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[摘 要]在新冠肺炎疫情对实体经济的巨大冲击下，星巴克和肯德基同店销售额分别出现了不同程度的下降。文章就两家公司2020年前两个季度的财务报告数据进行比较分析，认为其经营策略本质性的不同、网络电子平台和外卖系统的构建成熟度不同，是造成销售下降差别的最大原因。星巴克以店内消费的星巴克体验为最大优势立足餐饮行业;而肯德基并不过度推崇店内消费，反而大力推行其数字化策略。两者在疫情期间对消费者吸引力的差距，决定了两家公司在2020年前两个季度中国同店销售额下降程度的不同。
[关键词]新冠肺炎疫情;经营策略;星巴克;肯德基
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.14.116
1 引言
星巴克集团和百胜中国分别于2020年7月28日和7月29日发布了公司2020年第二季度的财务报告星巴克集团财政年度较特殊，一般于每年9月底结束。所以以星巴克集团的算法，2020第一季度Q1的时间段为2019年9月30日至2019年12月29日，2020第二季度Q2时间段为2019年12月30日至2020年3月29日，2020第三季度Q3时间段为2020年3月30日至2020年6月28日。同时，百胜中国的财政年度一般于12月底结束，因此2020第一季度Q1的时间段为2020年1月1日至2020年3月31日，2020第二季度Q2的时间段为2020年4月1日至2020年6月30日。在同样1月至3月和4月至6月时间段，星巴克为第二和第三季度，百胜中国为第一第二季度，称法不同，有所错位。为了方便理解和对比，防止造成不必要的误解，本文统一采用百胜中国的称法，星巴克集团原本2020第二第三季度改称第一第二季度。特此说明。。根据财报显示，星巴克在第二个季度同店销售额下降了19个百分点，而隶属于百胜中国的肯德基同店销售额只下降了10个百分点，差距明显。追溯2020年第一季度，这两家公司的差距更加显著：星巴克和肯德基在中国同店销售额分别下降了50个百分点和15个百分点。2020年，在新冠肺炎疫情的巨大冲击下，同为中国餐饮连锁巨头的星巴克和肯德基同店销售额为何业绩表现如此不同？本文將根据两家公司数据，基于公司的经营策略，比较分析该现象背后的原因。
2 星巴克和肯德基经营销售数据比较
新冠肺炎病毒疫情于2020年1月初暴发，在中国乃至世界范围内快速蔓延，对中国经济造成了巨大的冲击。由于病毒的高度传染性，最有效的防控措施是隔离和保持社交距离。疫情高峰期，1月至2月正值中国春节假日以及学生寒假，人们外出就餐频率增大。然而，在疫情的冲击下，为了减少人员出门和远游而造成的大面积交叉感染，全国人民开始居家隔离、减少出门，实体经济更是停工停产。到了3月，疫情得到有效控制，开始逐步复工复产、全面调控。
星巴克作为中国咖啡连锁行业巨头，反应迅速。为了员工和消费者的安全和健康考虑，星巴克从1月下旬开始大量暂时性地关闭门店，还在营业的门店也缩短了营业时间，在2月初疫情最严峻时期，约有80%的中国门店处于关闭状态。根据财报，第一季度同店销售额锐减50%（见图1），收入为38亿美元，同比去年同季度的70亿美元，下降了46%（见图2）。从2月后期开始有计划地慎重地复营门店，并严格执行升级后的安全条例，例如缩短营业时间、定时消毒、随时监控员工体温、限制客流量、执行社交距离等。截至4月，星巴克中国门店已基本全部恢复营业，并有序布置开张新门店事宜。第二季度的财报显示，第二季度同店销售额有所回暖，同比下降19%（见图1），收入为60亿美元，同比2019年的73亿美元，下降15%（见图2）。
与星巴克不同的是，百胜中国并没有关闭大量的肯德基店面，疫情高峰期，肯德基只关闭了30%的门店，其余门店仍在营业。百胜中国也迅速在肯德基外卖中推出无接触安心送，旨在消费者可以在不直接接触外卖员以及任何其他人员的情况下，拿到外卖食物，保障消费者和工作人员的安全。肯德基在第一季度同店销售额下降15%（见图1），收入为127亿美元，同比2019年的159亿美元下降20%（见图2）;3月复工复营，肯德基门店已基本恢复营业。第二季度同店销售额减少10%（见图1），收入同比从146亿美元下降到130亿美元，变化10%（见图2）。
3 星巴克和肯德基疫情下销售额下降程度巨大差距原因分析
3.1 经营策略不同
