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作为中国自主创新的荦荦大者，大唐移动以其TD-SCDMA闻于世人。不过，TD从标准确立到大范围商用，经历了以个漫长而曲折的过程。大唐移动也一直饱受质疑与曲解。回望过去，正是得宜于独立的、学习型组织模式的管理、大唐移动才坚持到了今天并成为了行业引领者。在“加工主导”、研发薄弱的中国企业大环境下，大唐TD研发的组织模式和领导力或可独照未来企业的路
一个完全市场化的企业如果在自身没有
盈利的情况下，以巨额贷款投入技术研究，这是一个极其冒险的行为，但对承载了民族情结和国家意志的大唐移动设备有限公司(以下简称“大唐移动”)来说，这种冒险却已基本成功着陆。
TD-SCDMA(以下简称TD)标准的诞生，成为中国百年电信发展史上一个标志性事件，中国企业第一次提出了被国际认可的通信标准，同时也为移动通信产业从技术输入模式向技术输出模式过渡奠定了基础。但TD从标准确立到大范围商用，经历了一个漫长而曲折的过程。因TD而生的大唐移动，不但凝聚了创始团队成员的民族情结和产业发展的愿景，更经历了无数的质疑与曲解。而TD标准近10年的发展历程中，更是几度遭遇生死考验。
从TD最初的孵育开始，大唐就一如既往地推动其技术和标准的发展，以及TD产业群体的壮大。大唐移动不但主导了TD标准技术的长期演进，同时在4G国际标准研究中也占据了领先地位，甚至在研发人员有些流失的2008年(大唐是TD人才的“黄浦军校”，TD产业的快速发展，给大唐人才挽留带来了挑战)，仍拿下了中国移动公司TD二期设备招标的头筹，顺利实现了从研究所型企业向市场化企业的转型。作为国际电信行业3G标准的拥有者，大唐移动的创新精神和研发能力已经固化为一种组织特征，而不再是带有个体行为的特色。
正如大唐移动的管理者所言，“当领先已经成为一种生存方式时，创新就是家常便饭。”为什么领先可以成为一种生存方式?创新基因怎样被植入企业?当我们试图寻求答案时，发现大唐移动员工身上强烈的使命感和荣誉感、“敢为天下先”的心智模式，以及自我超越意识下的全员领导力，还有包容的文化、独特的精神激励法，完全符合一个学习型组织所应有的特质。正是这些修炼，加上耐心和执著，以及国家的支持，最终成就了大唐移动和TD的成功(图1)。
愿景的持续驱动
很多人难以理解大唐移动的“使命感和责任感”。在这个物欲横流的年代，“使命感”常常被人耻笑为虚伪和“假大空”。然而“使命感”正是学习型组织中最不可或缺的要素——愿景——的代名词，也是所有行动的重要推力。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中曾引述英国作家萧伯纳的话说：“生命中真正的喜悦，就在于你为一个至高无上的目标献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地拘于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”彼得·圣吉认为：“如果没有共同的愿景，就不会有学习型组织。”
很多企业未必能顺利找到符合全体员工共同愿景的目标，但大唐移动的优势在于，它本身便是为了使命和愿景而生。自成立时便聚集了一批有着共同使命和目标的人，这个目标便是“推动TD的发展和中国通信事业的领先”。
故事可以追溯到1995年，当时原邮电研究院(大唐集团的前身)刚刚完成了数字移动通信技术研究(GSM)项目的攻关，移动通信市场也出现了国产设备，但国产设备在市场上所获得的订单规模与几千亿元的GSM网络建设总投入根本无法比拟。时任邮电部科学技术研究院副院长的李世鹤认为，没有自己的技术标准，不掌握专利和知识产权，是中国移动产业一直受制于人的根本原因。他当时已经开始着手对第三代TD标准进行研究，李世鹤的做法得到了当时邮电部科技司司长周寰等领导的高度认同和支持。
1998年1月，邮电部香山会议正式决定中国将向国际电联提交自己的第三代移动通信标准。大唐TD研发团队平均每周工作超过70小时，终于在1998年6月30日向国际电联提交了中国有史以来第一个通信领域的候选技术标准。2000年5月1日，中国的TD-SCDMA标准被国际电联认可；1年后被国际第三代移动通信组织接受为三大主流标准之一。为了尽快推动TD标准的完善和大规模商用，2002年2月，大唐中央研究院、上海大唐等从大唐集团剥离出来，正式组建大唐移动公司。
