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摘 要：文章基于蓝海战略理论框架，使用战略布局图、“剔除-减少-增加-创造”坐标格和六条路径重新构建战略规划过程分析工具，通过对极之美极地旅行机构案例分析，提出文化旅游企业发展的思路和方法。
关键词：蓝海战略;价值创新;极地旅游
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，经由价值创新来开创新的市场需求和市场空间。极之美极地旅行机构开创国内极地旅游市场，并在红海形成前再次以客户区分来开拓新的蓝海市场。
一、分析工具和框架
分析工具一：战略布局图。战略布局图可以捕捉已知的市场竞争状态，了解竞争对手把资金用于哪些方面，以及顾客在选择商品时会从哪些方面考量。价值曲线以图形方式描述出企业在竞争要素上的强弱。
分析工具二：ERRC（“剔除-减少-增加-创造”坐标格）。这个工具敦促企业不仅要提出四部动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
分析工具三：六条路径重新构建战略规划过程。围绕这六条路径可以构建战略规划的过程，让企业能注重全局，并运用这些路径所提供的创意来制订自己的蓝海战略（表1）。
二、基于分析工具和框架分析极之美
（一）极之美概述
极之美发展到今天经历了以下三个发展阶段：
第一阶段：由戈壁而生的文化产品。2008至2009年，极之美举行了戈壁极限挑战赛和重走玄奘之路，活动参与者“去更刺激的地方看一看”的强烈愿望，为极之美定位于“极美、极致、极限”的理念奠定了基础。
第二阶段：产品开发阶段。在这个阶段，极之美首先做的是南北极这两个区域的旅游产品。在成功运作南北极旅游后，极之美复制南北极旅游的模式，拓展“极美、极致、极限”理念，寻找开发其他“常人难以去到，背后又有人文历史厚度，能够获得深刻体验”的目的地。目前已开发加拉帕戈斯、亚马逊漂流、马达加斯加、复活节岛等路线产品，以及人文类的马丘比丘等路线产品，形成了现在的“极地探险”“自然探秘”“人文探索”三种主题产品，同时开展了针对企业的旅行定制服务。
第三阶段：客户定位区分阶段。近年来，随着凯撒、飞猪等资本巨头机构进入极地旅游市场，以低廉的价格抢占市场，极地旅游市场变成红海。在资本和资源上，极之美无法与其竞争，而选择采用客户定位区分来开创蓝海。选择凯撒、飞猪产品的客户是对价格比较敏感的人群;极之美的客户是对价格不太敏感，但是注重体验的人群。极之美通过客户区分来找准自己的市场定位，与此同时开始推出个性化的定制服务。随着客户深度区分，极之美发现客户主要集中在中产阶级以上的群体，他们更愿意“量身定制”的服务;企业用户也有定制化服务的需求，同时看中极之美多年在极地旅游方面的专业经验。所以极之美已经跳出“旅行社”的范畴，而是定位于一个策划公司，赋予每一个旅游产品不同的主题和文化属性，给客户带来更好的体验和感受。
从竞争对手方面看，做同样目的地的机构都可以视为极之美的竞争对手，但实际上其真正的竞争对手是高端定制化的旅行社，比如鸿鹄逸游。
极之美的核心竞争力第一在于它是国内第一家做极地路线的机构，拥有丰富的经验，基于这一点，极之美对极地旅游产品可以进行更深度的开发，打造产品唯一性。第二，由于极之美是首家极地旅游机构，所以在服务理念、领队配备等方面树立了国内极地旅游产品的业内标准。第三，极之美的文化属性贯穿了其整个发展历程，其坚持极地文化、极地自然生态旅行的价值观理念，在旅行中通過各种各样的方式来传递这一文化理念。
在极之美的发展历程中，发生变化的包括业务板块、目的地变化以及人员变化，保持不变的是价值观和理念。极之美的发展路线和产品出发点多出于文化情怀，贯彻“读万卷书，行万里路”、通过旅行的生活方式“认识世界、认识自己”的文化理念。
在盈利方面，目前极之美的“极地探险”产品是盈利比例最大的，大约占50%;“自然探秘”和“人文探险”各占20%;定制服务占10%。