星巴克于1999年进入中国，凭借自身优秀的竞争策略成功开拓了国内原本空白的咖啡市场，并在这二十多年的发展中一跃成为星巴克最大的国际市场，仅次于美国本土市场。其最出色的战略是“星巴克体验”。同时，星巴克提出第三空间概念，即星巴克门店是介于消费者家和工作场所的“第三空间”，在这第三空间，星巴克专注于提供最好品质的咖啡，让消费者感受星巴克文化。这种文化包括和员工咖啡师的友好互动、店内的装修和环境、背景音乐，以及咖啡的香气，这所有一切构成独特的“星巴克体验”。顾客在店内有自己的空间，可以放松，和朋友闲聊，甚至工作读书。这种独特的体验是星巴克区别于其他餐饮门店的差异性竞争方式和最大优势，店内消费所伴随的体验具有不可替代性。因此，星巴克中国更加鼓励店内消费，消费者也更偏爱店内消费以体验该独特的文化。
反观肯德基，是改革开放后最早进入中国的“洋快餐”之一，于1987年在北京天安门广场开了第一家门店，给中国带来了西式的快餐文化。与星巴克形成鲜明对比的是，肯德基经营策略的重心并不在于顾客于店内的文化体验，而是食物。食物是区别于其他同类型企业的独特卖点和核心竞争力。在肯德基的策略中，食物追求的是快捷、便利和美味。肯德基门店的明亮、暖色调的设计只是提供一个让消费者用餐的场所，并不鼓励顾客在店内长久停留感受“肯德基文化”。因此，对于消费者而言，在肯德基店内、在公园的长椅上或是在家里享用肯德基的食物并无太大差别，在店内用餐没有不可替代性。 疫情期间，新冠肺炎病毒的高度传染性迫使人们不能再像正常时期聚集，店内消费被抑制，店内外带和外卖模式是一种更加安全的选择。在这种情况下，虽然星巴克和肯德基都有外带和外卖服务，但对于星巴克而言，这种模式下丧失立足餐饮行业的最大竞争优势——星巴克体验，对消费者的吸引力大大下降。与此同时，肯德基由于快餐的特质，消费者对店内消费并没有依赖性，在病毒肆虐的时期，虽然对消费者的吸引力也有所下降，但下降的幅度有限。顾客仍旧有意愿消费肯德基的食物。
3.2 网络电子平台和外卖系统的构建成熟度不同
在疫情暴发前，星巴克和肯德基都已推出外带和外卖服务以及便于网上下单的电子平台。然而，两家公司的外卖外带服务成熟度和大众接受程度有所不同。这种不同在疫情暴发后，由于隔离的需要，造成消费者的倾向性选择的不同。
由于星巴克的最大优势在于店内消费的体验，星巴克推出外卖服务的时间较晚，发展时间短。但在中国咖啡外卖市场上其他咖啡品牌的外卖服务强大竞争的压力下，星巴克在经过深思熟虑和封闭测试后，于2018年正式推出外卖服务“专星送”，与阿里巴巴旗下的子公司饿了么合作，并和盒马鲜生建立了外送星厨。在疫情前，星巴克对店内消费有很大的依赖性，八成的交易量来源顾客的店内消费。疫情暴发的前一个季度，即2019年9月到12月，星巴克中国的总销售额中，15%来自电子平台（见图3），其中外卖9%（见图4）。然而在疫情暴发后，最高峰时期的第一季度，电子平台交易量猛增，占到总数的80%（见图3）。3月复工复营，人们开始解禁出门后，电子平台的交易量有所下降。后疫情时代，第二季度23%的销售额来源电子平台（见图3），其中外卖占12%（见图4）。
相较星巴克，肯德基于2008年7月便已推出了外卖“宅急送”服务，在中国发展外卖服务时间长，超过11年时间。早期在发展时共享所属的百胜中国集团的外卖服务团队，后期和多平台合作，包括最大外卖平台美团、饿了么以及天猫。疫情前，在2019年的最后一个季度，肯德基的销售额61%来自电子平台（见图3），其中外卖占到19%（见图4），远高于星巴克的15%和9%。在第一季度，肯德基的电子平台销售额达到了总额的84%（见图3），外卖占其中的32%（见图4）。第二季度，肯德基有86%的銷售额来自电子平台（见图3），其中27%来自外卖（见图4），总体与上一季度相差不大，但和星巴克的23%和12%相比，差距明显。
通过比较可以明显看出，星巴克和肯德基在电子平台和外卖系统的成熟度不同，在新冠肺炎疫情暴发后加大了两家公司之间的差距。肯德基在电子平台和外卖系统的搭建方面的优势在于，消费者已经熟悉并且习惯外卖和外带的模式，在疫情期间，消费者能够更快适应。店内消费可以更快转化为外卖外送的消费，弥补不能在店内用餐而流失的交易。而这恰恰正是星巴克所不能转化的客流量。
值得指出的是，星巴克和肯德基的网络电子平台和外卖系统构建成熟度不同在很大程度上是它们经营策略不同造成的。也就是说，疫情下星巴克和肯德基经营销售巨大差距的主要原因是它们经营策略的不同。
4 后疫情时代经营战略的发展趋势
根据历年的年度报告，星巴克中国在电子平台和外卖服务上推动进程缓慢，相较于自发进行数字化的肯德基，更像是在同行业竞争对手的推动下不得不开展的业务。而肯德基将数字化和外卖服务作为近年来重要的战略大力发展，在疫情隔离性的特殊要求下，展现出了更强的适应性，在后疫情时代，也就具有更强的韧性和恢复力。在国内疫情缓和的形势下，肯德基继续坚持其数字化战略。