“建光荣的国家队，做自豪的大唐人。”大唐移动管理层一直对员工灌输着这样理念：我们所做的事情对中国乃至世界移动通信产业格局都将带来深刻影响，直接代表国家利益，创造着历史。当个人价值通过社会价值和国家利益的实现，提升到“为国效力的无上光荣”层面时，“引领通信标准，打造民族自信”的共同“愿景”，成为了大唐移动员工的信念及工作时的自发性动力。而这种“自发性”正是一个研发机构保持研发创新的源泉。
日本京都陶瓷的创办人稻森胜夫认为，要开发员工的潜能，必须对“意愿”与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。这正是大唐移动对于“国家使命感”的一个注脚。
“敢为天下先”的心智模式
大唐移动将“敢为天下先、敢于创新、敢于胜利”总结为企业文化的主要内容。事实上，这些正是大唐移动公司成功的“心智模式”。
管理学家发现，有些想法和措施无法在一些企业中得到推广，不是想法本身不合理，很多情况下是这些想法与企业员工的“心智模式”相抵触，“心智模式”是员工内心对周遭世界的看法和认知。
大唐移动提供了一个正面案例。当大唐移动研发人员掌握了3G标准的核心专利后，在3.5G、3.75G的演进及4G标准的领先研究中，“敢为天下先”自然成为一种惯性行为。大唐移动副总裁段伟伦作了个形象的比喻：“当你在治安不是很好的环境下，让一个孩子去银行顺利取了1万元后，第二次就可以大胆地让他去取1.5万元。”孩子对于自己的认知也会变成“我可以继续顺利而安全地取钱回来”。
“如果团队无法攻克某个难关，我们可以调动人手,但永远不会回避、绕过问题，直到调集各方资源拿下来为止。”负责研发的副总裁杨家军说。在大唐移动2 000人的研发团队中，到2008年共获得了3 000多项移动通信国际专利，人均专利数量超过华为和中兴。
“敢于创新”的认知体现于他们学习和吸收改进的能力。大唐移动最早一批产品研发人员在和西门子的合作中学习了对方的P0-P1000管理流程，该流程规定，产品开发必须在明确了产品利润并在第三方专家审核的情况下才能立项，但当时大唐移动没有进入规模化生产阶段，TD的命运还是未知数，这两项规定显然不适用于大唐移动。后来TD前景基本明确，公 司向市场化转型开始后，大唐移动在其产品开发立项中及时地加入了关于产品盈利的预测，并进一步引进了IPD(集成产品开发流程)管理。
“创新”的活动甚至体现在很多细节中。我们在采访时发现，谢永斌总裁的办公室放着一块大大的战略地图，由21块部门拼图所构成，而在每一个部门领导的桌前，也放着该部门2009～2010年的战略目标。段伟伦颇为得意地说：“每个部门的领导拿着自己的一块拼图到台上，拼成了整个企业的战略图，这可以让大家清晰地认识到自己部门在整个企业中的责任和目标，并理解全公司的战略前景和意图。”
全员领导力
成立7年来，大唐移动几乎一路伴随着质疑和曲解，这自然会影响到员工对自己未来的考虑。因此，让员工认识到什么对自己最重要，并在迈向自己目标的过程中如何看清楚当下的真实情况，是大唐移动管理层工作的内容之一。这两点恰是一个学习型组织完成“自我超越”时必修的功课。
除非组织中每个层次的人都学会自我超越，否则无法建立学习型组织。大唐移动通过职业化培训告诉员工，现在是什么时代，外面是什么样的竞争环境，自己应该在主观能动性下保持怎样的耐性来提升自身素养和领导力，才是对自己长久职业发展最好的效果。
2005年，大唐移动在全体员工中推行了“全员领导力”培训。课程包括如何有效平衡工作与生活，提高自我满足感；审视自我，提高个人影响力；增强他人对自己的信任感；理解并满足他人的需要；提高工作效率和工作质量；改善沟通，提供高效优质服务六方面内容。
大唐移动总裁谢永斌解释，在外部环境快速变化的情况下，开展这样的培训可提升员工的领导力，让他们从自身的角度意识到成长的重要性，达到公司和员工的“双赢”。一个公司是一群人智慧的折射，公司的创新、产品质量、客户服务，这些水平的高低，取决于这一群人的集体智慧。只有员工成长了，公司才能成长。反过来，公司要发展，员工也不能掉队。
在这样的培训中，员工了解到把握和提升个人领导力的六个原则：一是积极主动的原则，它使员工勇于接受新的挑战，承担更多的责任，并具有高度的责任心来实现既定目标。二是“以终为始”创造个人愿景的原则，这一原则告诉员工，在开始任何一项工作前，先预想最终结果。只有胸有成竹，才有可能一蹴而就。只有选好了正确的道路，才能顺利抵达终点。三是“要事第一”的个人管理原则，帮助员工对工作进行优化排序，分清主次，拒绝琐事，提高工作效率。四是人际领导的“双赢思维”原则，帮助员工改善和提高人际关系。五是“同理心沟通”原则，要求员工或领导者先要学会理解他人，然后再寻求被他人理解，培养耐心倾听的技术以加强别人的信任。六是“创造性合作”的原则，启发员工善于利用他人的智慧，博采众家之长，共同把工作完成得更快更好。
