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【摘要】伴随竞争压力增大，企业如何控制成本，增强企业竞争力成为关键。在我国，企业的责任成本在企业管理中广泛运用，已经成为企业文化的一部分。本文通过在施工管理责任成本控制方面进行探讨，深刻理解责任成本管理的意义内涵，讨论责任成本管控的不足之处，给出责任成本管理的切实有效，具体操作办法。希望对于降低企业成本有一定的借鉴参考作用。
【关键词】责任成本；企业施工；管理制度；企业效益
中图分类号：C93文献标识码： A
引言：由于现代企业经营的模式，诞生了现代企业责任成本管理的方式。它是企业提高自身效益和竞争力的关键。这种管理模式转变了传统事管人模式，实现了科学的量化精细考核，具有科学性和实践性。将企业成本管理这个复杂的系统工程灵活管控，企业因此将在激烈的经济活动中占有一席之地。
一、责任成本管理的定义和重要性
企业责任成本管理的内涵是，在理论机制和模式的引导下，将工作内容中的成本责任分解成不同性质的部分，以提高企业的经济效应为目的，使用不同的的控制手段，这些手段包括分析、分解和考核等内容。施工企业的责任成本管理内容是责任者负担一定的可控制成本负担，在调查研究基础上，对于施工中的成本进行有效的控制调节。由此我们了解到，企业施工责任成本的管理其实是一个调配各方生产要素（包括企业员工和工程材料等），在不同经营思路指导下，与企业的目标紧密联系，逐层分解到管理岗位，实现企业成本在管理范围的降低，出现企业盈利最大化的效果。企业责任成本管理在分工上有就具体划分：全部成本的控制是项目经理的责任，其他岗位的人员也有自己相应的责任成本。（图1为企业责任成本管理流程图）在各个责任成本控制中，最难控制的是责任人的可控成本。如果能管理好责任人的可控制成本，企业责任成本管理难度就大大降低。
图1 企业责任成本管理流程
企业责任成本是企业管理中的关键环节。它的重要性主要体现在两方面：一方面，员工责任意识提高。通过责任成本管理，抛弃旧的管理模式和思想，员工为了降低职责范围 内的成本而努力，控制成本意识增强，整个企业整体成为一个成本可以有效控制的整体。员工素质逐步提高。结合合理的奖惩制度，每个岗位的员工都为企业责任成本形成竞争氛围。
另外一方面，提高了企业的市场竞争力。激烈的市场竞争，为企业的发展提供了机遇和挑战。
这种环境下，做好企业责任成本的控制，毛利率大大增加，经营效益提高。工程在“成本”和“质量”中找到一个平衡点，企业施工实际成本逐步降低的同时，工程质量一步步提高。
二、企业责任成本管理的问题
1、责任成本意识需增强
以责任成本意识为核心的企业管理体系是企业文化的重要内容。但是在企业责任成本管理中，更多管理制度未有效执行。[1]主要原因是责任管理意识的缺乏，把责任管理当作一个口号、一种表面工作来做，没有切实去感悟领会企业责任成本管理的重要性。不少员工在吃“大锅饭”。对于施工现场的物资管理缺乏责任心，对于可以利用的施工材料忽视了二次利用的价值。这些小细节，加大了成本压力。企业需要良好责任成本控制氛围，员工要在思想意识上对于企业责任成本控制付诸有效行动。
2、预算编制不合理
预算是决算的先决条件，合理成功的预算将施工规模和物资价格包括土建成本和消耗情况，一体化计入成本管控体系。在预算编制上完成对于成本费用的控制。当下的企业责任成本管控不重视前期预算的重要性，在设置中也缺乏对于弹性成本责任的预留。有些成本是可控制的有些是不可控制的，若只把预算和考核作为工作重心来抓，忽视了员工责任成本的性质，在不可控制成本上对于员工进行强制考核，挫伤了员工的积极性，积极性随着降低，影响整体的企业责任成本管理效果。