根据最新的财报会议，星巴克CEO决定把发展外卖电子平台、即拿即走模式作为接下来发展的重点，这是重大的经营策略补充，是适应后疫情时代做出的改进。该策略与原有的“星巴克体验（第三空间概念）”相对立，这就要求在咖啡的品质和味觉上进一步挖掘，形成店外竞争优势，以提高店外消费和外卖服务的意愿。因此，在后疫情时代，星巴克必须在“星巴克体验”和咖啡品质的双重策略下继续前行。
参考文献：
[1]Starbucks Corp. Q1 2020 Earnings Call[EB/OL].（2020-01-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q1/CORRECTED-TRANSCRIPT-Starbucks-CorpQ1-2020-Earnings-Call.pdf.
[2]Starbucks Corp. Q2 2020 Earnings Call[EB/OL].（2020-04-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q2/TRANSCRIPT-Starbucks-CorpQ2-2020-Earnings-Call.pdf.
[3]Starbucks Corp. Q3 2020 Earnings Call [EB/OL].（2020-07-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q3/SBUX_3Q20_Earnings_Transcript.pdf.
[4]Starbucks Corp. Starbucks Report Q1 Fiscal 2020 Results[EB/OL].（2020-01-28）.https：//www.businesswire.com/news/home/20200128005762/en/Starbucks-Reports-Q1-Fiscal-2020-Results.
[5]Starbucks Corp. Starbucks Report Q2 Fiscal 2020 Results[EB/OL].（2020-04-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q2/ER-2Q20-_Final_4-28-2020.pdf. [6]Starbucks Corp. Starbucks Report Q3 Fiscal 2020 Results[EB/OL].（2020-07-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q3/ER-3Q20_Final_7-28-2020.pdf.
[7]THOMSON REUTERS.Q1 2020 Yum China Holdings Inc Earnings Call[EB/OL].（2020-04-29）.https：//ir.yumchina.com/static-files/e4bcd09f-eff3-4c83-89b9-d893cd2c9636.
[8]THOMSON REUTERS.Q2 2020 Yum China Holdings Inc Earnings Call[EB/OL].（2020-07-30）.https：//ir.yumchina.com/static-files/2d34e41b-6971-4ada-9501-0803e6ec7892.
[9]YUM China.Yum China Reports Fourth Quarter and Fiscal Year 2019 Results[EB/OL].（2020-02-05）.https：//ir.yumchina.com/node/10521/pdf.
[10]YUM China.Yum China Reports First Quarter 2020 Results[EB/OL].（2020-04-28）.https：//ir.yumchina.com/node/10796/pdf.
[11]YUM China.Yum China Reports Second Quarter 2020 Results[EB/OL].（2020-07-29）.https：//ir.yumchina.com/node/11006/pdf.