负责人力资源的副总裁段伟伦在面对2008年一些研发人员的流失时，正是运用“同理心沟通”原则才最终稳住了局面。
当时正值公司高层人事调整，人心浮动，外部环境又是TD行业曙光乍现，很多企业纷纷加入，一些民营企业积累不足但又不愿走OEM路线，因此向大唐挖人，短时间内，大唐移动流失了一些研发人员。一位大唐移动普通员工去了一家民营企业出任技术总监后，又火力游说其他同事离开。此时，刚提升为副总裁的段伟伦“临危受命”。面对高薪高职的挖人手段，他在“同理心沟通”原则下，站在研发人员的角度，从职业发展规划角度出发，和他们一起理性分析走与留的问题。“那时候每天和一个室的人谈话，1个月时间和研发部1／3的员工都做了交流。”结果，淡过话的120名研发人员中，最终选择离开的只有个别几位。
在学习型组织中，领导者需要协助人们厘清和追求愿景，晓以义理，帮助他们发现问题背后的原因，掉赋予他们选择的权限。在这一点上，段伟伦的“同理心沟通”恰恰起到了这样的作用。
对于公司不同层面的领导力体现，段伟伦认为，高层领导力主要体现为创新和敢为天下先的魄力，中层领导力体现于勇于尝试，基层员工的领导力则是一种工作的热情。
“无为”领导
什么样的领导是好领导?老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”好的领导让下面的人感到亲切并称赞，不好的领导让人感到畏惧，最不好的领导让人瞧不起，而伟大的领导则是让大家感觉不到他的存在，但做事情时却能如鱼得水。
彼得·圣吉认为老子对“太上”的理解，完全可用来衡量一个优秀的组织领导者。好的领导者，不应该扮演英雄的角色，而是承担设计师的责任。他需要系统整合员工的愿景、价值观、理念、系统思考及心智模式这些项目，应该尽量帮助他人做好工作，并营造一个让大家能够自如创造的组织氛围。
谢永斌也认为：“一个好的领导应该是静悄悄的，不应该有什么轰轰烈烈的举动，如果有了轰轰烈烈的危机事件，只能说明他的组织管理没有做好，才会导致这样的事件。现实中，有些领导把风险早早规避了，压根儿不会出现风险事件，大家有时反而感觉领导没有体现出魄力。但真正优秀的管理者要从问题的源头抓起，要从日常的细节抓起，应该在管理的过程中就消除了未来的风险，而不仅仅是在发生风险后冲出去解决问题。”
目前，大唐移动的高层管理者，基本都是内部培养，技术出身。“学而优则仕”，那如何保证这些技术出身的研究者有足够的管理能力?
谢永斌就是技术出生，博士毕业于西安交通大学系统工程专业，从2002年开始先后负责过TD系统开发、TD技术与国际标准等工作，出国参加国际标准会议30多次，个人申报技术专利20多个，并对大唐主导的TD的后续演进TD-LTE国际标准作出了重要贡献。
谢永斌解释，中国和国外不同，如果一个创新型研发组织的领导不很懂他所负责的技术，他的威信将大打折扣。只有既能够把握技术发展的战略方向，又懂得技术的中等细节的领导，才能被员工从心底里认可。当然。承担什么样的职位，就要快速学习相关的知识，把工作做好，追求卓越。为了把工作做好，他个人就曾在2004年到清华大学学习了20个月的MBA课程，目前还在国务院研究中心和斯坦福大学合办的、为期一年半的“企业新领袖培训班”中学习。
谢永斌解释，中国和国外不同，如果一个研发组织的领导不很懂他所负责的技术，他的威信将大打折扣。只有既能够把握技术发展的战略方向，又懂得技术的中等细节的领导，才能被员工从心底里认可。
段伟伦也认为，当你的技术让部下都崇拜你时，管人就不是一件难事。事实上，在过去几年，大唐移动也曾尝试从外部空降过一些具有“管理能力”的管理者，但都不 是很成功。此后，公司内部的岗位提升，大唐移动更注重内部培养的途径，这也给了被提拔者“自我超越”的机会。
杨家军说，“我就是一个例子。’研发出身的杨家军，其书架上摆放着心理学、社会学等领域的书籍。对团队中人的判断和了解是否透彻、培养方法是否正确、是否能够把合适的人放在合适的岗位，这些书籍给了他很多启发，而这种阅读和体悟的经历：“在前几年是不可想象的”。
正如杨家军在采访中所说，职位赋予他的是一种责任，而非权力。谢永斌认为，责任感是研发团队领导者必备的最重要的品德。
