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对我们公司来说，业绩的好坏，5％基于战略，95％基于执行力，人力资源服务公司的CEO总是要不断地影响自己身边的人，让他们更好地去执行，这是一个最大的挑战
2007年夏天，本·诺特波(Ben Noteboom)和男一名同事有过一段刺激的旅程，他们骑着摩托车，一路从广州到了上海。诺特波以一个荷兰人的眼光观察鲜活的中国，忘掉了自己在世界500强公司任仕达的董事长兼CEO身份。
这不光是一次冒险，更重要的是通过这次旅行，诺特波更好地理解了他在中国的潜在客户：中国人是如此热爱群体生活，打麻将或者聊天，他们总是一群一群的，从来也不孤单。
作为一家专业的人力资源服务公司，总部位于荷兰的任仕达主要为客户提供传统派遣、灵活派遣，以及中高级人才搜索和驻点咨询服务。在半个世纪内，它在53个国家和地区设立了超过5400个分支机构，拥有超过3.4万名员工，平均每天为超过70万人安置工作(按全职8小时计)。2008年，在顺利完成对全球排名第四的人力资源公司Vedior的并购后，任仕达成为仅次于艺珂(Adecco)的全球第二大人力资源服务提供商。
作为一家专业人力资源服务公司的最高领导者，诺特波是如何管理公司自身的人力资源的?他又如何让自己的员工充满动力?
《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：与荷兰其他一些全球化的公司相比，例如飞利浦、壳牌，管理一家全球性的人力资源服务公司有何不同?
诺特波：我想一个明显的不同点是，在你说的那些公司里，例如飞利浦，可能需要有一个非常庞大的研发团队，但对我们人力资源公司来说，如何与客户沟通，如何维护客户关系才是最重要的。这是企业着力点的不同，相应地，对于人的管理成为我们工作的全部。对我们公司来说，业绩的好坏，5％基于战略，95％基于执行力，人力资源服务公司的CEO总是要不断地影响自己身边的人，让他们更好地去执行，这是一个最大的挑战。
CBR：你觉得要管理好一家全球性的人力资源服务公司要具备哪些基本的素质?
诺特波：我认为，要管理好一家全球性的人力资源公司，最重要的是要在公司与个人之间建立一种强烈的联系。就我们公司的核心价值观来说，主要有三点，第一是了解，第二是服务，第三是信任。我要做的就是让所有的员工认同这三点，并且在个人与公司之间建立一个强有力的纽带。因为我们的工作是将求职者送到各自的岗位，如果核心价值观不能贯彻始终，帮助就业的最终目标就难以实现。另外，善于制定稳定的战略、调整内部架构，处理好员工关系也是必备的素质。CBR：那么你又是如何调动员工的积极性和情绪的，或者说你怎样去激励他们?诺特波：激励的方式有两种，一种是最直接的，即通过公司业务来驱动。我们的业务是为求职者找到工作，为公司客户寻找到合适的求职者，工作本身就会令员工们感觉到自豪，因为他们的工作可以为社会就业做出贡献。另外就是要给员工以安全感并帮助制定未来的发展计划。对员工来说，安全感是最重要的，如果他们表现足够好，公司应该照顾好他们，发展计划则意味蕾员工未来的希望。CBR：谈到发展计划，我知道你之前曾任职于陶氏化学，当初加人任仕达是否也是基于个人的职业规划?诺特波：对我来说，做5年或者10年的职业规划是难以想象的，因为我是一个非常有好奇心的人，总觉得世界上充满着各种各样的机会，职业规划令人感到枯燥和无聊。事实上，中国与荷兰有一个共同点，就是只要有能力，就不愁没机会。在我看来，发展计划不同于职业规划，发展计划是对能力的预测，职业规划只是对职业的预测。要想做一个长达1 0年的职业规划非常困难，但要做一个发展计划还是可以的。CBR：从1993年加人公司到有今天的职位，你是如何做到的?有没有什么特别的经验?
诺特波：我加入公司的第一天其实没想到会做CEO，这也不在我的计划之内(笑)。我当时的想法很简单，就是做好手头的工作。通过这样日复一日的努力，在某一个时间段，机会自然会来到，就看你能不能把握住。好在我的工作就是为恰当的岗位找到恰当的人，机会来了之后，我成功地抓住了。
这也得益于公司的机制，在我们公司，80％的职位是由内部竞争产生的，也就是说，公司会留下绝大部分机会用于内部员工的晋升。如果没有这样的制度，我可能也不会有今天的职位。但对我个人来说，成功的概念不仅仅是成为公司CEO，在服务性行业，能成为一个富有经验的顾问，也是非常自豪的事情。
CBR：任仕达去年收购了全球第四位的Vedior公司，作为领导者你面临的最大困难是什么?诺特波：收购过程确实遇到了一些问题，如何整合两家公司的资源，这是一个非常大的课题。因为员工是我们这次收购的主要目标，确保不失去最好的员工就成了收购问题中的重中之重。在不同的国家实施不同的策略，我们得以保留住了那些最好的员工。现在看来，这次收购还是令人满意的。
CBR：你如何看待收购中的裁员。任仕达在合并过程中的人力资源重组方面有何经验?
