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4 控制战略危机
●“战略转型点”是如何将公司带入决定性变化的旋涡中的
●影响竞争战略的六种力量
●标志着“10X”力量在急剧改变企业界的两种标志
●为什么最成功的公司最急剧的变革
●驶向“水平”工业的无情趋势
●将“信号”从“噪声”中提取出来的十种方法
●怎样实现广泛、透彻、综合的讨论
安迪·格罗夫对于战略性思雏和实践最重要的贡献就是紧扣“战略性转型点” (strategic inflection point)。若是完全凭着格罗夫的想法,这个术语将会在他于1986年出版的著作中进行详细的描述,但是出版商与格罗夫的想法并不一致。
格罗夫无法回忆起他是什么时候、在哪里和为什么说了这样一番话,但是它使他的商业战略思想体现得淋漓尽致。他是一个喜欢为各种事情担忧的人。他的一种管理方法看起来甚至有点疯狂。“商业成功包括它自己毁灭的种子,”他写道,“你越成功,就有越多的人想要从你的锅里分一杯羹,直到在你身上再也榨不出什么油水为止。” 管理者最重要的责任就是保护你所赢得的一切,即保护你的成功。
惴惴不安的世界
格罗夫始终保护自己公司的利益免受其他人的侵害,并且要求他的属下也必须如此。对攻击的危机感决不会使格罗夫的热情降级。他担心产品的性能螺旋式上升时或在其未成熟之前就被匆忙推向市场;他担心工厂的生产资金不足,或过多的资金被分配完;他担心新员工的雇佣情况出了问题,或员工被打消了积极性;他担心竞争对手们“猜测出了我们是如何使芯片的性能更好、成本更低的”,并将英特尔的顾客抢走。“但是这些担忧相对于我对战略转型点的感觉来说只是小巫见大巫……也许一生才能遇到一次的我们的商业赖以生存的基础发生改变的情况。”
当这样的一点可能会由技术的变化而引发时,它也许并没有什么意义。竞争对手们可能会成为原因之一,但是,还有更重要的原因。“战略转型点在商业运作的方式方面几乎起着决定性的作用。” 你不能依靠采纳新科技或妄想仍旧用从前的方法打败竞争者。你还会知道这些基本秩序中的某些因素将会起作用:
科技的发展正在不断向前伸出它的触角,你的商业世界中迟早会发生一些根本性的变化……在技术上,所有可能做到的事都将可以做得到。我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见。取而代之的是,我们必须集中精力迎接它的到来。
对于格罗夫来说,这些并不意味着正式的计划。你可以事先计划为任何情况下的变化准备好相应的响应,但是战略转型点并不仅仅是一个变化而已。打个比方,与普通的水流相比;它就像“极度狂暴的、迅速流动的,即使是经验老到的船夫也不得不小心在意的激流”。格罗夫将这些发展称为“10X”的力量,他认为在六种影响竞争战略的力量中,某种力量会以十倍的速度增长:
1.现有竞争者的能力、动力、活力。
2.“补足者”(同一经济系统中的其他公司,例如软件供应商和对应的硬件制造商)的能力、动力、活力。
3.消费者的能力、动力、活力。
4.供应商的能力、动力、活力。
5.以其他方式完成现有业务的可能性。
6.潜在竞争者的能力、动力、活力。
这些力量基于格罗夫读了哈佛大学教授迈克尔·彼特(Michael P0rter)的文章,它告诉你“10X”现象是如何开始的,但是没有关于转型点什么时候或在哪里发生的内容。从技术的角度来描述,这一点就是一条曲线停止向某一方向弯曲,转而弯向另一边的那一点。“原先的战略影像慢慢消失,并让位于崭新的、允许你的公司攀登到新高峰的战略”;或者,如果这一点被错过了的话,“你会到达一个顶点,然而越过了它之后,你的公司将慢慢走上下坡路”。
即使对过去进行回顾,精确地说明战略转型点到底在哪里仍然是一件非常困难的事。所以重要的是“你怎样才能在到达这个顶点之前意识到这一点”。格罗夫着重说明了两个标志。首先,你有了“一种似乎有些不大对劲的感觉。事情并不像它们原先那样发展”。你会注意到消费者的态度有些变化、工作的进展越来越小、被忽视的领域产生了竞争,而且“我们的贸易情况似乎有些怪异”。其次,“在对某件事情的预测上;你公司的看法与这件事情实际发展情况之间的差距越来越远,公司内部越来越不调和”。
选择的分歧
然而,并不是每个有关人员都会以相同的角度来看待那些标志。最后的结果是关于应该怎样去做的不同看法“都得到了同等程度的支持,而且人们就像对待宗教信仰一样坚定不移”、同事们陷入争吵之中,相交已久的朋友如今也剑拔弩张。对于所有管理来说,这都是一个令人头痛的问题。这样一来:
高级管理所需要做的所有事情(确定方向、制定战略、鼓励协作、激发员工动力)都越来越难办到了,都成了几乎不可能的事。中级管理所需要做的所有事务(执行策略、处理与顾客有关的事务、培训员工)也同样变得越来越难。
但是在某些关键点上,高级管理者“不得不作出最恰当的反应,进行某些可能将改变你的公司以及你个人职业前途的变革”。你并不知道哪种情况是正确的,而且你不可能等到知道这些情况的时候再采取行动。唯一可以确定的是,当你的公司处于健康发展阶段时,变化可以得到很好的处理。当你的公司处于赢利阶段时应尽快行动,这样的话,“你就可以为你的公司、你的员工和你的战略决策,节省一些气力”。