大学教师出身的谢永斌非常喜欢将自己的经验与他的团队分享，不论是生活哲理还是对传统文化的感悟。每周阅读一本书是他多年来养成的习惯。《生活中的博弈》、《活法》是一位负责市场部的副经理目前的案头读物，这也是谢永斌的最新推荐。
大唐移动的员工大多是大学毕业后直接进入公司工作，领导者这种对知识的饥渴及对工作的执著，极大地影响了这些年轻员工的价值观。这也是这个组织中“自我超越”能够顺利推动的主要因素。因为在一个组织中，最有效的领导策略就是“以身作则”。鼓励别人追求“自我超越”的最大力量，便是领导者自己先认真地自我超越。
包容的智慧
福特汽车创始人亨利·福特说：“每个人都是一个有智慧而且完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。”
和那些过于市场化，一切仅以利润和成果为考核指标的企业相比，大唐移动恰恰多了份这样的耐心。在大唐移动有一则这样的故事，一位2004年被大唐移动高薪聘请的研发人员，曾经3年没有写出任何专利和提案，但第四年写的专利数量是全部门其他人的总数之和。对于这种“三年不开张，开张吃三年”的人才，大唐移动给予了充分的耐心和包容。“产品管理可以有时间的要求，但对于技术研究者，不能简单地以时间投入来要求专利产出。”杨家军说。
一位曾经看似傲慢并自称“某某领域第一的研发人员来到大唐移动应聘，杨家军看到对方颇具实力的技术背景，了解到他在前一家企业不被重用因而寻求跳槽时，他将对方的这种自负看做是自信的表现，不但没有将其拒之门外，还让他自主选择符合其技术特长的研究领域，并满足了他资源配置的需求。但几天后，那位博士又向杨家军抱怨某某人能力不足，要求将他们划出去。杨家军痛快答应：“好，我给你划出去。”但同时又告诫他，每个人都有自己的资源和长处，不要轻易下否定意见，他们或许更适合做其他的事情。
就这样，不到1年时间，这位博士领衔的研究团队在标准研究领域拿出了几项关键性专利。此时，一家颇具实力的竞争对手出高价来挖他，这位博士坚决不去。“以前去你们那里，你们不要我，现在做出成绩来了就想要我?”
杨家军认为，不能以管产品的方式去管理技术研究。在技术研究领域，“只有偏执狂才能生存”的现象还比较普遍。管理者要试图去了解而不要试图去改变这些研发人才，要了解他们是否有发自内心的技术狂热。有些人才外表看起来萎靡不振，开会也不愿出席，那就让他做更擅长的事情，给他充分的空间、充分的尊重和自主权。大唐移动对研发人才没有采用末位淘汰制，甚至负面的惩罚措施都很少。
在一个高科技企业，创新活动必然需要容忍失败，但往往企业所有制形式决定了能够容忍失败的程度。在一位研发人员准备跳槽去一家民营企业时，段伟伦这样问他：“这里可以容许你的创新失败，哪怕会带来一定的损失，但大家知道你是在做创新性的研究，你在一个刚起步的民营企业可以吗?”
精神激励法
高科技研发企业的一个重大难题是员工激励与考核。知识经济时代，管理者没法拿过去的全面质量管理那一套东西来考核员工的工作。要使一个人的能力发挥出来，他的主观能动性、积极性必须特别高，才能做出特漂亮的工作。否则即使他整天坐在自己的位子上，到底有多少产出也只有天知道。因此，企业必须为员工营造一种人性化的管理环境，除了宽容的组织氛围，还要有人性化的考核体系。
有些国内通信企业要求员工必须在国际大会上提多少文稿或专利，否则就扣奖金，试图以这样的做法来激发员工的创新动力。在杨家军看来，这是对员工创造力的伤害，也不利于公司的长期发展。在这样的考核指标下，员工为了争取提交更多的专利，往往会绕开一些关键性的、争论比较大的核心问题。
但人性化的管理也不等于自由放任。2008年开始，大唐移动总裁谢永斌让干部和员工思考如下三个问题：“我对公司的贡献是什么?我对公司的贡献够吗?我未来能继续为公司作贡献吗?”希望藉此让每个岗位的人员明白自己的职责和任务。
考核的目的是激励。物质激励法对国企而言，腾挪的空间有限，只能做到和行业薪酬水平基本可比，精神激励是大唐移动最常采用的一种激励方式。最重要的精神激励是员工自我价值在工作中的实现。
2003年，大唐移动最艰难的日子，一些人看不到TD的前景，甚至担心公司的命运，面对猎头公司频繁的电话邀约和外资企业的高薪诱惑，大唐移动的领导者这样说服员工：在外企是否可以接触到核心技术?是否能够在国际会议上代表一个国家来发言?对于年轻人来说，从职业生涯规划看，到底是眼前的薪水重要还是技术的积累更重要?