在内部运营发展过程中，之前极之美采用产品端、销售端、市场端来规划部门结构。现在极之美采用小组制，每一组运营一个产品，比如A组负责南极半岛路线，B组负责南极点路线等等。整体来说，产品和销售人员占总员工数的三分之一，其他人员为市场和行政人员。人数最多的是极地业务板块，总共8人，人数最少的小组仅1人。
目前极之美面临的挑战来自于外部环境，随着进入极地旅游的机构越来越多，其在质量上缺少统一标准管理，未来极地旅游市场会较为混乱，这会对极之美造成一定冲击。为了应对外部环境带来的挑战，极之美从产品创新上寻找新的突破点。比如开发“飞到南极”的路线以及“超级南极”，即“飞行+航海”到南极的组合路线，为客户提供更丰富更人性化的体验。“赛事+旅行”也是极之美的一项产品创新，它举办的“南极长城马拉松”是中国首个具有自主IP的南极赛事。
（二）极之美的战略布局图
极之美产品的稀缺性和浓厚文化属性，以及优质的配套服务，极大增加了每个客户的价值，并且由于受众更加小众，管理成本也极大降低。相对飞猪等在线旅行社和传统旅行社来说，极之美利用价值创新开创出一片极地旅游蓝海（图1）。
（三）极之美的ERRC（“剔除-减少-增加-创造”坐标格）
由于极之美秉持“带你去极地”，体验截然不同的环境和氛围的理念，所以它剔除了传统旅行社会从机票、酒店等方面赚的差价和提成，采用“平进平出”的价格策略。极之美消费群体较为小众，所需的运营人员也相对减少很多，极大地减少了人力和管理成本以及物品损耗。在旅游项目上，极之美从文化推广上创造性地做成“文化+旅游”的早期文旅模式，将当地特色化的居住环境和饮食以及体验融入旅游全程，使得旅游不再是一般性的游山玩水，而在于丰富见识和开拓视野，以此来吸引住对生活体验、自我提升有所追求的目标受众。在服务方面，极之美增加了严谨化的流程执行，在旅行团到达之前，就有专人事先办理好相关手续，减少消费者等待时间，提高客户感受。 （四）极之美的六条路径重新构建战略规划过程
随着越来越多的旅游机构开始进入极地旅游市场，极之美所开创的极地蓝海已经逐渐成为红海。
极之美采取与赛事合作的方式获取新的客户，其母公司行知探索文化发展集团举办的戈壁极限运动赛事的参与者是各个商学院EMBA的学员，这部分高收入高学历人群正是极之美的目标人群。同时通过产品创新，让老顾客有兴趣继续购买新产品，降低回客成本。
由于极之美是国内最早开展极地旅游的机构，之前所积累的经验可以变现。同时可开拓青少年市场，与教育培训机构合作举办“十万少年南极大探险”活动，带领青少年认识世界，讲授极地等自然生态环境文化和知识，让目标消费者从更小的时候就认知极之美，接受极之美的文化理念，拓展新的用户群体。
中国的极地旅游消费者越来越年轻化，也越来越自主，自理能力和语言能力都很强，消费者特点的变化促进了极之美极地定制化旅游服务，开始打造“极地自由行”的产品，极之美负责购买船票以及告知消费者到达目的地后的注意事项，培训消费者如何更好地在极地旅行。
极之美在维护客户方面采取会员制，只要购买过极之美旅行产品的消费者就是极之美俱乐部的会员，可以使用极之美总部的健身设施、参与各种线下分享交流活动。极之美也依靠丰富的线下活动营造出“旅行是一种生活方式”的文化氛围，让消费者愿意形成二次消费，甚至多次消费，并且自发地向身边的人进行口碑传播，这一点降低了极之美的获客成本和推廣成本。
（五）后疫情时代对极之美蓝海战略规划的影响
突发的新冠疫情使得全球的旅游业停滞，这对于极之美的极地旅游项目也产生了极大的影响。到目前为止，国内依旧没有放开出境游。极之美相较于其他传统型旅游机构而言，由于其早先利用文化为旅游赋值，并以俱乐部形式巩固会员，所以就客户数量而言，极之美的蓝海战略规划已见成效。在出境游受到限制的时候，依然有固定数量的会员参与戈壁极限挑战赛，并定期组织会员进行极地文化的推广，进一步加深客户对极地文旅体验的期待，当出境政策放开时，势必形成一波强势的消费反弹。另外，由于全球的新冠疫情仍处于不确定状态，极之美在防控疫情常态化期间如何调整市场策略也日益重要。在文化加持下，利用虚拟沉浸式等新科技和新媒体手段，吸引更多的新客户对极地旅游产生兴趣，并在会员价位和会员权益上进行调整，成为极之美在后疫情时代继续开拓市场的重要手段。
