总部借款；项目部参与收款及支付。随着近年来的发展，原有资金管理制度带来的问题已成为制约公司持续健康发展的主要问题之一。
（一）从整体看，公司生产经营规模增长过于依赖银行借款，不是科学发展，不可持续，银行依赖症；资金链持续高度紧绷，面临较大的短期偿债风险；资金效率和效益都不高，高投入只见高成本，未见高回报。
从规模、效益、银行借款及财务费用的增长幅度看，银行借款2015年70，525万元，五年复合增长率30.5%；营业收入2015年62.55万元，五年增长率15.8%；利润总额2015年5，981万元，五年增长率24.1%。银行借款高于营业收入增长率14.7个百分点，高于利润总额增长率6.4个百分点；财务费用2015年3，249万元，五年复合增长率达到47.6%。
从可持续发展看，2013—2015年的资产负债率为80%、83、87%，显示规模增长，资产负债率即明显上升，且呈加快上升的趋势。2011年以来资产负债率均超过80%，已超过公司主要授信银行信用评级体系中资产负债率指标警戒线，将严重影响到公司的银行融资。
从偿债能力看，货币资金近五年平均余额2.46亿元，仅为银行借款平均余额4.2亿元的58%，在年末保余额的前提下，依然远低于一年内到期的银行借款余额，再扣除货币资金中不能动用的保证金等，可随时用于支付的现金更少，资金链高度紧绷；公司在支付能力不足的情况下，为维持借款规模，银行借款到期后，还旧必须借新，如果宏观货币政策一旦从紧，还旧不能借新，公司资金链将经受严峻的考验。公司已面临较大的短期偿债风险。
从资金的回报[息税前利润/（有效净资产 银行借款）]看，2012年资金回报率4.82%、2013年5.91%，资金回报率低于同期人民银行贷款利率，2011年6.31%、2014年6%、2015年8.94%，回报率超出同期人民银行贷款利率不到2.5个百分点。公司资金回报率如果与市场利率比较，差距巨大。
横向看，与兄弟单位比较，2014年公司营业收入42.8亿元，是兄弟单位24.96亿元的1.7倍；公司利润4，663万元，是兄弟单位2，158万元的2.16倍；银行借款44，606万元，是兄弟单位9，452万元的4.7倍；银行借款占收入比例10.4%，是兄弟单位3.8%的2.7倍；财务费用1，703万元，是兄弟单位395万元的4.3倍；百元收入开支财务费用0.4元，是兄弟单位0.16元的2.5倍；资金回报率8.07%，仅为兄弟单位12.69%的64%。
（二）从三级管理情况看，资金关系不明晰，责任不明确，项目部责权未落实，二级单位依赖总部，总部依赖银行，大锅饭，都没钱用；经营活动现金流入严重不足，企业收益的质量不高。
以2011年—2015年五年为一个周期，不考虑财务费用，站在现金流的角度，一分司向总部借款6292万元，上交利润5614万元，实际总部净流出678万元；二分司向总部借款1.02亿元，上交利润261万元，实际总部净流出9896万元；三分司向总部借款1.03亿元，上交利润6849万元，实际总部净流出3455万元。
五年来，总部负担机构费用、所得税、股东分红和投资合计现金流出2.75亿元。
（三）根据以上数据可以看出，公司资金三级管理表现为：
1.总部相对于分公司，长期处于失血（净流出）状态；总部负担机构费用、所得税、股东分红和固定资产投资；两头失血，难以为继。
2.分公司经营活动现金流入不足以上交利润，利润的含金量不高，上交利润依靠借款，利润成为账面数；统筹资金管理停留在计划经济时代，导致效率低下，人为因素带来的弊端严重；分公司持续经营，资金难以考核。
3.项目部资金责权未落实，积极性与主观能动性被压制；社会资金资源待整合；项目虽有周期，但未考核。
综上所述，公司当前资金矛盾已非常尖锐，无法回避，迫切需要改革，改革的方向是根据当前资金管理的现状，结合国家宏观政策变化、上级对融资及资金管理的最新要求，有的放矢，理顺总部、二级单位和项目部在资金管理中的责权，转变项目资金观念，推行以项目为主导的资金管理。
二、资金管理制度改革的总体思路
要改善公司的资金状况，应尽可能减少股东分利，增加留存收益；应改善合同订单的质量，从资金源头创造有利条件；应提高企业的综合技术管理能力，培育核心竞争力。除此以外，更应该解放思想、开拓创新，积极探索实践资金管理制度的改革。
（一）总体目标
以提高资金效率与效益为目标，推进明晰资金关系、深化资金资源市场化配置、探索资金管理和利用的新模式、强化管控与监控，促进资金管理与企业生产经营规模增长的协调和可持续发展。
（二）改革内容
1.明晰资金关系，落实资金责任
（1）项目部。建立以项目为单位的资金管理，对项目资金的流入和流出进行封闭管理。
现金流入：工程款，专项借款，自行筹集。分公司不能统筹其他资金对其投入。 现金流出：工程支出，上交分公司利润资金，归还借款。
（2）分公司
现金流入：项目每笔工程款上交责任书利润。
现金流出：分公司机构费用，上交公司利润。
（3）总部
现金流入：外部融资，分公司上交年度利润资金。
现金流出：总部机构费用，所得税，股东分红，归还借款。
过渡期的处理：明确新老项目，严格划断新老项目资金，通过几年过渡，老项目逐渐完结，所有项目按新的资金管理制度操作。过渡期，分公司按现有模式运行老项目的资金管理，同时按计划逐步归还欠总部借款。
2.深化资金资源市场化配置，提高资金的效率和效益
（1）申请。根据项目承接时的资金策划，由项目部通过分公司向公司申报借款计划。
（2）评估。公司通过对工程项目拆借评级，决定是否借款。根据评级打分，以社会利率为参考，实行差别化利率，利率接近市场。
（3）放款。公司与分公司和项目部签订借款合同，明确借款额度、利率、时间表和拆借品种。
3.探索建立资金管理和利用的新模式，推动调整结构
主要指传统工程项目之外的房地产开发、“施工-地产”、垫资回报等。
4.强化管控与监督，促进分公司职能转变
分公司由过去主导资金的筹集和使用，逐步转变为计划和监督。完善项目资金策划管理，监督检查资金收支情况，监控项目资金流向、流量的合理性与合法性，防范资金风险。
（三）改革进度
1.深圳地区以责任考核项目为主的单位，条件一旦成熟，立即实施。
2.以责任承包项目为主的单位，已按照这种方式运作单位，进一步规范；未按此运作单位立即实施。
3.外区单位
第一方案是随深圳地区一起实施；第二方案是根据深圳地区实施情况，分单位逐步实施。
参考文献：
[1]商艳芳.建筑施工企业资金管理的问题及对策探讨[J].财经界，2014，02：100-101.
[2]刘兆阳.浅析如何加强建筑施工企业资金管理[J].金融经济，2013，04：135-137.
（作者单位：中国华西企业有限公司）