[12]YUM China.Yum China 2019 Annual Report[EB/OL].（2020-02-27）.https：//ir.yumchina.com/static-files/f69aa412-a552-4ba7-a582-3f88be3b223f.
[13]李鋼. 解析肯德基的中国市场攻略[J].市场研究，2010（5）：42-44.
[14]沈巧雯.体验营销的最佳典范——星巴克咖啡[J].管理现代化，2005（4）： 33-35.
[作者简介]吴若思（1998—），女，福建厦门人，就读于伦敦大学皇家霍洛威管理学院，管理与国际商务专业。
[关键词]新冠肺炎疫情;经营策略;星巴克;肯德基
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.14.116
1 引言
星巴克集团和百胜中国分别于2020年7月28日和7月29日发布了公司2020年第二季度的财务报告星巴克集团财政年度较特殊，一般于每年9月底结束。所以以星巴克集团的算法，2020第一季度Q1的时间段为2019年9月30日至2019年12月29日，2020第二季度Q2时间段为2019年12月30日至2020年3月29日，2020第三季度Q3时间段为2020年3月30日至2020年6月28日。同时，百胜中国的财政年度一般于12月底结束，因此2020第一季度Q1的时间段为2020年1月1日至2020年3月31日，2020第二季度Q2的时间段为2020年4月1日至2020年6月30日。在同样1月至3月和4月至6月时间段，星巴克为第二和第三季度，百胜中国为第一第二季度，称法不同，有所错位。为了方便理解和对比，防止造成不必要的误解，本文统一采用百胜中国的称法，星巴克集团原本2020第二第三季度改称第一第二季度。特此说明。。根据财报显示，星巴克在第二个季度同店销售额下降了19个百分点，而隶属于百胜中国的肯德基同店销售额只下降了10个百分点，差距明显。追溯2020年第一季度，这两家公司的差距更加显著：星巴克和肯德基在中国同店销售额分别下降了50个百分点和15个百分点。2020年，在新冠肺炎疫情的巨大冲击下，同为中国餐饮连锁巨头的星巴克和肯德基同店销售额为何业绩表现如此不同？本文將根据两家公司数据，基于公司的经营策略，比较分析该现象背后的原因。
2 星巴克和肯德基经营销售数据比较
新冠肺炎病毒疫情于2020年1月初暴发，在中国乃至世界范围内快速蔓延，对中国经济造成了巨大的冲击。由于病毒的高度传染性，最有效的防控措施是隔离和保持社交距离。疫情高峰期，1月至2月正值中国春节假日以及学生寒假，人们外出就餐频率增大。然而，在疫情的冲击下，为了减少人员出门和远游而造成的大面积交叉感染，全国人民开始居家隔离、减少出门，实体经济更是停工停产。到了3月，疫情得到有效控制，开始逐步复工复产、全面调控。
星巴克作为中国咖啡连锁行业巨头，反应迅速。为了员工和消费者的安全和健康考虑，星巴克从1月下旬开始大量暂时性地关闭门店，还在营业的门店也缩短了营业时间，在2月初疫情最严峻时期，约有80%的中国门店处于关闭状态。根据财报，第一季度同店销售额锐减50%（见图1），收入为38亿美元，同比去年同季度的70亿美元，下降了46%（见图2）。从2月后期开始有计划地慎重地复营门店，并严格执行升级后的安全条例，例如缩短营业时间、定时消毒、随时监控员工体温、限制客流量、执行社交距离等。截至4月，星巴克中国门店已基本全部恢复营业，并有序布置开张新门店事宜。第二季度的财报显示，第二季度同店销售额有所回暖，同比下降19%（见图1），收入为60亿美元，同比2019年的73亿美元，下降15%（见图2）。
与星巴克不同的是，百胜中国并没有关闭大量的肯德基店面，疫情高峰期，肯德基只关闭了30%的门店，其余门店仍在营业。百胜中国也迅速在肯德基外卖中推出无接触安心送，旨在消费者可以在不直接接触外卖员以及任何其他人员的情况下，拿到外卖食物，保障消费者和工作人员的安全。肯德基在第一季度同店销售额下降15%（见图1），收入为127亿美元，同比2019年的159亿美元下降20%（见图2）;3月复工复营，肯德基门店已基本恢复营业。第二季度同店销售额减少10%（见图1），收入同比从146亿美元下降到130亿美元，变化10%（见图2）。
3 星巴克和肯德基疫情下销售额下降程度巨大差距原因分析
3.1 经营策略不同