格罗夫提到,除此之外,在科学管理、非科学直觉以及个人判断方面,以坚定的语气来表达自己是超越战略动荡中的首要指导原则。历史同样是非常有用的。无论它是以铁路改变运输方式还是以超级市场逐出零售商,“不论是什么工业,不论它的位置在哪里,不论它处于什么时代,所发生的事情的教训看起来都是同样的。”
格罗夫利用自己的工业生动地阐明了这个过程。由IBM领导的制造商凭借它们自己拥有知识产权的芯片、计算机、操作系统和应用软件,而使它们的业绩像腾空的火箭一般飞速上升。“10X”力量就是个人计算机的核心部件——微处理器。“很长时间以来,它改变了工业界的整个体系结构,并使一个崭新的工业领域浮出地平线。”它包括五个层次:分配装置、应用软件、操作系统、计算机和芯片。
错过这一点
个人电脑的发展历程是非常清楚的,但是战略转型点的确切时间是不确定的,即使从事后的角度来看也同样如此。但是,关键的一点是所有时代的弄潮者都错过了转型点——其中包括唯一使其开发的个人计算机取得成功的IBM公司。它的执行官员完全受制于旧东西的束缚:“IBM长期以来成功地打造了他们在计算机工业中的一贯思维定式。”然而这对于芯片工业的“横向竞争”来说并不合适。格罗夫总结了两条规律:
1.当某个战略转型点光临时,越成功的企业受到变化的威胁越大,对变化的适应性也越差。
2.为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价,但当这个体系结构坍塌时,代价也许会变得非常微小。
这个突变将导致一种崭新的、拥有自身规则的体系的产生。“例如,水平工业在大规模生产和大规模市场中产生而又灭亡”——并在“残酷的竞争”环境中与成功擦肩而过。格罗夫列出了残酷竞争的三条规律:
1.不要在没有区别的时候硬要从中找出不同点;如果某些方面的改进只对市场竞争有利,但并不能为消费者带来什么好处的话,就不应引入这种改进。
2.当某种技术破壳而出,或其他某个根本性的改变发生时,应尽早作出响应。第一个吃螃蟹的人——而且只有第一个吃螃蟹的人才有机会为自己赢得宝贵的时间,从而抢在其他竞争者之前。
3.在交易能够承受的范围内出价,随后“为你所付出的代价而像魔鬼一样工作”,这样才能赚到钱。
格罗夫的第三条规律使巨大投资有效而且有着较高的生产率。在成本基础上制定的价格差别战略在规模化生产中显得缺乏创造性无疑是正确的。“当一种工业领域越来越富于竞争性时,公司不得不重新调整自己的根据地和主攻方向,以使自己朝向世界级的目标发展。”
向水平工业发展
格罗夫指出,以纵向方式组织的公司必须在任何事情上都成为最好的。而以横向方式组织的公司则仅需在一个领域中取得最大的成功,而这相对来说容易实现得多。他们的功能特定化意味着成本效益应当更高。当其他工业领域从纵向转化为横向时,他们不得不考虑如何处理随之而来的有关战略转型点的问题:“随着时间的流逝,这些规律的实际应用对于一个越来越大的公司来说将是十分必要的。”
几乎可以确定的是,促使公司横向发展的变化力量就是“1OX” 力量,实际上,它总是导致战略转型点的产生。格罗夫所给出的例子不仅包括大型超级市场和个人计算机时代的来临,而且还包括有声电影、集装箱货轮及电信产业竞争的出现。这些变化的多样性和普遍性给他留下了非常深刻的印象。这里经常产生胜利者和失败者:“在很大程度上来说,无论一家公司成为胜利者还是失败者,都与它自身对变化的适应能力有关。”
英特尔的适应能力在1984—1985年的存储芯片危机中经受住了极大的考验。这场危机到来时,格罗夫和他的首席执行富戈登·穆尔刚上任不久,对于许多业务来说,他们还是门外汉。“我们只能走到门外,把烟头狠狠地踏在脚下,然后回去继续工作。”任务就是从公司赖以为基础的存储器芯片产业中撤退出来,而对于这个神奇般的决定的关键一点,就是“采纳一个局外人的富于智慧的客观的观点”。
格罗夫说,“在公司的基础正在发生深刻改变之时,现有管理人员若想保住他们的饭碗”,这种客观性是至关重要的。就像他所补充的,不受主观情绪左右的管理人员能够明白到底应该做什么。局外人有且仅有一个忧点,但正是这一点对于公司来说是至关重要的:
……不像那些把自己的整个生命都贡献给公司并与目前的混乱有着千丝万缕联系的员工那样;新来的经理不会受到由那些事件而带来的情绪化影响,所以只有他们有能力应用一种客观的逻辑……
存储芯片危机使格罗夫受到了这样一个教训,伴随而来的还有战略转型点的意义和它所带来的影响。他描述了当你遭遇到“10X” 力量时觉得自己是多么渺小和无助,混乱和挫折感是如何吞没了你,而你又是如何想避开这一新的现实的。他还领会到了一些基本的原则:
■ 战略转型点并不是一个实际的点,而是一个历时很长的、曲折的挑战。
■ 这些点虽然是使人苦痛的,但是它“提供了一个机会,使你突破了‘高地’的束缚,从而获得更高的成就”。
■ 优柔寡断使威胁变得更大。
■ 公司的基层在没有高层引导之下所发生的事情很可能是至关紧要的。
在最后一点上,格罗夫发现生产资源在从存储器转化到微处理器的过程中变得越来越多样化,“它并非任何高层次管理的特殊战略指导的结果,而是由中层管理者的日常决定所引发的。”相对于前景越来越暗淡的存储器市场,这些值得歌颂的英雄们那时已经开始对微处理器投入了非常大的关注。“当我们最终决定退出存储器产业时,硅谷八家生产厂中仅剩下一家还在生产存储器。退出的决定因此而缺少了几分戏剧性。”
