每年的最后一个月，所有的公司都忙着开年会、写战略、定计划。除了年会上面抽奖的iPhone让人兴奋外，其他几个都让人发愁，尤其是制定明年的计划。
　　无论外企、国企还是民企，写来年计划都有一个共同点，就是老板和下级的博弈：计划定高了，员工觉得是自己挖坑往里跳。计划定低了，则是老板觉得白给你们这群白眼狼钱了。如何制定出一个让大家都满意的计划？
　　老板的目标主要来自于把战略分解：未来要做成什么样子，五年内就要达到什么目标，而2012年则需要做到如何？现在谁在管这一摊？这个任务就丢给他吧。如果完成不了，那就是拖后腿的人，拉出去通通毙掉。员工的担忧也很简单，去年您老人家就说冲，然后我费了死力做出个一千万，今年您就觉得两千万靠谱——哪里那么容易呢。我今年如果真的冲出来个两千万，明年你还不往四千万赶我？还是尽量压低一点好——写计划装孙子，总比交总结装孙子强。
　　这种企业内的博弈年年有。
　　如何制定一个双方都满意的年终计划？
　　对于领导者来说，一个好的工作计划，应该这么做：
　　1.千万不要按照人来设定目标：很多管理者的思路是，他2011年可以做成这样，那2012年他应该能够怎样怎样了吧。这是个错误的思路，因为你的目标并不一定能够被你现在的资源和员工所支持。应该有多大事找什么人，而不是有什么人干多大事。
　　确定未来三年企业或者部门一定要实现的大目标。然后分解到每年，如果三年要完成那个目标，现在需要做到什么样子？如果要做成那个样子，我需要什么样的人？这些人哪些可以通过提升获得? 那些可以通过招聘获得？
　　2.其实三年内要做的事情，总是比你预想得要多，所以工作量还需要乘以一个1.2。
　　3.考虑团队的加速度：我曾经问我们的团队，今年这个速度可以吗 ？大家吼没问题！然后我又问明年这样冲可以吗？大家说还好。我再问，这样冲三年可以吗？大家都不做声了。
　　我从登山学到这一点，登山队每隔一个小时都会休息一会，这个对话每次都要出现。登山和做公司不同，公司做不到仅仅只是批判拿不到奖金，而登山对于体能估计不足，则会出人命，所以他们有最好的体能规划。
　　团队是不可能永远加速下去，但是老板大会上这样一吼，大家怎么知道这个是励志还是商量？只好说没问题。开会前单独地和核心成员沟通一下速度，这样能够对于大家的“工作体能”心里有数。
　　而对于员工，该如何制定自己的计划？
　　前面两步和公司的差不多，细分计划，乘以1.2。还需要做的是两件事：
　　1.思考自己的工作与生活平衡。如果2012年准备要一个孩子，是不是应该把你的工作时间降低一点？ 如果你希望读一个在职硕士，是不是应该转移那些周六日上班的日子? 又或者你看到这篇文章的时候，已经挖好了坑，那么可以把2012年作为一个缓冲，你确定让2013年可以留出时间来。企业不会从这样的角度来思考你的生涯，但是这样的思考对于你的职业和发展却非常重要，所以没有别人，只有你才会思考如何让职业和你的整个生活平衡。
　　2.观察你的情绪：对工作没有兴趣？ 一做计划就觉得无聊到要死？那是因为工作缺乏冒险与挑战所致，聪明的工作者懂得在未来工作中安排几件让你觉得有些好玩又兴奋的事，挑战职业倦怠的免疫药；如果对于2012年的计划感到焦虑，害怕无法完成感到压力山大？那则证明潜意识告诉你，你需要学习新的能力和方法了，你需要安排些学习机会；最后如果你觉得安排出来的工作却让你觉得毫无意义，内心沮丧——也许是因为你什么都想要，或者跟别人比的太多，久久和自己的内心价值脱离，思考一下你的工作中间哪部分对你重要，制定一个非业绩的价值指标，然后实现它。
　　上下级拿着这两个计划互相沟通，才是一个好的2012年计划。