作者单位：
北京大学艺术学院2016级文化产业管理高级人才专门研修班
关键词：蓝海战略;价值创新;极地旅游
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，经由价值创新来开创新的市场需求和市场空间。极之美极地旅行机构开创国内极地旅游市场，并在红海形成前再次以客户区分来开拓新的蓝海市场。
一、分析工具和框架
分析工具一：战略布局图。战略布局图可以捕捉已知的市场竞争状态，了解竞争对手把资金用于哪些方面，以及顾客在选择商品时会从哪些方面考量。价值曲线以图形方式描述出企业在竞争要素上的强弱。
分析工具二：ERRC（“剔除-减少-增加-创造”坐标格）。这个工具敦促企业不仅要提出四部动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
分析工具三：六条路径重新构建战略规划过程。围绕这六条路径可以构建战略规划的过程，让企业能注重全局，并运用这些路径所提供的创意来制订自己的蓝海战略（表1）。
二、基于分析工具和框架分析极之美
（一）极之美概述
极之美发展到今天经历了以下三个发展阶段：
第一阶段：由戈壁而生的文化产品。2008至2009年，极之美举行了戈壁极限挑战赛和重走玄奘之路，活动参与者“去更刺激的地方看一看”的强烈愿望，为极之美定位于“极美、极致、极限”的理念奠定了基础。
第二阶段：产品开发阶段。在这个阶段，极之美首先做的是南北极这两个区域的旅游产品。在成功运作南北极旅游后，极之美复制南北极旅游的模式，拓展“极美、极致、极限”理念，寻找开发其他“常人难以去到，背后又有人文历史厚度，能够获得深刻体验”的目的地。目前已开发加拉帕戈斯、亚马逊漂流、马达加斯加、复活节岛等路线产品，以及人文类的马丘比丘等路线产品，形成了现在的“极地探险”“自然探秘”“人文探索”三种主题产品，同时开展了针对企业的旅行定制服务。
第三阶段：客户定位区分阶段。近年来，随着凯撒、飞猪等资本巨头机构进入极地旅游市场，以低廉的价格抢占市场，极地旅游市场变成红海。在资本和资源上，极之美无法与其竞争，而选择采用客户定位区分来开创蓝海。选择凯撒、飞猪产品的客户是对价格比较敏感的人群;极之美的客户是对价格不太敏感，但是注重体验的人群。极之美通过客户区分来找准自己的市场定位，与此同时开始推出个性化的定制服务。随着客户深度区分，极之美发现客户主要集中在中产阶级以上的群体，他们更愿意“量身定制”的服务;企业用户也有定制化服务的需求，同时看中极之美多年在极地旅游方面的专业经验。所以极之美已经跳出“旅行社”的范畴，而是定位于一个策划公司，赋予每一个旅游产品不同的主题和文化属性，给客户带来更好的体验和感受。
从竞争对手方面看，做同样目的地的机构都可以视为极之美的竞争对手，但实际上其真正的竞争对手是高端定制化的旅行社，比如鸿鹄逸游。
极之美的核心竞争力第一在于它是国内第一家做极地路线的机构，拥有丰富的经验，基于这一点，极之美对极地旅游产品可以进行更深度的开发，打造产品唯一性。第二，由于极之美是首家极地旅游机构，所以在服务理念、领队配备等方面树立了国内极地旅游产品的业内标准。第三，极之美的文化属性贯穿了其整个发展历程，其坚持极地文化、极地自然生态旅行的价值观理念，在旅行中通過各种各样的方式来传递这一文化理念。
在极之美的发展历程中，发生变化的包括业务板块、目的地变化以及人员变化，保持不变的是价值观和理念。极之美的发展路线和产品出发点多出于文化情怀，贯彻“读万卷书，行万里路”、通过旅行的生活方式“认识世界、认识自己”的文化理念。
在盈利方面，目前极之美的“极地探险”产品是盈利比例最大的，大约占50%;“自然探秘”和“人文探险”各占20%;定制服务占10%。
在内部运营发展过程中，之前极之美采用产品端、销售端、市场端来规划部门结构。现在极之美采用小组制，每一组运营一个产品，比如A组负责南极半岛路线，B组负责南极点路线等等。整体来说，产品和销售人员占总员工数的三分之一，其他人员为市场和行政人员。人数最多的是极地业务板块，总共8人，人数最少的小组仅1人。