尽管当时外企丰厚的薪水对普通研发者的杨家军具有很强的诱惑力，但杨家军说服自己：即使TD没有前景，技术都是相通的，现在猎头的电话就是证明自己从事TD仍具有很强的竞争力。
大唐移动的平台保证了员工可接触到国际最领先的技术和产品，对那些具有自我价值实现和自我超越意识的员工是最好的激励方式。
优秀的管理者应该要能充分激发员工的学习和工作热情。作为一名成功的项目经理，孙晓南经常以表扬的方式来激励自己的团队，这与著名的儿童教育家周弘先生的“赏识教育法”异曲同工。
当然，随着外界环境的迅速变化，仅有宽松的环境及精神激励法还远远不够。为了挽留骨干研发人员，大唐移动还开创性地打通了员工职业发展的多条通道，让员工可以在行政道路、专业技术路线、项目技术路线和产品路线方面都有上升空间。在我们采访的当天，孙晓南刚刚接到副总工程师的任命。在物质激励方面，大唐移动也刚刚通过了股权激励方案。
一个完全市场化的企业如果在自身没有
盈利的情况下，以巨额贷款投入技术研究，这是一个极其冒险的行为，但对承载了民族情结和国家意志的大唐移动设备有限公司(以下简称“大唐移动”)来说，这种冒险却已基本成功着陆。
TD-SCDMA(以下简称TD)标准的诞生，成为中国百年电信发展史上一个标志性事件，中国企业第一次提出了被国际认可的通信标准，同时也为移动通信产业从技术输入模式向技术输出模式过渡奠定了基础。但TD从标准确立到大范围商用，经历了一个漫长而曲折的过程。因TD而生的大唐移动，不但凝聚了创始团队成员的民族情结和产业发展的愿景，更经历了无数的质疑与曲解。而TD标准近10年的发展历程中，更是几度遭遇生死考验。
从TD最初的孵育开始，大唐就一如既往地推动其技术和标准的发展，以及TD产业群体的壮大。大唐移动不但主导了TD标准技术的长期演进，同时在4G国际标准研究中也占据了领先地位，甚至在研发人员有些流失的2008年(大唐是TD人才的“黄浦军校”，TD产业的快速发展，给大唐人才挽留带来了挑战)，仍拿下了中国移动公司TD二期设备招标的头筹，顺利实现了从研究所型企业向市场化企业的转型。作为国际电信行业3G标准的拥有者，大唐移动的创新精神和研发能力已经固化为一种组织特征，而不再是带有个体行为的特色。
正如大唐移动的管理者所言，“当领先已经成为一种生存方式时，创新就是家常便饭。”为什么领先可以成为一种生存方式?创新基因怎样被植入企业?当我们试图寻求答案时，发现大唐移动员工身上强烈的使命感和荣誉感、“敢为天下先”的心智模式，以及自我超越意识下的全员领导力，还有包容的文化、独特的精神激励法，完全符合一个学习型组织所应有的特质。正是这些修炼，加上耐心和执著，以及国家的支持，最终成就了大唐移动和TD的成功(图1)。
愿景的持续驱动
很多人难以理解大唐移动的“使命感和责任感”。在这个物欲横流的年代，“使命感”常常被人耻笑为虚伪和“假大空”。然而“使命感”正是学习型组织中最不可或缺的要素——愿景——的代名词，也是所有行动的重要推力。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中曾引述英国作家萧伯纳的话说：“生命中真正的喜悦，就在于你为一个至高无上的目标献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地拘于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”彼得·圣吉认为：“如果没有共同的愿景，就不会有学习型组织。”
很多企业未必能顺利找到符合全体员工共同愿景的目标，但大唐移动的优势在于，它本身便是为了使命和愿景而生。自成立时便聚集了一批有着共同使命和目标的人，这个目标便是“推动TD的发展和中国通信事业的领先”。
故事可以追溯到1995年，当时原邮电研究院(大唐集团的前身)刚刚完成了数字移动通信技术研究(GSM)项目的攻关，移动通信市场也出现了国产设备，但国产设备在市场上所获得的订单规模与几千亿元的GSM网络建设总投入根本无法比拟。时任邮电部科学技术研究院副院长的李世鹤认为，没有自己的技术标准，不掌握专利和知识产权，是中国移动产业一直受制于人的根本原因。他当时已经开始着手对第三代TD标准进行研究，李世鹤的做法得到了当时邮电部科技司司长周寰等领导的高度认同和支持。
1998年1月，邮电部香山会议正式决定中国将向国际电联提交自己的第三代移动通信标准。大唐TD研发团队平均每周工作超过70小时，终于在1998年6月30日向国际电联提交了中国有史以来第一个通信领域的候选技术标准。2000年5月1日，中国的TD-SCDMA标准被国际电联认可；1年后被国际第三代移动通信组织接受为三大主流标准之一。为了尽快推动TD标准的完善和大规模商用，2002年2月，大唐中央研究院、上海大唐等从大唐集团剥离出来，正式组建大唐移动公司。
“建光荣的国家队，做自豪的大唐人。”大唐移动管理层一直对员工灌输着这样理念：我们所做的事情对中国乃至世界移动通信产业格局都将带来深刻影响，直接代表国家利益，创造着历史。当个人价值通过社会价值和国家利益的实现，提升到“为国效力的无上光荣”层面时，“引领通信标准，打造民族自信”的共同“愿景”，成为了大唐移动员工的信念及工作时的自发性动力。而这种“自发性”正是一个研发机构保持研发创新的源泉。