3、缺乏有效考核标准
因为可控制成本和不可控制成本的存在，对于员工责任成本的控制就需要一个科学的考核办法。企业现行的责任成本考核制度比较“宽泛”，大多数是在众多有施工经验的企业管理人员，根据自己在工程施工方面，日积月累的经验总结而成，合理程度有限，未能对员工在特殊的工作条件下，有效完成。如果长期这样下去，责任成本的考核也将成为一个“走过场”的存在，对于企业的促进效果无法有效发挥。
4、考核体系充分利用
责任成本要达到的效果是在各个职工的责任岗位降低责任成本，最终达到企业成本的整体降低。责任成本的考核需要与个人各方面的利益挂钩，才能在最大程度上完成对于员工积极性的鞭策。合理的考评运用机制，奖惩分明，对于重心成本与责任成本之间的差距进行有效分析，在利用合理的考评与实际待遇状况挂钩，才能将考核的影響彻底推送到员工身上。减少员工积极性挫伤、满肚怨言的情况。
三、责任成本管理对策
首先，管理理念的更新。责任成本的管理为企业营造良好的文化作用功不可没。对于企业责任管理进行定期培训，提高重视意识，对于企业责任成本管理的企业文化大力推广。
将责任成本具体责任分管到个人，落实到每个施工细节。明确中心成本和实际成本之间的差距，对于超支和结余实行严格控制，鼓励进步，鞭策后进。同时要在管理中心管理人员的素质上加大人才的选拔，拥有高水平责任成本编算能力。为责任成本控制的实现打下良好基础。
其次，监控数控库建设。由于施工项目具有特殊性：工程繁琐、施工周期长、野外作业、方案频发调整，需要建立一个合理的数据库来对于管理进行记录总结。定期对于目标成本和责任成本之间的数据分析。将出现的现象原因进行总结汇报给上级。不合理的情况及时进行调节，对于意见标砖进行修改。通过数据库的分析，使变动因素，如原材料价格调整，与相应的预算合理变动。调整幅度和额度灵活变动。需要强调的是预算的权威地位要保持，有一个核心来参考，上下浮动，不脱离主线。
再次，建立弹性预算制度。合理的成本责任是员工完成责任成本自责任管理的依据。标准不可过高，也不可过低，要保证企业利益的同时兼顾人员的积极性。也是保证效果目标上实现的有效基础。在弹性预算制度建立上，首先要对工程的项目全方位管理。结合事前、中、后的各种施工要素，保证成本预算的科学化。其次，对于预算细节进行细化。可行的考核制度，避免笼统的预算细节，责任成本预算来源于责任中心。在人员责任成本管理上要有弹性制度的存在，准确处理临时出现的特殊的责任预算成本问题，保证相对权责的实现。
最后，健全双通管道。对于员工的考核时一个双通的管理。以便管理总部了解到各个环节实施细节。通过员工的责任成本管控表现，实现其定期考核的奖励的回报。定期考核的兑现，要采用“以人为本”的管理理念，[2]充分调动职工自主性和积极性。采用量化的考核原则，以本月工程量为起始标准，对于预算的单价进行责任编制。与已经发生的成本进行对比总结，最终在最佳点实现责任成本的管控。在双全管道中，也要考虑到超支差的来源，是否是因为不可控制成本的原因。将不可控制成本的原因进行向上的反馈，及时调整，以免挫伤职工积极性。
结语 企业责任成本管理是一个综合体系，出现在决策、前期、施工、竣工、交付的各个阶段。[3]从管理观念上进行更新，在实际操作中运用合理的数据库进行问题的分析解决。建立一个自上而下的管控操作局面。实现了企业责任资本和职工个人责任资本管控的双向实现。达到企业降低施工成本，同时提高施工效果的目的，达到降低企业施工成本，提高企业效益的目的。
参考文献
[1]方永利.推行责任成本管理.提升企业综合管理水平[J].财务与会计(建筑企业增刊),2009(12—13).