自下向上的战略
换句话说,被委任的职责并不仅仅是战术性的,而且是战略性的。格罗夫曾经与一个生死攸关的现实不期而遇。销售人员可以预测出顾客需求的转变;金融分析家同样能够在任何人之前看到根本性变化所带来的影响。在英特尔,中层经理能够在高层官员仍旧犹豫不决时率先作出行动。意思非常明确:将中层管理包括到战略之内并在任何时候都注意倾听他们所带来的前沿信息。
这种信息应当在试图确认某个转变确实是一个战略转型点时起到帮助作用。格罗夫把这些称为从“噪声”中提取出“信号”。在他的公司内,一些分贝值非常高的噪声被证明是一些不良信号。他举了关于X射线的例子。IBM尽力推崇而英特尔唯恐避之不及的X射线技术后来被证明并不会在芯片产业中担当“10X”的角色。而IBM的另一项发明——RISC(精简指令集计算)技术(它源于英特尔的复杂指令集计算技术)也遭到了同样的命运。在将信号从噪声中分离开来的过程中,格罗夫建议你首先回答下列三个问题:
■ 你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略?如果将一个先前并不起眼儿的公司看做你的主要竞争对手,那么这就将是一个战略转型点。
■ 你的主要“补充者”是否马上就要发生变化?如果先前对于你来说非常重要的一家公司现在看起来已经不那么重要了,那么这也将是一个战略转型点。
■你周围的人们看起来是否有些“失落”?注意那些先前非常富有上进心的人(包括你自己)“突然对某些重要的事情不闻不问”的迹象。
对确定根本变化问题的第四条路径就是寻求“卡珊德拉”(Cassandra,神话故事中能预知凶兆的神)的帮助,它通常可以在先前提到的中层管理者中找到。在特洛伊战争中,女先知卡珊德拉准确地预测了特洛伊人的灾难,但权力阶层中没有人相信她的话。这种不信任在现代企业中同样是一种非常危险的现象。格罗夫指出,站在前沿上的“卡珊德拉们比那些坐在公司总部办公室里的高层官员发现了更多的脆弱点。坏消息对于他们的切身利益有着更为直接的影响。因此,他们也将更为严肃地对待那些预警的信号”。
随之而来的问题是,高层官员应当更加认真地对待中层的卡珊德拉们。你并不需要到处去寻找他们:“他们将找到你(并)以他们独有的激情设法使你相信他们的话。”格罗夫建议你不要与他们争论:“尽力倾听他们的话,尽力领会他们所知道的一切有价值的东西,尽力理解这些东西为什么能够影响他们。”他补充道,“对于将信号从噪声中提取出来的过程来说,外围的信息有着非常重要的作用……”
为了从另一个完全不同的角度来看待问题,格罗夫建议与那些在地理位置上相距遥远的人或公司内与你地位相差甚远的人交谈。直觉和经验将告诉你如何开发“一种对于那些善于从信息中搜罗精华的人的感觉和对于那些会使你的思维陷人混乱中的人的敏感”。但是最重要的教训就是,当你不得不限制广开言路所花费的时间的同时,你的大门必须能够对那些想要与你交谈的人敞开。
赏识“10X”力量
另一个重要的教训就是“10X”力量的首要迹象总是容易被忽视。格罗夫回忆起互联网早期的日子,那时“从这里到那里似乎需要无限长的时间”。苹果公司的Macintosh计算机在格罗夫眼里好像一个“荒谬可笑的玩具”,缺少硬盘,进度非常缓慢。他对其“图形用户界面”的潜在重要性视而不见。苹果公司的另一项革新——即被称为“个人数字助理(PDA)”的手持计算设备同样是一个令人扫兴的东西。
从今天的观点来看,手持计算设备看起来非常与众不同;实际上,它的重要性极大。就像格罗夫所说的,多数事物所给人的第一印象都是令人失望的:“你不能通过新生事物的第一个雏形就判断出它所代表的战略转型点的重要性。”他的解决方案就是,尽力想象如果这种新生事物受到“10X”力量的激励的话,它将会成为什么样子。你也许仍然认为它是乏味的。“但是如果你的直觉告诉你‘10X’的改进能够使这种东西令人感到兴奋或激动,那么你将更有机会在战略转型点即将产生作用的时候发现它。”
通过讨论进行管理
格罗夫写道,这种情况下的关键管理技能就是广泛的、激烈的和综合性的讨论。议题越复杂,也就有越多的管理阶层需要参加。你需要不同的观点、经验和个性。还应该让局外人走进来,比如消费者和生意伙伴。这里需要参与讨论的人的时间和热情、格罗夫对此给出了如下建议:
■ 高级官员:尽量倾听不同阶层人员的意见,不要过多争论,让一切从容进行。
■ 中层经理:清楚、令人信服地给出经过深思熟虑的想法,并且确信他人在认真听取和理解。
■ 技术专家:应当成为最积极的参与者,不断从具有丰富实践经验的内行那里补充你在思维宽度及视角广度上的不足。
■ 所有的参与者:应当牢记的是,使所有人的观点达到一致并非讨论的目标,同样也不应该成为讨论会最可能的结果。讨论的目的应当是使高级管理者获得更多的信息,最终使上层所作出的决策更加正确。
格罗夫随后给出了关于以事实为准绳的管理方法具有局限性的警告。他强调“数据只能说明过去,而战略转型点则决定着未来”。所以,“你必须知道什么时候应当利用这些数据,而什么时候应当将它们锁进档案柜”,进而知道什么时候应当把这些数据扔进垃圾堆。在遇到新的趋势时,应用你的经验和判断力来处理问题。