诺特波：在收购这家公司时，我们即明确了我们的战略目标，我们已经是欧洲最大的人力资源服务公司了，未来我们还要成为全世界最大的。通过这次整合，我们节约了9000万欧元的成本，4000万欧元的税收。当然，收购会有内部架构的调整，但因为行业特性的缘故，我们的动荡很小，基本上每1 80名员工中，40名会留任原来的职位，另外140名，或者在公司内部，或者在别的公司都得到了新的职位，这或许是我们在人力资源重组方面较特别的地方。
CBR：任仕达和VedlOr都是总部位于荷兰的公司，在人力资源服务领域，为什么荷兰会出现这么多世界级的公司?在文化、市场环境、制度方面，荷兰有哪些独特的地方?
诺特波：首先，荷兰72％的经济比重是服务型经济，而服务型经济需要大量的人才，这是人力资源服务公司能够发展壮大的基础；从文化角度看，荷兰文化非常讲求合作，注重沟通，员工和企业之间会保持一些基本的默契。就如何维护利益，如何争取更多的权利方面，员工普遍认识到人力资源服务公司能给他们很大的帮助；此外，我们的立法也非常友好，在整个欧洲，荷兰的管制是最少的，这对于人力资源服务公司有非常大的帮助。
CBR：2007年，你曾经和一位同事从广州骑摩托车到上海，为什么会进行这样一次旅程?对你后来制定在中国的战略有何影响?
诺特波：首先得说，这纯粹是个人行为。过去我在中国来往最多的两个地方是北京和上海，虽然北京和上海是中国最重要的地方，但并不是全部。因此我想更加深入地了解一下中国，不管怎么说，骑摩托车旅行都比坐飞机旅行要有趣。人们对我们很友好，随时愿意帮助我们，给我留下深刻印象的是他们总喜欢呆在一起，打麻将或者干别的。另外，令人意想不到的是，中国的基础设施也非常好，高速公路四通八达。各个国家有不同的文化，各种实际情况，作为管理者要不断去学习。其实我们之前已经确定了在中国的发展战略，经过这次在内地的旅行，我更加确信这样的决定是正确的，本土化将是公司未来的一个重要策略，我们要永远相信本土人才、本土管理团队的实力，要不带任何偏见地支持他们。
2007年夏天，本·诺特波(Ben Noteboom)和男一名同事有过一段刺激的旅程，他们骑着摩托车，一路从广州到了上海。诺特波以一个荷兰人的眼光观察鲜活的中国，忘掉了自己在世界500强公司任仕达的董事长兼CEO身份。
这不光是一次冒险，更重要的是通过这次旅行，诺特波更好地理解了他在中国的潜在客户：中国人是如此热爱群体生活，打麻将或者聊天，他们总是一群一群的，从来也不孤单。
作为一家专业的人力资源服务公司，总部位于荷兰的任仕达主要为客户提供传统派遣、灵活派遣，以及中高级人才搜索和驻点咨询服务。在半个世纪内，它在53个国家和地区设立了超过5400个分支机构，拥有超过3.4万名员工，平均每天为超过70万人安置工作(按全职8小时计)。2008年，在顺利完成对全球排名第四的人力资源公司Vedior的并购后，任仕达成为仅次于艺珂(Adecco)的全球第二大人力资源服务提供商。
作为一家专业人力资源服务公司的最高领导者，诺特波是如何管理公司自身的人力资源的?他又如何让自己的员工充满动力?
《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：与荷兰其他一些全球化的公司相比，例如飞利浦、壳牌，管理一家全球性的人力资源服务公司有何不同?
诺特波：我想一个明显的不同点是，在你说的那些公司里，例如飞利浦，可能需要有一个非常庞大的研发团队，但对我们人力资源公司来说，如何与客户沟通，如何维护客户关系才是最重要的。这是企业着力点的不同，相应地，对于人的管理成为我们工作的全部。对我们公司来说，业绩的好坏，5％基于战略，95％基于执行力，人力资源服务公司的CEO总是要不断地影响自己身边的人，让他们更好地去执行，这是一个最大的挑战。
CBR：你觉得要管理好一家全球性的人力资源服务公司要具备哪些基本的素质?