[2]黄永,黄雪山,唐钱龙.建设工程造价控制与管理[J].工程与建设,2010(2).
[3]张银龙.市场经济条件下工程施工项目成本管理五个环节及运作方法.建筑会计，2005（4）．
【关键词】责任成本；企业施工；管理制度；企业效益
中图分类号：C93文献标识码： A
引言：由于现代企业经营的模式，诞生了现代企业责任成本管理的方式。它是企业提高自身效益和竞争力的关键。这种管理模式转变了传统事管人模式，实现了科学的量化精细考核，具有科学性和实践性。将企业成本管理这个复杂的系统工程灵活管控，企业因此将在激烈的经济活动中占有一席之地。
一、责任成本管理的定义和重要性
企业责任成本管理的内涵是，在理论机制和模式的引导下，将工作内容中的成本责任分解成不同性质的部分，以提高企业的经济效应为目的，使用不同的的控制手段，这些手段包括分析、分解和考核等内容。施工企业的责任成本管理内容是责任者负担一定的可控制成本负担，在调查研究基础上，对于施工中的成本进行有效的控制调节。由此我们了解到，企业施工责任成本的管理其实是一个调配各方生产要素（包括企业员工和工程材料等），在不同经营思路指导下，与企业的目标紧密联系，逐层分解到管理岗位，实现企业成本在管理范围的降低，出现企业盈利最大化的效果。企业责任成本管理在分工上有就具体划分：全部成本的控制是项目经理的责任，其他岗位的人员也有自己相应的责任成本。（图1为企业责任成本管理流程图）在各个责任成本控制中，最难控制的是责任人的可控成本。如果能管理好责任人的可控制成本，企业责任成本管理难度就大大降低。
图1 企业责任成本管理流程
企业责任成本是企业管理中的关键环节。它的重要性主要体现在两方面：一方面，员工责任意识提高。通过责任成本管理，抛弃旧的管理模式和思想，员工为了降低职责范围 内的成本而努力，控制成本意识增强，整个企业整体成为一个成本可以有效控制的整体。员工素质逐步提高。结合合理的奖惩制度，每个岗位的员工都为企业责任成本形成竞争氛围。
另外一方面，提高了企业的市场竞争力。激烈的市场竞争，为企业的发展提供了机遇和挑战。
这种环境下，做好企业责任成本的控制，毛利率大大增加，经营效益提高。工程在“成本”和“质量”中找到一个平衡点，企业施工实际成本逐步降低的同时，工程质量一步步提高。
二、企业责任成本管理的问题
1、责任成本意识需增强
以责任成本意识为核心的企业管理体系是企业文化的重要内容。但是在企业责任成本管理中，更多管理制度未有效执行。[1]主要原因是责任管理意识的缺乏，把责任管理当作一个口号、一种表面工作来做，没有切实去感悟领会企业责任成本管理的重要性。不少员工在吃“大锅饭”。对于施工现场的物资管理缺乏责任心，对于可以利用的施工材料忽视了二次利用的价值。这些小细节，加大了成本压力。企业需要良好责任成本控制氛围，员工要在思想意识上对于企业责任成本控制付诸有效行动。
2、预算编制不合理
预算是决算的先决条件，合理成功的预算将施工规模和物资价格包括土建成本和消耗情况，一体化计入成本管控体系。在预算编制上完成对于成本费用的控制。当下的企业责任成本管控不重视前期预算的重要性，在设置中也缺乏对于弹性成本责任的预留。有些成本是可控制的有些是不可控制的，若只把预算和考核作为工作重心来抓，忽视了员工责任成本的性质，在不可控制成本上对于员工进行强制考核，挫伤了员工的积极性，积极性随着降低，影响整体的企业责任成本管理效果。
3、缺乏有效考核标准
