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当今的“新零售”不仅仅是一种商业模式、一种战略，还成为一个时代的代名词。
阿里的新零售探索、成型与演进，大约经历三个阶段。第一阶段（2013—2014年），是阿里探索与寻找新零售模式的前期，深度结盟新银泰，融合百货业；第二阶段（2015—2016年），是阿里清晰与归纳出新零售概念的中期，挺进超市，探索盒马鲜生模式；第三阶段（2017—2018年），是阿里加大新零售战略推进的后期，赋能众多商家与实体。
早在盒马鲜生试水之前的2013年5月，阿里就在百货业进行了新零售模式的初探。当时在天猫总裁张勇的策划下，阿里和银泰共同出资设立菜鸟网络，意在实现全国24小时送达的极致物流体验。从这个意义上说，作为电商领军的阿里与线下老牌企业新银泰的结盟是其新零售探索的第一步。
阿里与银泰百货新零售的深度结盟与业务融合，也分为三个阶段。
第一阶段，2013年5月，阿里和银泰共同出资设立菜鸟网络；2013年10月，双方达成战略合作，银泰商业35家实体店全面参与“双11”，试水线上线下融合；2014年，阿里通过股权收购，获得银泰百货控股权，阿里用“吉祥三宝”（会员宝、导购宝、营销宝）的形式经营O2O。这个阶段阿里希望通过线上平台引导用户走到银泰百货的线下门店，同时挖掘用户会员系统，但是未达效果。
第二阶段，2015年阿里推出“喵街”购物App，这是一款连接B端和C端的App。B端是商家，主要是为线下商店提供接入端口，引流与管理升级；C端是用户，主要是根据消费者在购物中心所处的地理位置，提供该地理位置附近的商户、饮食、购物、停车、餐厅排队信息等。但实践发现，这种单一移动端App的方式，思路仍是以流量为中心，无法真正将线上线下结合起来，消费者只在线上操作，跟线下没有建立关联。张勇越来越坚定的战略定力是：新零售的核心是线上线下打通，以用户为中心，以提高用户整体体验为目标，进行人、货、场的重构。
第三阶段，从2016年开始，张勇受到盒马鲜生模式试验的启示，选择回归零售本质，即好货不贵。张勇把核心业务聚焦到在线化，基于用户体验，同步重点提升银泰的选品能力，把动态的产品线作为商场的一项营销职能，从过去仅仅依赖历史经验、查看销售榜单的补货方式转为通过大数据，智能化地选择更好、更优质的商品，升级商场对货物的迅速反应能力。同时做到线上线下同品同价，供货方式由原代理商和租赁商改为深层联合模式。阿里对银泰模式的数字化升级，基于需求端与供应端的数字化整合。银泰张开怀抱，让大量淘品牌入驻。集合店与天猫自动同价，货品、价格、仓储、物流、结算实现线上线下完全融合。银泰前后共引入包括茵曼、七格格、鹿与飞鸟等60多个淘品牌入驻，吸引大量喜欢淘品牌的消费者。阿里与银泰在企业营销、商品规划、日常营运、付款、退款系统、物流、端口等方面进行全方位业务融合。
在此过程中，银泰百货把百货零售从传统上依托商业地产，转变为基于数字化技术实现的新型业务模式，大大降低了营销成本，重塑了品牌，全面提升了用户体验。阿里则通过银泰百货探索实体店数字化的解决方案，最终完全打通线上线下业务，做到线上线下一盘货。
2015年春节前后，张勇与侯毅在上海会面，两人就在超市中融合线上线下的模式进行了战略性思维碰撞，勾勒出切入超市的“入口”与“场景”，对样板模式（之后的盒马鲜生）进行策划、设计与预演。张勇与侯毅进行反复商磋，逐渐确定产品定位、用户定位与商业模式的逻辑。产品定位为活跃度与复购率双高的产品，思考后确定为“生鲜”最佳；用户定位是以新生代为核心，尤其是新中产与“90后”“00后”；商业模式的逻辑是四大标准与五大统一。其中，四大标准包括线上交易要大于线下、线上单店订单每天5000单以上、App能够独立生存、在冷链物流成本可控下实现30分钟送达；五大统一包括统一会员、统一库存、统一价格、统一销售、统一结算。当然这需要强有力的技术支撑，尤其是线上线下一体化系统。
2016年1月，盒马鲜生的第一家店在上海金桥广场开业。2016年，盒马鲜生在上海的金桥店全面营业额超2.5亿元，坪效高于5.6万元，这一数据远超同业坪效1.5万元的平均值。盒马鲜生用户月消费次数为4.5次，线上订单超50%，店铺半年成熟度在七成以上，线上的转化率超35%。盒马鲜生是阿里新零售思路下打造的全新业态模式，是“餐饮+超市+App电商+物流”线上线下一体化的新零售模式。在之后的两年内，盒马鲜生发展到全国40家店。
盒马鲜生主要目标群体是新中产与“80后”“90后”的中高端消费群体，这部分群体主要是在一、二线城市打拼的年轻人。数据显示，该群体的特征是关注品质，时间敏感度高而价格敏感度较低。盒马推出保质期一天的“日日鲜”鲜牛奶、蔬菜等价格高于传统超市的产品，并通过中高端海鲜吸引客户，达到比较高的客单价。
