温州的M服装企业有员工20人，资产七八十万，尽管成立只有2年，但是老板邵先生经营有方，企业发展得不错。但是随着企业的发展，邵老板希望把目前最“火”的管理理论——精细化管理应用到企业管理中来，使企业各个环节配置达到最优化，在竞争中处于有利的位置。
　　推行精细化管理，点燃“三把火”
　　第一把“火”：一切管理用软件
　　邵老板听说现在很多企业都用电子化管理，通过软件对企业各个方面进行管理，有财务方面、有物流方面等等。于是邵老板便让人在电脑城里买了几张企业管理软件，对企业进行电子化管理。把原先需要员工亲自跑或是测算的环节，如原材料采购、生产周期等都用电脑计算，使自己的库存达到零库存，生产成本要降低50%，运输成本要降低30%，财务成本要降低39%等。同时节约了4名员工的开支。
　　第二把“火”：一切为标准化让步
　　企业如今已经做大了，不能再像创业那样用义气进行管理企业了，应该建立一套完整的企业标准：采购标准、生产标准、销售标准等等。于是邵老板请了四家管理咨询公司共为他制定了大大小小56个标准，共有接近400条内容。凡是与标准不相符合的地方一律按标准执行，如以前员工休息时间在10—30分钟左右，如今一律改成5分钟，而上厕所次数也由原来没有限制降为5次，而每次时间不能超过5分钟。以往员工出差只需要打个电话即可，如今必须经三个部门（车间、办公室、财务）审批才可以。
　　第三把“火”：执行者服从数据、标准
　　管理软件装上了，企业标准制定好了，精细化管理所需的一切硬件条件邵老板都准备好了。剩下的工作就只是员工如何来执行了。邵老板告知所有员工，以后一切的工作都要服从数据、标准，把数据、标准放在第一位，把企业的经营成本降低到最低，为企业再次腾飞发展做贡献。
　　误用管理，越陷越深
　　邵老板的这三把火开始烧时确实很旺，企业的成本明显比以往降了很多，如，生产成本降低了37%，办公成本降低了40%，运输成本降低了20%。邵老板可以说是喜上眉梢。但是过了2个月以后，企业开始运行不流畅。很多员工都对精细化管理提出了质疑。其中反对意见最大的就是几位和邵老板一起创业的元老。他们认为这些管理虽然有用，但是对于M企业这个小企业来说，似乎不适用，有点像小马拉大车，不如原来那种开放式管理来得好。
　　邵老板则认为是管理还不到位，任何一项变革都会遇到困难。他便把其中提反对意见最多的两位元老降了职，继续推行自己的精细化管理。因为他认为反正现在很多管理工作都可以用软件进行控制，少一两个骨干并不是太大的事情，同时压一下反对呼声。因为邵老板对软件测算出来的市场走势、产品销售方案和最佳生产量中的数字深信不疑，加大生产。然而事与愿违，实际市场情况与电脑测算出来结果出现了偏差，M企业的产品出现了积压，这与他的设计——零库存发生了冲突。邵老板为了继续保证零库存，只好减少产量。但是这些只是他噩梦的开始。又过了3个月，产量只有原先的三分之一，员工士气低落，生产效率低下，M企业管理出现了严重问题，邵老板只好停产，重新整顿企业。
　　专家评述：为何精细化管理会让企业倒闭
　　精细化管理确实是以数据和标准为依托，但是邵老板在实行精细化管理过程中掉进了一个连环“陷阱”，使自己越陷越深，最终使企业破产。
　　第一层“陷阱”：数字。精细化管理更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。邵老板就是对最佳生产量、市场需求走势等数字的相信，导致了他的决策失误。市场的需求变化、原材料价格、运输路线的路况信息等等，这些都不是一成不变的，只要有一个因素发生变化结果就不同。如果企业经营者盲目追求数字，最终只能让自己掉进数字的迷阵当中。
　　第二层“陷阱”：效率。在日常管理中，有很多步骤是可以省去的。如企业这么小，生产管理很简单，只要把握好产品生产过程、产品检测和库存三个环节就可以，但是邵老板偏偏又增加了样品管理、订单合同管理、产品模拟生产管理、产品内部结算等等，这些标准就造成了M企业的中间环节太繁琐了。不仅造成企业运营不顺畅，也造成邵老板管理和决策的难度。一个资产不过百万的小企业，居然有56个标准，其实有五六个标准足够了，因为每一个标准，每一个环节都是一笔成本的支出。
　　第三层“陷阱”：执行。邵老板要求所有员工都要以数据和标准为第一位。但是如何去实现这些标准，由谁来去实现，什么时候实现，他都没有明确。如要求每批产品的废品率不超过3%，但是怎么去实现没有指示。这对员工来说看似有目标，其实根本是虚无缥缈的，不好执行。（专家 清华EMBA汪中求）
　　小企业五步走好精细化管理
　　小企业实行精细化管理时，要根据自身企业特点把企业各个环节最优化。
　　第一步：小企业使用管理软件只需使用财务管理软件（核算成本用）即可。因为只有此类软件可以通用，其余软件都需要专门请专业公司订做，其费用在10万—20万元之间。对于一个小企业不仅不划算，而且容易增加管理环节。如果用别人的软件，反而会使自己走错方向。
　　第二步：循序渐进推行精细化管理。一般企业寿命为2年及以下，用1年时间推行；企业寿命3—5年，用1.5年推行；企业寿命在5年以上，用不超过2年内时间全面推行。推行精细化管理的第一个方面最好选取财务方面，使财务更精细化；第二个方面则是生产方面；第三方面是人员管理；最终是销售管理。
　　第三步：标准为依托。企业的标准一般就把原材料采购（进货）、生产、销售、回款四个大部分建立标准即可。同时每个标准的条数不能超过10个，而且要明确谁来做，怎么做，否则不易让员工记住。如负责最后一道工序的员工对半成品进行检测，一旦超过了3%就返回上一道工序。
　　第四步：员工执行力为第一准则。只有少数几个数字（各个环节的时间、产量、质量等）是做决策的依据不能改变，其余一律要根据自己员工实力来决定。数字只是参考，更多的时候是要根据数字所表现出来的情况用经验来判断和决策（如市场变化、销售渠道变化等）。
　　第五步：要通过考核、奖励、处罚等手段推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。初始阶段，以奖励为主；推行中期，以考核为主；管理成熟时，就要以处罚为主。
　　小贴士：
　　“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，最早出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，目前应用到各个领域中。企业通过精细化管理优化其管理流程，使企业各个环节达到最优化。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词。