日本京都陶瓷的创办人稻森胜夫认为，要开发员工的潜能，必须对“意愿”与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。这正是大唐移动对于“国家使命感”的一个注脚。
“敢为天下先”的心智模式
大唐移动将“敢为天下先、敢于创新、敢于胜利”总结为企业文化的主要内容。事实上，这些正是大唐移动公司成功的“心智模式”。
管理学家发现，有些想法和措施无法在一些企业中得到推广，不是想法本身不合理，很多情况下是这些想法与企业员工的“心智模式”相抵触，“心智模式”是员工内心对周遭世界的看法和认知。
大唐移动提供了一个正面案例。当大唐移动研发人员掌握了3G标准的核心专利后，在3.5G、3.75G的演进及4G标准的领先研究中，“敢为天下先”自然成为一种惯性行为。大唐移动副总裁段伟伦作了个形象的比喻：“当你在治安不是很好的环境下，让一个孩子去银行顺利取了1万元后，第二次就可以大胆地让他去取1.5万元。”孩子对于自己的认知也会变成“我可以继续顺利而安全地取钱回来”。
“如果团队无法攻克某个难关，我们可以调动人手,但永远不会回避、绕过问题，直到调集各方资源拿下来为止。”负责研发的副总裁杨家军说。在大唐移动2 000人的研发团队中，到2008年共获得了3 000多项移动通信国际专利，人均专利数量超过华为和中兴。
“敢于创新”的认知体现于他们学习和吸收改进的能力。大唐移动最早一批产品研发人员在和西门子的合作中学习了对方的P0-P1000管理流程，该流程规定，产品开发必须在明确了产品利润并在第三方专家审核的情况下才能立项，但当时大唐移动没有进入规模化生产阶段，TD的命运还是未知数，这两项规定显然不适用于大唐移动。后来TD前景基本明确，公 司向市场化转型开始后，大唐移动在其产品开发立项中及时地加入了关于产品盈利的预测，并进一步引进了IPD(集成产品开发流程)管理。
“创新”的活动甚至体现在很多细节中。我们在采访时发现，谢永斌总裁的办公室放着一块大大的战略地图，由21块部门拼图所构成，而在每一个部门领导的桌前，也放着该部门2009～2010年的战略目标。段伟伦颇为得意地说：“每个部门的领导拿着自己的一块拼图到台上，拼成了整个企业的战略图，这可以让大家清晰地认识到自己部门在整个企业中的责任和目标，并理解全公司的战略前景和意图。”
全员领导力
成立7年来，大唐移动几乎一路伴随着质疑和曲解，这自然会影响到员工对自己未来的考虑。因此，让员工认识到什么对自己最重要，并在迈向自己目标的过程中如何看清楚当下的真实情况，是大唐移动管理层工作的内容之一。这两点恰是一个学习型组织完成“自我超越”时必修的功课。
除非组织中每个层次的人都学会自我超越，否则无法建立学习型组织。大唐移动通过职业化培训告诉员工，现在是什么时代，外面是什么样的竞争环境，自己应该在主观能动性下保持怎样的耐性来提升自身素养和领导力，才是对自己长久职业发展最好的效果。
2005年，大唐移动在全体员工中推行了“全员领导力”培训。课程包括如何有效平衡工作与生活，提高自我满足感；审视自我，提高个人影响力；增强他人对自己的信任感；理解并满足他人的需要；提高工作效率和工作质量；改善沟通，提供高效优质服务六方面内容。
大唐移动总裁谢永斌解释，在外部环境快速变化的情况下，开展这样的培训可提升员工的领导力，让他们从自身的角度意识到成长的重要性，达到公司和员工的“双赢”。一个公司是一群人智慧的折射，公司的创新、产品质量、客户服务，这些水平的高低，取决于这一群人的集体智慧。只有员工成长了，公司才能成长。反过来，公司要发展，员工也不能掉队。
在这样的培训中，员工了解到把握和提升个人领导力的六个原则：一是积极主动的原则，它使员工勇于接受新的挑战，承担更多的责任，并具有高度的责任心来实现既定目标。二是“以终为始”创造个人愿景的原则，这一原则告诉员工，在开始任何一项工作前，先预想最终结果。只有胸有成竹，才有可能一蹴而就。只有选好了正确的道路，才能顺利抵达终点。三是“要事第一”的个人管理原则，帮助员工对工作进行优化排序，分清主次，拒绝琐事，提高工作效率。四是人际领导的“双赢思维”原则，帮助员工改善和提高人际关系。五是“同理心沟通”原则，要求员工或领导者先要学会理解他人，然后再寻求被他人理解，培养耐心倾听的技术以加强别人的信任。六是“创造性合作”的原则，启发员工善于利用他人的智慧，博采众家之长，共同把工作完成得更快更好。
负责人力资源的副总裁段伟伦在面对2008年一些研发人员的流失时，正是运用“同理心沟通”原则才最终稳住了局面。
当时正值公司高层人事调整，人心浮动，外部环境又是TD行业曙光乍现，很多企业纷纷加入，一些民营企业积累不足但又不愿走OEM路线，因此向大唐挖人，短时间内，大唐移动流失了一些研发人员。一位大唐移动普通员工去了一家民营企业出任技术总监后，又火力游说其他同事离开。此时，刚提升为副总裁的段伟伦“临危受命”。面对高薪高职的挖人手段，他在“同理心沟通”原则下，站在研发人员的角度，从职业发展规划角度出发，和他们一起理性分析走与留的问题。“那时候每天和一个室的人谈话，1个月时间和研发部1／3的员工都做了交流。”结果，淡过话的120名研发人员中，最终选择离开的只有个别几位。
在学习型组织中，领导者需要协助人们厘清和追求愿景，晓以义理，帮助他们发现问题背后的原因，掉赋予他们选择的权限。在这一点上，段伟伦的“同理心沟通”恰恰起到了这样的作用。