这个建议对于一个事务非常繁忙的经理来说尤其有用,因为他很少有时间和精力来处理各种建议和对某些事件作出分析。但是格罗夫从来都不否认情感因素,尤其是危机感在管理中所扮演的重要角色。“管理的最重要的作用,”他断言,“就是创造一种人们为了使自己的产品赢得市场份额而热情奉献的环境。危机感在创造和保持这种热情中扮演了主要的作用。”他补充说,以下四种类型的危机感(担忧)可以在赢得市场胜利的努力中起到有力的辅助作用:
■ 对竞争的危机感
■ 对破产的危机感
■ 对犯错的担忧
■对失败的担忧
格罗夫将危机感描述为骄傲自满的对立面。“在漫长的一天即将结束时,他浏览电子邮件,从中找出顾客的不满、新产品的下滑趋势,以及部分员工的不快情绪等等”,以此作为动力。这就是他为什么阅读报纸有关他的竞争对手的报道的原因,也是他“把特别令人震惊的文章扯下来带到公司等待改天细细研究”的缘由。危机感使他听从卡珊德拉的预言。仍是他所描述的危机感并不仅仅是担忧。它所代表的还有知识,在英特尔于1984—1985年经历了近乎灾难性的危机后,这些知识得到了非常大的充实。失败是成功之母,这一针“清醒剂”对于公司的生存能力起着很大的锻炼作用。
体验文化
这种类型的危机感是非常不错的一类。然而,“可能会使你从表达自己的真实想法中脱离开来的危机感是有害的……如果你是一个高层管理者……
“在任何情况下都不能‘向带来坏消息的使者开枪’,也不应允许任何为你工作的经理这样做。”这在“体验文化”中是非常关键的一个因素。格罗夫提到,英特尔的文化是把知识的力量和公司力量结合起来的那种,这里鼓励冒险,而目员工评估被作为管理过程不可缺少的部分。“无论我们在保持公司文化中取得了什么样的成功,”他总结说,“在英特尔成功地从战略转型点的夹缝中寻找生存机会的过程中,它起到了不可缺少的帮助作用。”
付诸实践的理念
■ 不要对主要变化视而不见:将精力集中到为它做好准备之上。
■ 当现有的生意仍旧可以赚得金钱和利润的时候,张开双臂欢迎变化的到来。
■ 不要将战略性危机仅仅看做是一种威胁,而且要把它当做一次难得的机会。
■ 采纳外部人员良好的建议,并把它作为能够解决重要问题的策略来对待。
■ 将中层经理吸收到战略决策的制定过程中来,并随时注意他们所提出的实际建议。
■ 认真听取公司内的卡珊德拉们的建议与意见,并严肃对待他们带来的坏消息。
■ 在决定未来即将要走的路程时不要过分依赖过去所得到的数据。
“讨论就像摄影师在拍摄照片前调试对比度的过程。更为清晰的照片使管理者获得更多的信息,从而作出更加正确的结论。”
——《唯有偏执狂才能生存》
奔腾处理器的失败
1994年11月22日,作为斯坦福大学的兼职教授,安迪·格罗夫正在评定他的学生的表现的时候,突然接到了一个来自英特尔通讯部门主管的紧急电话。
电话里传来的信息是CNN(美国有线电视新闻网络)正在派出一个摄制组拍摄关于英特尔的拳头产品——奔腾处理器上发现的“细微的致命的缺陷”的敏感新闻。
这看起来不过是小得不能再小的事了,而这恰恰是问题所在。格罗夫并不相信人们会对奔腾处理器的数学运算器在进行一些非常深奥的运算时所出现的除法错误如此的感兴趣,格罗夫知道所有的设计缺陷。它“造成了在每90亿次除法运算中可能会发生一次的舍人错误”。 因此,“一个普通用户使用电子制表软件27 000年,才有可能碰到这个问题”,英特尔开始试图纠正这些过于挑剔的人的看法,但没对这个问题本身给出任何解决办法,于是有关这个问题的议论在很短时间内便长上翅膀传遍了互联网。
商业新闻界也发表了对此事的看法,并把它描述为“精密的和准确的……而这些词语所代表的似乎就是这样一种情况”。然而,正是CNN的胶片改变了一切。CNN的分析和报道是充满敌意的,而且一些主要报纸也加入了这一阵营。雪球越滚越大,最后发展成了一场雪崩。用户开始直接给英特尔打电话要求更换芯片,而公司的响应是给那些确实有这个需要的用户更换芯片。
这种举措似乎控制住了局势。但是到了12月12日,重磅炸弹终于爆炸了:IBM停止为其配有奔腾CPU的计算机向英特尔采购芯片、作为长期以来业界最重要的角色,IBM的撤退有着特别的重要意义。此时,如坐针毡的格罗夫觉得似乎是一夜之间所有的事情都“再也无法预测——我感觉我们处于四面楚歌的境地之中——在无情的炮火袭击之下”。
在一周的奋斗之后,英特尔终于作出了有关下一步向何处去的决定、格罗夫作出了一个U字形的急转弯;英特尔将为任何提出要求的消费者免费更换芯片,不管“他们使用电脑是用来从事统计分析还是玩电脑游戏”。而此时市场上的奔腾芯片已有数百万之巨,英特尔为此付出了475亿美元的惨痛代价。但是,更重要的是,格罗夫提出了一个问题:这里都发生了些什么?“
“一些大的事情,一些与众不同的事情,一些先前未能预料的事情。这就是答案、首先 以“IntelInside”。这句著名的广告词为代表,英特尔在个人计算机用户心目中确立了它作为计算芯片供应商龙头老大的地位。其次,英特尔的规模变得如此庞大,足以称之为巨人——而此时人们也确实体会到了这一点。我是最后领会到奔腾危机对于英特尔的意义的那些人中的一个,格罗夫承认,它通过一种无情的批判让我意识到有一些事情发生了改变。英特尔不得不做同样的事。作为羽翼渐丰的消费者动力源,它不得不以一种以消费者为中心的商业公司的模式来运作,而不是一个高技术神殿——所以“我们加足马力开上了一条完全崭新的商务运作之路”。
“最令人难以接受的是外部世界对我们的臆想……现在整个世界似乎都认为我们是一个典型的庞然大物……这些外界的想象与我对我们自己的看法截然不同。”