目前极之美面临的挑战来自于外部环境，随着进入极地旅游的机构越来越多，其在质量上缺少统一标准管理，未来极地旅游市场会较为混乱，这会对极之美造成一定冲击。为了应对外部环境带来的挑战，极之美从产品创新上寻找新的突破点。比如开发“飞到南极”的路线以及“超级南极”，即“飞行+航海”到南极的组合路线，为客户提供更丰富更人性化的体验。“赛事+旅行”也是极之美的一项产品创新，它举办的“南极长城马拉松”是中国首个具有自主IP的南极赛事。
（二）极之美的战略布局图
极之美产品的稀缺性和浓厚文化属性，以及优质的配套服务，极大增加了每个客户的价值，并且由于受众更加小众，管理成本也极大降低。相对飞猪等在线旅行社和传统旅行社来说，极之美利用价值创新开创出一片极地旅游蓝海（图1）。
（三）极之美的ERRC（“剔除-减少-增加-创造”坐标格）
由于极之美秉持“带你去极地”，体验截然不同的环境和氛围的理念，所以它剔除了传统旅行社会从机票、酒店等方面赚的差价和提成，采用“平进平出”的价格策略。极之美消费群体较为小众，所需的运营人员也相对减少很多，极大地减少了人力和管理成本以及物品损耗。在旅游项目上，极之美从文化推广上创造性地做成“文化+旅游”的早期文旅模式，将当地特色化的居住环境和饮食以及体验融入旅游全程，使得旅游不再是一般性的游山玩水，而在于丰富见识和开拓视野，以此来吸引住对生活体验、自我提升有所追求的目标受众。在服务方面，极之美增加了严谨化的流程执行，在旅行团到达之前，就有专人事先办理好相关手续，减少消费者等待时间，提高客户感受。 （四）极之美的六条路径重新构建战略规划过程
随着越来越多的旅游机构开始进入极地旅游市场，极之美所开创的极地蓝海已经逐渐成为红海。
极之美采取与赛事合作的方式获取新的客户，其母公司行知探索文化发展集团举办的戈壁极限运动赛事的参与者是各个商学院EMBA的学员，这部分高收入高学历人群正是极之美的目标人群。同时通过产品创新，让老顾客有兴趣继续购买新产品，降低回客成本。
由于极之美是国内最早开展极地旅游的机构，之前所积累的经验可以变现。同时可开拓青少年市场，与教育培训机构合作举办“十万少年南极大探险”活动，带领青少年认识世界，讲授极地等自然生态环境文化和知识，让目标消费者从更小的时候就认知极之美，接受极之美的文化理念，拓展新的用户群体。
中国的极地旅游消费者越来越年轻化，也越来越自主，自理能力和语言能力都很强，消费者特点的变化促进了极之美极地定制化旅游服务，开始打造“极地自由行”的产品，极之美负责购买船票以及告知消费者到达目的地后的注意事项，培训消费者如何更好地在极地旅行。
极之美在维护客户方面采取会员制，只要购买过极之美旅行产品的消费者就是极之美俱乐部的会员，可以使用极之美总部的健身设施、参与各种线下分享交流活动。极之美也依靠丰富的线下活动营造出“旅行是一种生活方式”的文化氛围，让消费者愿意形成二次消费，甚至多次消费，并且自发地向身边的人进行口碑传播，这一点降低了极之美的获客成本和推廣成本。
（五）后疫情时代对极之美蓝海战略规划的影响
突发的新冠疫情使得全球的旅游业停滞，这对于极之美的极地旅游项目也产生了极大的影响。到目前为止，国内依旧没有放开出境游。极之美相较于其他传统型旅游机构而言，由于其早先利用文化为旅游赋值，并以俱乐部形式巩固会员，所以就客户数量而言，极之美的蓝海战略规划已见成效。在出境游受到限制的时候，依然有固定数量的会员参与戈壁极限挑战赛，并定期组织会员进行极地文化的推广，进一步加深客户对极地文旅体验的期待，当出境政策放开时，势必形成一波强势的消费反弹。另外，由于全球的新冠疫情仍处于不确定状态，极之美在防控疫情常态化期间如何调整市场策略也日益重要。在文化加持下，利用虚拟沉浸式等新科技和新媒体手段，吸引更多的新客户对极地旅游产生兴趣，并在会员价位和会员权益上进行调整，成为极之美在后疫情时代继续开拓市场的重要手段。
作者单位：
北京大学艺术学院2016级文化产业管理高级人才专门研修班