诺特波：我认为，要管理好一家全球性的人力资源公司，最重要的是要在公司与个人之间建立一种强烈的联系。就我们公司的核心价值观来说，主要有三点，第一是了解，第二是服务，第三是信任。我要做的就是让所有的员工认同这三点，并且在个人与公司之间建立一个强有力的纽带。因为我们的工作是将求职者送到各自的岗位，如果核心价值观不能贯彻始终，帮助就业的最终目标就难以实现。另外，善于制定稳定的战略、调整内部架构，处理好员工关系也是必备的素质。CBR：那么你又是如何调动员工的积极性和情绪的，或者说你怎样去激励他们?诺特波：激励的方式有两种，一种是最直接的，即通过公司业务来驱动。我们的业务是为求职者找到工作，为公司客户寻找到合适的求职者，工作本身就会令员工们感觉到自豪，因为他们的工作可以为社会就业做出贡献。另外就是要给员工以安全感并帮助制定未来的发展计划。对员工来说，安全感是最重要的，如果他们表现足够好，公司应该照顾好他们，发展计划则意味蕾员工未来的希望。CBR：谈到发展计划，我知道你之前曾任职于陶氏化学，当初加人任仕达是否也是基于个人的职业规划?诺特波：对我来说，做5年或者10年的职业规划是难以想象的，因为我是一个非常有好奇心的人，总觉得世界上充满着各种各样的机会，职业规划令人感到枯燥和无聊。事实上，中国与荷兰有一个共同点，就是只要有能力，就不愁没机会。在我看来，发展计划不同于职业规划，发展计划是对能力的预测，职业规划只是对职业的预测。要想做一个长达1 0年的职业规划非常困难，但要做一个发展计划还是可以的。CBR：从1993年加人公司到有今天的职位，你是如何做到的?有没有什么特别的经验?
诺特波：我加入公司的第一天其实没想到会做CEO，这也不在我的计划之内(笑)。我当时的想法很简单，就是做好手头的工作。通过这样日复一日的努力，在某一个时间段，机会自然会来到，就看你能不能把握住。好在我的工作就是为恰当的岗位找到恰当的人，机会来了之后，我成功地抓住了。
这也得益于公司的机制，在我们公司，80％的职位是由内部竞争产生的，也就是说，公司会留下绝大部分机会用于内部员工的晋升。如果没有这样的制度，我可能也不会有今天的职位。但对我个人来说，成功的概念不仅仅是成为公司CEO，在服务性行业，能成为一个富有经验的顾问，也是非常自豪的事情。
CBR：任仕达去年收购了全球第四位的Vedior公司，作为领导者你面临的最大困难是什么?诺特波：收购过程确实遇到了一些问题，如何整合两家公司的资源，这是一个非常大的课题。因为员工是我们这次收购的主要目标，确保不失去最好的员工就成了收购问题中的重中之重。在不同的国家实施不同的策略，我们得以保留住了那些最好的员工。现在看来，这次收购还是令人满意的。
CBR：你如何看待收购中的裁员。任仕达在合并过程中的人力资源重组方面有何经验?
诺特波：在收购这家公司时，我们即明确了我们的战略目标，我们已经是欧洲最大的人力资源服务公司了，未来我们还要成为全世界最大的。通过这次整合，我们节约了9000万欧元的成本，4000万欧元的税收。当然，收购会有内部架构的调整，但因为行业特性的缘故，我们的动荡很小，基本上每1 80名员工中，40名会留任原来的职位，另外140名，或者在公司内部，或者在别的公司都得到了新的职位，这或许是我们在人力资源重组方面较特别的地方。
CBR：任仕达和VedlOr都是总部位于荷兰的公司，在人力资源服务领域，为什么荷兰会出现这么多世界级的公司?在文化、市场环境、制度方面，荷兰有哪些独特的地方?
诺特波：首先，荷兰72％的经济比重是服务型经济，而服务型经济需要大量的人才，这是人力资源服务公司能够发展壮大的基础；从文化角度看，荷兰文化非常讲求合作，注重沟通，员工和企业之间会保持一些基本的默契。就如何维护利益，如何争取更多的权利方面，员工普遍认识到人力资源服务公司能给他们很大的帮助；此外，我们的立法也非常友好，在整个欧洲，荷兰的管制是最少的，这对于人力资源服务公司有非常大的帮助。
CBR：2007年，你曾经和一位同事从广州骑摩托车到上海，为什么会进行这样一次旅程?对你后来制定在中国的战略有何影响?
诺特波：首先得说，这纯粹是个人行为。过去我在中国来往最多的两个地方是北京和上海，虽然北京和上海是中国最重要的地方，但并不是全部。因此我想更加深入地了解一下中国，不管怎么说，骑摩托车旅行都比坐飞机旅行要有趣。人们对我们很友好，随时愿意帮助我们，给我留下深刻印象的是他们总喜欢呆在一起，打麻将或者干别的。另外，令人意想不到的是，中国的基础设施也非常好，高速公路四通八达。各个国家有不同的文化，各种实际情况，作为管理者要不断去学习。其实我们之前已经确定了在中国的发展战略，经过这次在内地的旅行，我更加确信这样的决定是正确的，本土化将是公司未来的一个重要策略，我们要永远相信本土人才、本土管理团队的实力，要不带任何偏见地支持他们。