——《唯有偏执狂才能生存》
●“战略转型点”是如何将公司带入决定性变化的旋涡中的
●影响竞争战略的六种力量
●标志着“10X”力量在急剧改变企业界的两种标志
●为什么最成功的公司最急剧的变革
●驶向“水平”工业的无情趋势
●将“信号”从“噪声”中提取出来的十种方法
●怎样实现广泛、透彻、综合的讨论
安迪·格罗夫对于战略性思雏和实践最重要的贡献就是紧扣“战略性转型点” (strategic inflection point)。若是完全凭着格罗夫的想法,这个术语将会在他于1986年出版的著作中进行详细的描述,但是出版商与格罗夫的想法并不一致。
格罗夫无法回忆起他是什么时候、在哪里和为什么说了这样一番话,但是它使他的商业战略思想体现得淋漓尽致。他是一个喜欢为各种事情担忧的人。他的一种管理方法看起来甚至有点疯狂。“商业成功包括它自己毁灭的种子,”他写道,“你越成功,就有越多的人想要从你的锅里分一杯羹,直到在你身上再也榨不出什么油水为止。” 管理者最重要的责任就是保护你所赢得的一切,即保护你的成功。
惴惴不安的世界
格罗夫始终保护自己公司的利益免受其他人的侵害,并且要求他的属下也必须如此。对攻击的危机感决不会使格罗夫的热情降级。他担心产品的性能螺旋式上升时或在其未成熟之前就被匆忙推向市场;他担心工厂的生产资金不足,或过多的资金被分配完;他担心新员工的雇佣情况出了问题,或员工被打消了积极性;他担心竞争对手们“猜测出了我们是如何使芯片的性能更好、成本更低的”,并将英特尔的顾客抢走。“但是这些担忧相对于我对战略转型点的感觉来说只是小巫见大巫……也许一生才能遇到一次的我们的商业赖以生存的基础发生改变的情况。”
当这样的一点可能会由技术的变化而引发时,它也许并没有什么意义。竞争对手们可能会成为原因之一,但是,还有更重要的原因。“战略转型点在商业运作的方式方面几乎起着决定性的作用。” 你不能依靠采纳新科技或妄想仍旧用从前的方法打败竞争者。你还会知道这些基本秩序中的某些因素将会起作用:
科技的发展正在不断向前伸出它的触角,你的商业世界中迟早会发生一些根本性的变化……在技术上,所有可能做到的事都将可以做得到。我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见。取而代之的是,我们必须集中精力迎接它的到来。
对于格罗夫来说,这些并不意味着正式的计划。你可以事先计划为任何情况下的变化准备好相应的响应,但是战略转型点并不仅仅是一个变化而已。打个比方,与普通的水流相比;它就像“极度狂暴的、迅速流动的,即使是经验老到的船夫也不得不小心在意的激流”。格罗夫将这些发展称为“10X”的力量,他认为在六种影响竞争战略的力量中,某种力量会以十倍的速度增长:
1.现有竞争者的能力、动力、活力。
2.“补足者”(同一经济系统中的其他公司,例如软件供应商和对应的硬件制造商)的能力、动力、活力。
3.消费者的能力、动力、活力。
4.供应商的能力、动力、活力。
5.以其他方式完成现有业务的可能性。
6.潜在竞争者的能力、动力、活力。
这些力量基于格罗夫读了哈佛大学教授迈克尔·彼特(Michael P0rter)的文章,它告诉你“10X”现象是如何开始的,但是没有关于转型点什么时候或在哪里发生的内容。从技术的角度来描述,这一点就是一条曲线停止向某一方向弯曲,转而弯向另一边的那一点。“原先的战略影像慢慢消失,并让位于崭新的、允许你的公司攀登到新高峰的战略”;或者,如果这一点被错过了的话,“你会到达一个顶点,然而越过了它之后,你的公司将慢慢走上下坡路”。
即使对过去进行回顾,精确地说明战略转型点到底在哪里仍然是一件非常困难的事。所以重要的是“你怎样才能在到达这个顶点之前意识到这一点”。格罗夫着重说明了两个标志。首先,你有了“一种似乎有些不大对劲的感觉。事情并不像它们原先那样发展”。你会注意到消费者的态度有些变化、工作的进展越来越小、被忽视的领域产生了竞争,而且“我们的贸易情况似乎有些怪异”。其次,“在对某件事情的预测上;你公司的看法与这件事情实际发展情况之间的差距越来越远,公司内部越来越不调和”。
选择的分歧
然而,并不是每个有关人员都会以相同的角度来看待那些标志。最后的结果是关于应该怎样去做的不同看法“都得到了同等程度的支持,而且人们就像对待宗教信仰一样坚定不移”、同事们陷入争吵之中,相交已久的朋友如今也剑拔弩张。对于所有管理来说,这都是一个令人头痛的问题。这样一来:
高级管理所需要做的所有事情(确定方向、制定战略、鼓励协作、激发员工动力)都越来越难办到了,都成了几乎不可能的事。中级管理所需要做的所有事务(执行策略、处理与顾客有关的事务、培训员工)也同样变得越来越难。
但是在某些关键点上,高级管理者“不得不作出最恰当的反应,进行某些可能将改变你的公司以及你个人职业前途的变革”。你并不知道哪种情况是正确的,而且你不可能等到知道这些情况的时候再采取行动。唯一可以确定的是,当你的公司处于健康发展阶段时,变化可以得到很好的处理。当你的公司处于赢利阶段时应尽快行动,这样的话,“你就可以为你的公司、你的员工和你的战略决策,节省一些气力”。