星巴克于1999年进入中国，凭借自身优秀的竞争策略成功开拓了国内原本空白的咖啡市场，并在这二十多年的发展中一跃成为星巴克最大的国际市场，仅次于美国本土市场。其最出色的战略是“星巴克体验”。同时，星巴克提出第三空间概念，即星巴克门店是介于消费者家和工作场所的“第三空间”，在这第三空间，星巴克专注于提供最好品质的咖啡，让消费者感受星巴克文化。这种文化包括和员工咖啡师的友好互动、店内的装修和环境、背景音乐，以及咖啡的香气，这所有一切构成独特的“星巴克体验”。顾客在店内有自己的空间，可以放松，和朋友闲聊，甚至工作读书。这种独特的体验是星巴克区别于其他餐饮门店的差异性竞争方式和最大优势，店内消费所伴随的体验具有不可替代性。因此，星巴克中国更加鼓励店内消费，消费者也更偏爱店内消费以体验该独特的文化。
反观肯德基，是改革开放后最早进入中国的“洋快餐”之一，于1987年在北京天安门广场开了第一家门店，给中国带来了西式的快餐文化。与星巴克形成鲜明对比的是，肯德基经营策略的重心并不在于顾客于店内的文化体验，而是食物。食物是区别于其他同类型企业的独特卖点和核心竞争力。在肯德基的策略中，食物追求的是快捷、便利和美味。肯德基门店的明亮、暖色调的设计只是提供一个让消费者用餐的场所，并不鼓励顾客在店内长久停留感受“肯德基文化”。因此，对于消费者而言，在肯德基店内、在公园的长椅上或是在家里享用肯德基的食物并无太大差别，在店内用餐没有不可替代性。 疫情期间，新冠肺炎病毒的高度传染性迫使人们不能再像正常时期聚集，店内消费被抑制，店内外带和外卖模式是一种更加安全的选择。在这种情况下，虽然星巴克和肯德基都有外带和外卖服务，但对于星巴克而言，这种模式下丧失立足餐饮行业的最大竞争优势——星巴克体验，对消费者的吸引力大大下降。与此同时，肯德基由于快餐的特质，消费者对店内消费并没有依赖性，在病毒肆虐的时期，虽然对消费者的吸引力也有所下降，但下降的幅度有限。顾客仍旧有意愿消费肯德基的食物。
3.2 网络电子平台和外卖系统的构建成熟度不同
在疫情暴发前，星巴克和肯德基都已推出外带和外卖服务以及便于网上下单的电子平台。然而，两家公司的外卖外带服务成熟度和大众接受程度有所不同。这种不同在疫情暴发后，由于隔离的需要，造成消费者的倾向性选择的不同。
由于星巴克的最大优势在于店内消费的体验，星巴克推出外卖服务的时间较晚，发展时间短。但在中国咖啡外卖市场上其他咖啡品牌的外卖服务强大竞争的压力下，星巴克在经过深思熟虑和封闭测试后，于2018年正式推出外卖服务“专星送”，与阿里巴巴旗下的子公司饿了么合作，并和盒马鲜生建立了外送星厨。在疫情前，星巴克对店内消费有很大的依赖性，八成的交易量来源顾客的店内消费。疫情暴发的前一个季度，即2019年9月到12月，星巴克中国的总销售额中，15%来自电子平台（见图3），其中外卖9%（见图4）。然而在疫情暴发后，最高峰时期的第一季度，电子平台交易量猛增，占到总数的80%（见图3）。3月复工复营，人们开始解禁出门后，电子平台的交易量有所下降。后疫情时代，第二季度23%的销售额来源电子平台（见图3），其中外卖占12%（见图4）。
相较星巴克，肯德基于2008年7月便已推出了外卖“宅急送”服务，在中国发展外卖服务时间长，超过11年时间。早期在发展时共享所属的百胜中国集团的外卖服务团队，后期和多平台合作，包括最大外卖平台美团、饿了么以及天猫。疫情前，在2019年的最后一个季度，肯德基的销售额61%来自电子平台（见图3），其中外卖占到19%（见图4），远高于星巴克的15%和9%。在第一季度，肯德基的电子平台销售额达到了总额的84%（见图3），外卖占其中的32%（见图4）。第二季度，肯德基有86%的銷售额来自电子平台（见图3），其中27%来自外卖（见图4），总体与上一季度相差不大，但和星巴克的23%和12%相比，差距明显。
通过比较可以明显看出，星巴克和肯德基在电子平台和外卖系统的成熟度不同，在新冠肺炎疫情暴发后加大了两家公司之间的差距。肯德基在电子平台和外卖系统的搭建方面的优势在于，消费者已经熟悉并且习惯外卖和外带的模式，在疫情期间，消费者能够更快适应。店内消费可以更快转化为外卖外送的消费，弥补不能在店内用餐而流失的交易。而这恰恰正是星巴克所不能转化的客流量。
值得指出的是，星巴克和肯德基的网络电子平台和外卖系统构建成熟度不同在很大程度上是它们经营策略不同造成的。也就是说，疫情下星巴克和肯德基经营销售巨大差距的主要原因是它们经营策略的不同。
4 后疫情时代经营战略的发展趋势
根据历年的年度报告，星巴克中国在电子平台和外卖服务上推动进程缓慢，相较于自发进行数字化的肯德基，更像是在同行业竞争对手的推动下不得不开展的业务。而肯德基将数字化和外卖服务作为近年来重要的战略大力发展，在疫情隔离性的特殊要求下，展现出了更强的适应性，在后疫情时代，也就具有更强的韧性和恢复力。在国内疫情缓和的形势下，肯德基继续坚持其数字化战略。