盒馬以实体店为核心，采“线上电商+线下门店”，门店包含“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能。盒马把线上和线下结合起来，线下是生鲜超市零售与餐饮的结合，用户购买的生鲜可在店内加工，线上用户通过App下单，用户订单通过门店的自动化物流体系实现配送。盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现效率提升，由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，实现了通过门店配送周边客户的时效性。 盒马鲜生体现阿里新零售的打造思维，通过新技术手段实现商品、交付方式、用户体验的改造，更加高效、友好地完成消费流程。盒马鲜生通过线上线下结合的方式，提升了用户体验，形成自身的新零售生态。盒马改变了用户的消费理念，从传统的每周购物转变为“每天买，每天吃”，增加了购买频次；盒马突破了传统零售业的场景限制，重新定义了“人货场”的新型发展模式；盒马鲜生作为阿里新零售的代表，让零售更有效率：会员、营销、支付、运营、管理系统的全数字化，实现了更精准的营销和更高效的管理。
新银泰的持续探索与盒马鲜生的成功实践让马云提出了新零售概念，而这一战略方向的清晰促使阿里在战略上持续发力。新零售模式的探索让阿里在战略上明晰：阿里最终不应成为零售公司，而应成为帮助千万家零售公司与实体公司成长的赋能公司，是动力之源公司，是系列方法论的创新公司。
新零售揭开了一个新时代的序幕，它的目的不是干掉谁、打败谁，而是促使各种业态的融合，最终创造全新的机会和全新的业态。以伟大的“融合力量”去化解渺小的“分裂思维”，把专业技术的数据之维、客户需求的价值之维与商业模式的效率之维有机融合起来，这是真正的战略“融合三维”。
经过2017—2018年阿里新零售战略的推进，其已构筑起包含电子商务、普惠金融、智慧物流、云计算、数字娱乐等在内的数字经济体，开始逐步赋能其产业中的战略伙伴，包括众多的品牌商、零售商、生产商和各种产业生态伙伴，助力他们建立数字化能力。通过新零售战略，阿里逐渐完善了商业操作系统。在阿里的引导下，全球零售业的第一次数字革命正在给予商家和行业新的动力，战略性的“融合三维”正在重构经济格局、生产流程、消费体验、资源配置、商家和消费者之间的关系，阿里推动了全球零售业数字化革命的趋势，其也成为这一过程的最大受益者与最高速的成长者。
进入到2019—2020年，阿里的新零售战略在宽度与深度上得到了进一步的推进，核心亮点是“布端、强链、建网”。
“布端”是指阿里新零售逐渐布局包括淘宝、天猫、盒马、饿了么、口碑、支付宝等多端在内的立体网络性端点，广泛覆盖各种消费场景，聚焦2.9亿用户的城市生活，贴近“生活方式”。例如饿了么在2020年7月宣布全面升级系统，从送餐到送万物，聚焦用户“身边经济”，商超、生鲜、鲜花、医药等品类都实现高速增长，疫情后非餐饮订单增长120%。
“强链”是指阿里不断强化供应链运营的高效性、品种的独特性与爆款的创新性。例如在疫情下的2020年，盒马门店从159家增至近250家，年度活跃买家用户从2000万增至2600多万；同店销售收入比2019年增长30%左右。“商品力”成为盒马亮眼成绩背后的最大功臣，盒马团队开发了1000多种自有品牌商品，建立了北美、欧洲、日韩的采购团队，从全球采购了30%的商品。为了從源头扩大优势，盒马持续拓展基地，已在全国打造了550多家水果、蔬菜、畜牧业基地，带来了大量盒马独家商品。至此盒马已建成面向全国主要城市核心消费群体的一整套多业态、多种供应链物流体系。
“建网”是指物流的网点布局必须完成最后100米高效触达，8万个菜鸟驿站已经遍布全国，但最终目标可能是20万个以上。盒马与饿了么的物流满足了距离消费者“3公里30分钟”的需求，而菜鸟驿站必须解决距消费者“最后100米”的诉求。当前的菜鸟驿站已遍布城市、校园、农村，形成了对市场的广覆盖，但还远远不够，阿里希望在增加数量的基础上，逐渐把驿站打造成数字化的社区生活服务中心。菜鸟驿站近期的创新是开展社区团购，并通过AI和IoT等技术的应用，增添洗衣、绿色回收等服务，提升驿站的体验和效率，目前已有1万多个驿站实现了数字化升级。“强链”体现了新零售在加深深度，“布端”与“建网”体现了新零售在扩展广度。
从盒马、饿了么到天猫超市、银泰百货，阿里新零售的端、链、网能力陆续会师，阿里的新零售战略已形成了完整立体的商业帝国布局。
作者：吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人；赵桐，北大纵横管理咨询集团项目总监，高级合伙人