因为可控制成本和不可控制成本的存在，对于员工责任成本的控制就需要一个科学的考核办法。企业现行的责任成本考核制度比较“宽泛”，大多数是在众多有施工经验的企业管理人员，根据自己在工程施工方面，日积月累的经验总结而成，合理程度有限，未能对员工在特殊的工作条件下，有效完成。如果长期这样下去，责任成本的考核也将成为一个“走过场”的存在，对于企业的促进效果无法有效发挥。
4、考核体系充分利用
责任成本要达到的效果是在各个职工的责任岗位降低责任成本，最终达到企业成本的整体降低。责任成本的考核需要与个人各方面的利益挂钩，才能在最大程度上完成对于员工积极性的鞭策。合理的考评运用机制，奖惩分明，对于重心成本与责任成本之间的差距进行有效分析，在利用合理的考评与实际待遇状况挂钩，才能将考核的影響彻底推送到员工身上。减少员工积极性挫伤、满肚怨言的情况。
三、责任成本管理对策
首先，管理理念的更新。责任成本的管理为企业营造良好的文化作用功不可没。对于企业责任管理进行定期培训，提高重视意识，对于企业责任成本管理的企业文化大力推广。
将责任成本具体责任分管到个人，落实到每个施工细节。明确中心成本和实际成本之间的差距，对于超支和结余实行严格控制，鼓励进步，鞭策后进。同时要在管理中心管理人员的素质上加大人才的选拔，拥有高水平责任成本编算能力。为责任成本控制的实现打下良好基础。
其次，监控数控库建设。由于施工项目具有特殊性：工程繁琐、施工周期长、野外作业、方案频发调整，需要建立一个合理的数据库来对于管理进行记录总结。定期对于目标成本和责任成本之间的数据分析。将出现的现象原因进行总结汇报给上级。不合理的情况及时进行调节，对于意见标砖进行修改。通过数据库的分析，使变动因素，如原材料价格调整，与相应的预算合理变动。调整幅度和额度灵活变动。需要强调的是预算的权威地位要保持，有一个核心来参考，上下浮动，不脱离主线。
再次，建立弹性预算制度。合理的成本责任是员工完成责任成本自责任管理的依据。标准不可过高，也不可过低，要保证企业利益的同时兼顾人员的积极性。也是保证效果目标上实现的有效基础。在弹性预算制度建立上，首先要对工程的项目全方位管理。结合事前、中、后的各种施工要素，保证成本预算的科学化。其次，对于预算细节进行细化。可行的考核制度，避免笼统的预算细节，责任成本预算来源于责任中心。在人员责任成本管理上要有弹性制度的存在，准确处理临时出现的特殊的责任预算成本问题，保证相对权责的实现。
最后，健全双通管道。对于员工的考核时一个双通的管理。以便管理总部了解到各个环节实施细节。通过员工的责任成本管控表现，实现其定期考核的奖励的回报。定期考核的兑现，要采用“以人为本”的管理理念，[2]充分调动职工自主性和积极性。采用量化的考核原则，以本月工程量为起始标准，对于预算的单价进行责任编制。与已经发生的成本进行对比总结，最终在最佳点实现责任成本的管控。在双全管道中，也要考虑到超支差的来源，是否是因为不可控制成本的原因。将不可控制成本的原因进行向上的反馈，及时调整，以免挫伤职工积极性。
结语 企业责任成本管理是一个综合体系，出现在决策、前期、施工、竣工、交付的各个阶段。[3]从管理观念上进行更新，在实际操作中运用合理的数据库进行问题的分析解决。建立一个自上而下的管控操作局面。实现了企业责任资本和职工个人责任资本管控的双向实现。达到企业降低施工成本，同时提高施工效果的目的，达到降低企业施工成本，提高企业效益的目的。
参考文献
[1]方永利.推行责任成本管理.提升企业综合管理水平[J].财务与会计(建筑企业增刊),2009(12—13).
[2]黄永,黄雪山,唐钱龙.建设工程造价控制与管理[J].工程与建设,2010(2).
[3]张银龙.市场经济条件下工程施工项目成本管理五个环节及运作方法.建筑会计，2005（4）．