根据最新的财报会议，星巴克CEO决定把发展外卖电子平台、即拿即走模式作为接下来发展的重点，这是重大的经营策略补充，是适应后疫情时代做出的改进。该策略与原有的“星巴克体验（第三空间概念）”相对立，这就要求在咖啡的品质和味觉上进一步挖掘，形成店外竞争优势，以提高店外消费和外卖服务的意愿。因此，在后疫情时代，星巴克必须在“星巴克体验”和咖啡品质的双重策略下继续前行。
参考文献：
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[3]Starbucks Corp. Q3 2020 Earnings Call [EB/OL].（2020-07-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q3/SBUX_3Q20_Earnings_Transcript.pdf.
[4]Starbucks Corp. Starbucks Report Q1 Fiscal 2020 Results[EB/OL].（2020-01-28）.https：//www.businesswire.com/news/home/20200128005762/en/Starbucks-Reports-Q1-Fiscal-2020-Results.
[5]Starbucks Corp. Starbucks Report Q2 Fiscal 2020 Results[EB/OL].（2020-04-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q2/ER-2Q20-_Final_4-28-2020.pdf. [6]Starbucks Corp. Starbucks Report Q3 Fiscal 2020 Results[EB/OL].（2020-07-28）.https：//s22.q4cdn.com/869488222/files/doc_financials/2020/Q3/ER-3Q20_Final_7-28-2020.pdf.
[7]THOMSON REUTERS.Q1 2020 Yum China Holdings Inc Earnings Call[EB/OL].（2020-04-29）.https：//ir.yumchina.com/static-files/e4bcd09f-eff3-4c83-89b9-d893cd2c9636.
[8]THOMSON REUTERS.Q2 2020 Yum China Holdings Inc Earnings Call[EB/OL].（2020-07-30）.https：//ir.yumchina.com/static-files/2d34e41b-6971-4ada-9501-0803e6ec7892.
[9]YUM China.Yum China Reports Fourth Quarter and Fiscal Year 2019 Results[EB/OL].（2020-02-05）.https：//ir.yumchina.com/node/10521/pdf.
[10]YUM China.Yum China Reports First Quarter 2020 Results[EB/OL].（2020-04-28）.https：//ir.yumchina.com/node/10796/pdf.
[11]YUM China.Yum China Reports Second Quarter 2020 Results[EB/OL].（2020-07-29）.https：//ir.yumchina.com/node/11006/pdf.
[12]YUM China.Yum China 2019 Annual Report[EB/OL].（2020-02-27）.https：//ir.yumchina.com/static-files/f69aa412-a552-4ba7-a582-3f88be3b223f.
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[14]沈巧雯.体验营销的最佳典范——星巴克咖啡[J].管理现代化，2005（4）： 33-35.
[作者简介]吴若思（1998—），女，福建厦门人，就读于伦敦大学皇家霍洛威管理学院，管理与国际商务专业。