格罗夫提到,除此之外,在科学管理、非科学直觉以及个人判断方面,以坚定的语气来表达自己是超越战略动荡中的首要指导原则。历史同样是非常有用的。无论它是以铁路改变运输方式还是以超级市场逐出零售商,“不论是什么工业,不论它的位置在哪里,不论它处于什么时代,所发生的事情的教训看起来都是同样的。”
格罗夫利用自己的工业生动地阐明了这个过程。由IBM领导的制造商凭借它们自己拥有知识产权的芯片、计算机、操作系统和应用软件,而使它们的业绩像腾空的火箭一般飞速上升。“10X”力量就是个人计算机的核心部件——微处理器。“很长时间以来,它改变了工业界的整个体系结构,并使一个崭新的工业领域浮出地平线。”它包括五个层次:分配装置、应用软件、操作系统、计算机和芯片。
错过这一点
个人电脑的发展历程是非常清楚的,但是战略转型点的确切时间是不确定的,即使从事后的角度来看也同样如此。但是,关键的一点是所有时代的弄潮者都错过了转型点——其中包括唯一使其开发的个人计算机取得成功的IBM公司。它的执行官员完全受制于旧东西的束缚:“IBM长期以来成功地打造了他们在计算机工业中的一贯思维定式。”然而这对于芯片工业的“横向竞争”来说并不合适。格罗夫总结了两条规律:
1.当某个战略转型点光临时,越成功的企业受到变化的威胁越大,对变化的适应性也越差。
2.为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价,但当这个体系结构坍塌时,代价也许会变得非常微小。
这个突变将导致一种崭新的、拥有自身规则的体系的产生。“例如,水平工业在大规模生产和大规模市场中产生而又灭亡”——并在“残酷的竞争”环境中与成功擦肩而过。格罗夫列出了残酷竞争的三条规律:
1.不要在没有区别的时候硬要从中找出不同点;如果某些方面的改进只对市场竞争有利,但并不能为消费者带来什么好处的话,就不应引入这种改进。
2.当某种技术破壳而出,或其他某个根本性的改变发生时,应尽早作出响应。第一个吃螃蟹的人——而且只有第一个吃螃蟹的人才有机会为自己赢得宝贵的时间,从而抢在其他竞争者之前。
3.在交易能够承受的范围内出价,随后“为你所付出的代价而像魔鬼一样工作”,这样才能赚到钱。
格罗夫的第三条规律使巨大投资有效而且有着较高的生产率。在成本基础上制定的价格差别战略在规模化生产中显得缺乏创造性无疑是正确的。“当一种工业领域越来越富于竞争性时,公司不得不重新调整自己的根据地和主攻方向,以使自己朝向世界级的目标发展。”
向水平工业发展
格罗夫指出,以纵向方式组织的公司必须在任何事情上都成为最好的。而以横向方式组织的公司则仅需在一个领域中取得最大的成功,而这相对来说容易实现得多。他们的功能特定化意味着成本效益应当更高。当其他工业领域从纵向转化为横向时,他们不得不考虑如何处理随之而来的有关战略转型点的问题:“随着时间的流逝,这些规律的实际应用对于一个越来越大的公司来说将是十分必要的。”
几乎可以确定的是,促使公司横向发展的变化力量就是“1OX” 力量,实际上,它总是导致战略转型点的产生。格罗夫所给出的例子不仅包括大型超级市场和个人计算机时代的来临,而且还包括有声电影、集装箱货轮及电信产业竞争的出现。这些变化的多样性和普遍性给他留下了非常深刻的印象。这里经常产生胜利者和失败者:“在很大程度上来说,无论一家公司成为胜利者还是失败者,都与它自身对变化的适应能力有关。”
英特尔的适应能力在1984—1985年的存储芯片危机中经受住了极大的考验。这场危机到来时,格罗夫和他的首席执行富戈登·穆尔刚上任不久,对于许多业务来说,他们还是门外汉。“我们只能走到门外,把烟头狠狠地踏在脚下,然后回去继续工作。”任务就是从公司赖以为基础的存储器芯片产业中撤退出来,而对于这个神奇般的决定的关键一点,就是“采纳一个局外人的富于智慧的客观的观点”。
格罗夫说,“在公司的基础正在发生深刻改变之时,现有管理人员若想保住他们的饭碗”,这种客观性是至关重要的。就像他所补充的,不受主观情绪左右的管理人员能够明白到底应该做什么。局外人有且仅有一个忧点,但正是这一点对于公司来说是至关重要的:
……不像那些把自己的整个生命都贡献给公司并与目前的混乱有着千丝万缕联系的员工那样;新来的经理不会受到由那些事件而带来的情绪化影响,所以只有他们有能力应用一种客观的逻辑……
存储芯片危机使格罗夫受到了这样一个教训,伴随而来的还有战略转型点的意义和它所带来的影响。他描述了当你遭遇到“10X” 力量时觉得自己是多么渺小和无助,混乱和挫折感是如何吞没了你,而你又是如何想避开这一新的现实的。他还领会到了一些基本的原则:
■ 战略转型点并不是一个实际的点,而是一个历时很长的、曲折的挑战。
■ 这些点虽然是使人苦痛的,但是它“提供了一个机会,使你突破了‘高地’的束缚,从而获得更高的成就”。
■ 优柔寡断使威胁变得更大。
■ 公司的基层在没有高层引导之下所发生的事情很可能是至关紧要的。
在最后一点上,格罗夫发现生产资源在从存储器转化到微处理器的过程中变得越来越多样化,“它并非任何高层次管理的特殊战略指导的结果,而是由中层管理者的日常决定所引发的。”相对于前景越来越暗淡的存储器市场,这些值得歌颂的英雄们那时已经开始对微处理器投入了非常大的关注。“当我们最终决定退出存储器产业时,硅谷八家生产厂中仅剩下一家还在生产存储器。退出的决定因此而缺少了几分戏剧性。”
自下向上的战略