对于公司不同层面的领导力体现，段伟伦认为，高层领导力主要体现为创新和敢为天下先的魄力，中层领导力体现于勇于尝试，基层员工的领导力则是一种工作的热情。
“无为”领导
什么样的领导是好领导?老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”好的领导让下面的人感到亲切并称赞，不好的领导让人感到畏惧，最不好的领导让人瞧不起，而伟大的领导则是让大家感觉不到他的存在，但做事情时却能如鱼得水。
彼得·圣吉认为老子对“太上”的理解，完全可用来衡量一个优秀的组织领导者。好的领导者，不应该扮演英雄的角色，而是承担设计师的责任。他需要系统整合员工的愿景、价值观、理念、系统思考及心智模式这些项目，应该尽量帮助他人做好工作，并营造一个让大家能够自如创造的组织氛围。
谢永斌也认为：“一个好的领导应该是静悄悄的，不应该有什么轰轰烈烈的举动，如果有了轰轰烈烈的危机事件，只能说明他的组织管理没有做好，才会导致这样的事件。现实中，有些领导把风险早早规避了，压根儿不会出现风险事件，大家有时反而感觉领导没有体现出魄力。但真正优秀的管理者要从问题的源头抓起，要从日常的细节抓起，应该在管理的过程中就消除了未来的风险，而不仅仅是在发生风险后冲出去解决问题。”
目前，大唐移动的高层管理者，基本都是内部培养，技术出身。“学而优则仕”，那如何保证这些技术出身的研究者有足够的管理能力?
谢永斌就是技术出生，博士毕业于西安交通大学系统工程专业，从2002年开始先后负责过TD系统开发、TD技术与国际标准等工作，出国参加国际标准会议30多次，个人申报技术专利20多个，并对大唐主导的TD的后续演进TD-LTE国际标准作出了重要贡献。
谢永斌解释，中国和国外不同，如果一个创新型研发组织的领导不很懂他所负责的技术，他的威信将大打折扣。只有既能够把握技术发展的战略方向，又懂得技术的中等细节的领导，才能被员工从心底里认可。当然。承担什么样的职位，就要快速学习相关的知识，把工作做好，追求卓越。为了把工作做好，他个人就曾在2004年到清华大学学习了20个月的MBA课程，目前还在国务院研究中心和斯坦福大学合办的、为期一年半的“企业新领袖培训班”中学习。
谢永斌解释，中国和国外不同，如果一个研发组织的领导不很懂他所负责的技术，他的威信将大打折扣。只有既能够把握技术发展的战略方向，又懂得技术的中等细节的领导，才能被员工从心底里认可。
段伟伦也认为，当你的技术让部下都崇拜你时，管人就不是一件难事。事实上，在过去几年，大唐移动也曾尝试从外部空降过一些具有“管理能力”的管理者，但都不 是很成功。此后，公司内部的岗位提升，大唐移动更注重内部培养的途径，这也给了被提拔者“自我超越”的机会。
杨家军说，“我就是一个例子。’研发出身的杨家军，其书架上摆放着心理学、社会学等领域的书籍。对团队中人的判断和了解是否透彻、培养方法是否正确、是否能够把合适的人放在合适的岗位，这些书籍给了他很多启发，而这种阅读和体悟的经历：“在前几年是不可想象的”。
正如杨家军在采访中所说，职位赋予他的是一种责任，而非权力。谢永斌认为，责任感是研发团队领导者必备的最重要的品德。
大学教师出身的谢永斌非常喜欢将自己的经验与他的团队分享，不论是生活哲理还是对传统文化的感悟。每周阅读一本书是他多年来养成的习惯。《生活中的博弈》、《活法》是一位负责市场部的副经理目前的案头读物，这也是谢永斌的最新推荐。
大唐移动的员工大多是大学毕业后直接进入公司工作，领导者这种对知识的饥渴及对工作的执著，极大地影响了这些年轻员工的价值观。这也是这个组织中“自我超越”能够顺利推动的主要因素。因为在一个组织中，最有效的领导策略就是“以身作则”。鼓励别人追求“自我超越”的最大力量，便是领导者自己先认真地自我超越。
包容的智慧
福特汽车创始人亨利·福特说：“每个人都是一个有智慧而且完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。”
和那些过于市场化，一切仅以利润和成果为考核指标的企业相比，大唐移动恰恰多了份这样的耐心。在大唐移动有一则这样的故事，一位2004年被大唐移动高薪聘请的研发人员，曾经3年没有写出任何专利和提案，但第四年写的专利数量是全部门其他人的总数之和。对于这种“三年不开张，开张吃三年”的人才，大唐移动给予了充分的耐心和包容。“产品管理可以有时间的要求，但对于技术研究者，不能简单地以时间投入来要求专利产出。”杨家军说。
一位曾经看似傲慢并自称“某某领域第一的研发人员来到大唐移动应聘，杨家军看到对方颇具实力的技术背景，了解到他在前一家企业不被重用因而寻求跳槽时，他将对方的这种自负看做是自信的表现，不但没有将其拒之门外，还让他自主选择符合其技术特长的研究领域，并满足了他资源配置的需求。但几天后，那位博士又向杨家军抱怨某某人能力不足，要求将他们划出去。杨家军痛快答应：“好，我给你划出去。”但同时又告诫他，每个人都有自己的资源和长处，不要轻易下否定意见，他们或许更适合做其他的事情。
就这样，不到1年时间，这位博士领衔的研究团队在标准研究领域拿出了几项关键性专利。此时，一家颇具实力的竞争对手出高价来挖他，这位博士坚决不去。“以前去你们那里，你们不要我，现在做出成绩来了就想要我?”
杨家军认为，不能以管产品的方式去管理技术研究。在技术研究领域，“只有偏执狂才能生存”的现象还比较普遍。管理者要试图去了解而不要试图去改变这些研发人才，要了解他们是否有发自内心的技术狂热。有些人才外表看起来萎靡不振，开会也不愿出席，那就让他做更擅长的事情，给他充分的空间、充分的尊重和自主权。大唐移动对研发人才没有采用末位淘汰制，甚至负面的惩罚措施都很少。
在一个高科技企业，创新活动必然需要容忍失败，但往往企业所有制形式决定了能够容忍失败的程度。在一位研发人员准备跳槽去一家民营企业时，段伟伦这样问他：“这里可以容许你的创新失败，哪怕会带来一定的损失，但大家知道你是在做创新性的研究，你在一个刚起步的民营企业可以吗?”
精神激励法
高科技研发企业的一个重大难题是员工激励与考核。知识经济时代，管理者没法拿过去的全面质量管理那一套东西来考核员工的工作。要使一个人的能力发挥出来，他的主观能动性、积极性必须特别高，才能做出特漂亮的工作。否则即使他整天坐在自己的位子上，到底有多少产出也只有天知道。因此，企业必须为员工营造一种人性化的管理环境，除了宽容的组织氛围，还要有人性化的考核体系。
有些国内通信企业要求员工必须在国际大会上提多少文稿或专利，否则就扣奖金，试图以这样的做法来激发员工的创新动力。在杨家军看来，这是对员工创造力的伤害，也不利于公司的长期发展。在这样的考核指标下，员工为了争取提交更多的专利，往往会绕开一些关键性的、争论比较大的核心问题。
但人性化的管理也不等于自由放任。2008年开始，大唐移动总裁谢永斌让干部和员工思考如下三个问题：“我对公司的贡献是什么?我对公司的贡献够吗?我未来能继续为公司作贡献吗?”希望藉此让每个岗位的人员明白自己的职责和任务。
考核的目的是激励。物质激励法对国企而言，腾挪的空间有限，只能做到和行业薪酬水平基本可比，精神激励是大唐移动最常采用的一种激励方式。最重要的精神激励是员工自我价值在工作中的实现。
2003年，大唐移动最艰难的日子，一些人看不到TD的前景，甚至担心公司的命运，面对猎头公司频繁的电话邀约和外资企业的高薪诱惑，大唐移动的领导者这样说服员工：在外企是否可以接触到核心技术?是否能够在国际会议上代表一个国家来发言?对于年轻人来说，从职业生涯规划看，到底是眼前的薪水重要还是技术的积累更重要?
尽管当时外企丰厚的薪水对普通研发者的杨家军具有很强的诱惑力，但杨家军说服自己：即使TD没有前景，技术都是相通的，现在猎头的电话就是证明自己从事TD仍具有很强的竞争力。
大唐移动的平台保证了员工可接触到国际最领先的技术和产品，对那些具有自我价值实现和自我超越意识的员工是最好的激励方式。
优秀的管理者应该要能充分激发员工的学习和工作热情。作为一名成功的项目经理，孙晓南经常以表扬的方式来激励自己的团队，这与著名的儿童教育家周弘先生的“赏识教育法”异曲同工。
当然，随着外界环境的迅速变化，仅有宽松的环境及精神激励法还远远不够。为了挽留骨干研发人员，大唐移动还开创性地打通了员工职业发展的多条通道，让员工可以在行政道路、专业技术路线、项目技术路线和产品路线方面都有上升空间。在我们采访的当天，孙晓南刚刚接到副总工程师的任命。在物质激励方面，大唐移动也刚刚通过了股权激励方案。