换句话说,被委任的职责并不仅仅是战术性的,而且是战略性的。格罗夫曾经与一个生死攸关的现实不期而遇。销售人员可以预测出顾客需求的转变;金融分析家同样能够在任何人之前看到根本性变化所带来的影响。在英特尔,中层经理能够在高层官员仍旧犹豫不决时率先作出行动。意思非常明确:将中层管理包括到战略之内并在任何时候都注意倾听他们所带来的前沿信息。
这种信息应当在试图确认某个转变确实是一个战略转型点时起到帮助作用。格罗夫把这些称为从“噪声”中提取出“信号”。在他的公司内,一些分贝值非常高的噪声被证明是一些不良信号。他举了关于X射线的例子。IBM尽力推崇而英特尔唯恐避之不及的X射线技术后来被证明并不会在芯片产业中担当“10X”的角色。而IBM的另一项发明——RISC(精简指令集计算)技术(它源于英特尔的复杂指令集计算技术)也遭到了同样的命运。在将信号从噪声中分离开来的过程中,格罗夫建议你首先回答下列三个问题:
■ 你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略?如果将一个先前并不起眼儿的公司看做你的主要竞争对手,那么这就将是一个战略转型点。
■ 你的主要“补充者”是否马上就要发生变化?如果先前对于你来说非常重要的一家公司现在看起来已经不那么重要了,那么这也将是一个战略转型点。
■你周围的人们看起来是否有些“失落”?注意那些先前非常富有上进心的人(包括你自己)“突然对某些重要的事情不闻不问”的迹象。
对确定根本变化问题的第四条路径就是寻求“卡珊德拉”(Cassandra,神话故事中能预知凶兆的神)的帮助,它通常可以在先前提到的中层管理者中找到。在特洛伊战争中,女先知卡珊德拉准确地预测了特洛伊人的灾难,但权力阶层中没有人相信她的话。这种不信任在现代企业中同样是一种非常危险的现象。格罗夫指出,站在前沿上的“卡珊德拉们比那些坐在公司总部办公室里的高层官员发现了更多的脆弱点。坏消息对于他们的切身利益有着更为直接的影响。因此,他们也将更为严肃地对待那些预警的信号”。
随之而来的问题是,高层官员应当更加认真地对待中层的卡珊德拉们。你并不需要到处去寻找他们:“他们将找到你(并)以他们独有的激情设法使你相信他们的话。”格罗夫建议你不要与他们争论:“尽力倾听他们的话,尽力领会他们所知道的一切有价值的东西,尽力理解这些东西为什么能够影响他们。”他补充道,“对于将信号从噪声中提取出来的过程来说,外围的信息有着非常重要的作用……”
为了从另一个完全不同的角度来看待问题,格罗夫建议与那些在地理位置上相距遥远的人或公司内与你地位相差甚远的人交谈。直觉和经验将告诉你如何开发“一种对于那些善于从信息中搜罗精华的人的感觉和对于那些会使你的思维陷人混乱中的人的敏感”。但是最重要的教训就是,当你不得不限制广开言路所花费的时间的同时,你的大门必须能够对那些想要与你交谈的人敞开。
赏识“10X”力量
另一个重要的教训就是“10X”力量的首要迹象总是容易被忽视。格罗夫回忆起互联网早期的日子,那时“从这里到那里似乎需要无限长的时间”。苹果公司的Macintosh计算机在格罗夫眼里好像一个“荒谬可笑的玩具”,缺少硬盘,进度非常缓慢。他对其“图形用户界面”的潜在重要性视而不见。苹果公司的另一项革新——即被称为“个人数字助理(PDA)”的手持计算设备同样是一个令人扫兴的东西。
从今天的观点来看,手持计算设备看起来非常与众不同;实际上,它的重要性极大。就像格罗夫所说的,多数事物所给人的第一印象都是令人失望的:“你不能通过新生事物的第一个雏形就判断出它所代表的战略转型点的重要性。”他的解决方案就是,尽力想象如果这种新生事物受到“10X”力量的激励的话,它将会成为什么样子。你也许仍然认为它是乏味的。“但是如果你的直觉告诉你‘10X’的改进能够使这种东西令人感到兴奋或激动,那么你将更有机会在战略转型点即将产生作用的时候发现它。”
通过讨论进行管理
格罗夫写道,这种情况下的关键管理技能就是广泛的、激烈的和综合性的讨论。议题越复杂,也就有越多的管理阶层需要参加。你需要不同的观点、经验和个性。还应该让局外人走进来,比如消费者和生意伙伴。这里需要参与讨论的人的时间和热情、格罗夫对此给出了如下建议:
■ 高级官员:尽量倾听不同阶层人员的意见,不要过多争论,让一切从容进行。
■ 中层经理:清楚、令人信服地给出经过深思熟虑的想法,并且确信他人在认真听取和理解。
■ 技术专家:应当成为最积极的参与者,不断从具有丰富实践经验的内行那里补充你在思维宽度及视角广度上的不足。
■ 所有的参与者:应当牢记的是,使所有人的观点达到一致并非讨论的目标,同样也不应该成为讨论会最可能的结果。讨论的目的应当是使高级管理者获得更多的信息,最终使上层所作出的决策更加正确。
格罗夫随后给出了关于以事实为准绳的管理方法具有局限性的警告。他强调“数据只能说明过去,而战略转型点则决定着未来”。所以,“你必须知道什么时候应当利用这些数据,而什么时候应当将它们锁进档案柜”,进而知道什么时候应当把这些数据扔进垃圾堆。在遇到新的趋势时,应用你的经验和判断力来处理问题。
这个建议对于一个事务非常繁忙的经理来说尤其有用,因为他很少有时间和精力来处理各种建议和对某些事件作出分析。但是格罗夫从来都不否认情感因素,尤其是危机感在管理中所扮演的重要角色。“管理的最重要的作用,”他断言,“就是创造一种人们为了使自己的产品赢得市场份额而热情奉献的环境。危机感在创造和保持这种热情中扮演了主要的作用。”他补充说,以下四种类型的危机感(担忧)可以在赢得市场胜利的努力中起到有力的辅助作用:
■ 对竞争的危机感
■ 对破产的危机感
■ 对犯错的担忧
■对失败的担忧
格罗夫将危机感描述为骄傲自满的对立面。“在漫长的一天即将结束时,他浏览电子邮件,从中找出顾客的不满、新产品的下滑趋势,以及部分员工的不快情绪等等”,以此作为动力。这就是他为什么阅读报纸有关他的竞争对手的报道的原因,也是他“把特别令人震惊的文章扯下来带到公司等待改天细细研究”的缘由。危机感使他听从卡珊德拉的预言。仍是他所描述的危机感并不仅仅是担忧。它所代表的还有知识,在英特尔于1984—1985年经历了近乎灾难性的危机后,这些知识得到了非常大的充实。失败是成功之母,这一针“清醒剂”对于公司的生存能力起着很大的锻炼作用。
体验文化
这种类型的危机感是非常不错的一类。然而,“可能会使你从表达自己的真实想法中脱离开来的危机感是有害的……如果你是一个高层管理者……
“在任何情况下都不能‘向带来坏消息的使者开枪’,也不应允许任何为你工作的经理这样做。”这在“体验文化”中是非常关键的一个因素。格罗夫提到,英特尔的文化是把知识的力量和公司力量结合起来的那种,这里鼓励冒险,而目员工评估被作为管理过程不可缺少的部分。“无论我们在保持公司文化中取得了什么样的成功,”他总结说,“在英特尔成功地从战略转型点的夹缝中寻找生存机会的过程中,它起到了不可缺少的帮助作用。”
付诸实践的理念
■ 不要对主要变化视而不见:将精力集中到为它做好准备之上。
■ 当现有的生意仍旧可以赚得金钱和利润的时候,张开双臂欢迎变化的到来。
■ 不要将战略性危机仅仅看做是一种威胁,而且要把它当做一次难得的机会。
■ 采纳外部人员良好的建议,并把它作为能够解决重要问题的策略来对待。
■ 将中层经理吸收到战略决策的制定过程中来,并随时注意他们所提出的实际建议。
■ 认真听取公司内的卡珊德拉们的建议与意见,并严肃对待他们带来的坏消息。
■ 在决定未来即将要走的路程时不要过分依赖过去所得到的数据。
“讨论就像摄影师在拍摄照片前调试对比度的过程。更为清晰的照片使管理者获得更多的信息,从而作出更加正确的结论。”
——《唯有偏执狂才能生存》
奔腾处理器的失败
1994年11月22日,作为斯坦福大学的兼职教授,安迪·格罗夫正在评定他的学生的表现的时候,突然接到了一个来自英特尔通讯部门主管的紧急电话。
电话里传来的信息是CNN(美国有线电视新闻网络)正在派出一个摄制组拍摄关于英特尔的拳头产品——奔腾处理器上发现的“细微的致命的缺陷”的敏感新闻。
这看起来不过是小得不能再小的事了,而这恰恰是问题所在。格罗夫并不相信人们会对奔腾处理器的数学运算器在进行一些非常深奥的运算时所出现的除法错误如此的感兴趣,格罗夫知道所有的设计缺陷。它“造成了在每90亿次除法运算中可能会发生一次的舍人错误”。 因此,“一个普通用户使用电子制表软件27 000年,才有可能碰到这个问题”,英特尔开始试图纠正这些过于挑剔的人的看法,但没对这个问题本身给出任何解决办法,于是有关这个问题的议论在很短时间内便长上翅膀传遍了互联网。
商业新闻界也发表了对此事的看法,并把它描述为“精密的和准确的……而这些词语所代表的似乎就是这样一种情况”。然而,正是CNN的胶片改变了一切。CNN的分析和报道是充满敌意的,而且一些主要报纸也加入了这一阵营。雪球越滚越大,最后发展成了一场雪崩。用户开始直接给英特尔打电话要求更换芯片,而公司的响应是给那些确实有这个需要的用户更换芯片。
这种举措似乎控制住了局势。但是到了12月12日,重磅炸弹终于爆炸了:IBM停止为其配有奔腾CPU的计算机向英特尔采购芯片、作为长期以来业界最重要的角色,IBM的撤退有着特别的重要意义。此时,如坐针毡的格罗夫觉得似乎是一夜之间所有的事情都“再也无法预测——我感觉我们处于四面楚歌的境地之中——在无情的炮火袭击之下”。
在一周的奋斗之后,英特尔终于作出了有关下一步向何处去的决定、格罗夫作出了一个U字形的急转弯;英特尔将为任何提出要求的消费者免费更换芯片,不管“他们使用电脑是用来从事统计分析还是玩电脑游戏”。而此时市场上的奔腾芯片已有数百万之巨,英特尔为此付出了475亿美元的惨痛代价。但是,更重要的是,格罗夫提出了一个问题:这里都发生了些什么?“
“一些大的事情,一些与众不同的事情,一些先前未能预料的事情。这就是答案、首先 以“IntelInside”。这句著名的广告词为代表,英特尔在个人计算机用户心目中确立了它作为计算芯片供应商龙头老大的地位。其次,英特尔的规模变得如此庞大,足以称之为巨人——而此时人们也确实体会到了这一点。我是最后领会到奔腾危机对于英特尔的意义的那些人中的一个,格罗夫承认,它通过一种无情的批判让我意识到有一些事情发生了改变。英特尔不得不做同样的事。作为羽翼渐丰的消费者动力源,它不得不以一种以消费者为中心的商业公司的模式来运作,而不是一个高技术神殿——所以“我们加足马力开上了一条完全崭新的商务运作之路”。
“最令人难以接受的是外部世界对我们的臆想……现在整个世界似乎都认为我们是一个典型的庞然大物……这些外界的想象与我对我们自己的看法截然不同。”
——《唯有偏执狂才能生存》