阿里的新零售探索、成型与演进，大约经历三个阶段。第一阶段（2013—2014年），是阿里探索与寻找新零售模式的前期，深度结盟新银泰，融合百货业；第二阶段（2015—2016年），是阿里清晰与归纳出新零售概念的中期，挺进超市，探索盒马鲜生模式；第三阶段（2017—2018年），是阿里加大新零售战略推进的后期，赋能众多商家与实体。
模式初探：选同盟，融两极，打通虚实
早在盒马鲜生试水之前的2013年5月，阿里就在百货业进行了新零售模式的初探。当时在天猫总裁张勇的策划下，阿里和银泰共同出资设立菜鸟网络，意在实现全国24小时送达的极致物流体验。从这个意义上说，作为电商领军的阿里与线下老牌企业新银泰的结盟是其新零售探索的第一步。
阿里与银泰百货新零售的深度结盟与业务融合，也分为三个阶段。
第一阶段，2013年5月，阿里和银泰共同出资设立菜鸟网络；2013年10月，双方达成战略合作，银泰商业35家实体店全面参与“双11”，试水线上线下融合；2014年，阿里通过股权收购，获得银泰百货控股权，阿里用“吉祥三宝”（会员宝、导购宝、营销宝）的形式经营O2O。这个阶段阿里希望通过线上平台引导用户走到银泰百货的线下门店，同时挖掘用户会员系统，但是未达效果。
第二阶段，2015年阿里推出“喵街”购物App，这是一款连接B端和C端的App。B端是商家，主要是为线下商店提供接入端口，引流与管理升级；C端是用户，主要是根据消费者在购物中心所处的地理位置，提供该地理位置附近的商户、饮食、购物、停车、餐厅排队信息等。但实践发现，这种单一移动端App的方式，思路仍是以流量为中心，无法真正将线上线下结合起来，消费者只在线上操作，跟线下没有建立关联。张勇越来越坚定的战略定力是：新零售的核心是线上线下打通，以用户为中心，以提高用户整体体验为目标，进行人、货、场的重构。
第三阶段，从2016年开始，张勇受到盒马鲜生模式试验的启示，选择回归零售本质，即好货不贵。张勇把核心业务聚焦到在线化，基于用户体验，同步重点提升银泰的选品能力，把动态的产品线作为商场的一项营销职能，从过去仅仅依赖历史经验、查看销售榜单的补货方式转为通过大数据，智能化地选择更好、更优质的商品，升级商场对货物的迅速反应能力。同时做到线上线下同品同价，供货方式由原代理商和租赁商改为深层联合模式。阿里对银泰模式的数字化升级，基于需求端与供应端的数字化整合。银泰张开怀抱，让大量淘品牌入驻。集合店与天猫自动同价，货品、价格、仓储、物流、结算实现线上线下完全融合。银泰前后共引入包括茵曼、七格格、鹿与飞鸟等60多个淘品牌入驻，吸引大量喜欢淘品牌的消费者。阿里与银泰在企业营销、商品规划、日常营运、付款、退款系统、物流、端口等方面进行全方位业务融合。
在此过程中，银泰百货把百货零售从传统上依托商业地产，转变为基于数字化技术实现的新型业务模式，大大降低了营销成本，重塑了品牌，全面提升了用户体验。阿里则通过银泰百货探索实体店数字化的解决方案，最终完全打通线上线下业务，做到线上线下一盘货。
战略清晰：选入口，融场景，打磨样板
2015年春节前后，张勇与侯毅在上海会面，两人就在超市中融合线上线下的模式进行了战略性思维碰撞，勾勒出切入超市的“入口”与“场景”，对样板模式（之后的盒马鲜生）进行策划、设计与预演。张勇与侯毅进行反复商磋，逐渐确定产品定位、用户定位与商业模式的逻辑。产品定位为活跃度与复购率双高的产品，思考后确定为“生鲜”最佳；用户定位是以新生代为核心，尤其是新中产与“90后”“00后”；商业模式的逻辑是四大标准与五大统一。其中，四大标准包括线上交易要大于线下、线上单店订单每天5000单以上、App能够独立生存、在冷链物流成本可控下实现30分钟送达；五大统一包括统一会员、统一库存、统一价格、统一销售、统一结算。当然这需要强有力的技术支撑，尤其是线上线下一体化系统。
2016年1月，盒马鲜生的第一家店在上海金桥广场开业。2016年，盒马鲜生在上海的金桥店全面营业额超2.5亿元，坪效高于5.6万元，这一数据远超同业坪效1.5万元的平均值。盒马鲜生用户月消费次数为4.5次，线上订单超50%，店铺半年成熟度在七成以上，线上的转化率超35%。盒马鲜生是阿里新零售思路下打造的全新业态模式，是“餐饮+超市+App电商+物流”线上线下一体化的新零售模式。在之后的两年内，盒马鲜生发展到全国40家店。
盒马鲜生主要目标群体是新中产与“80后”“90后”的中高端消费群体，这部分群体主要是在一、二线城市打拼的年轻人。数据显示，该群体的特征是关注品质，时间敏感度高而价格敏感度较低。盒马推出保质期一天的“日日鲜”鲜牛奶、蔬菜等价格高于传统超市的产品，并通过中高端海鲜吸引客户，达到比较高的客单价。
盒馬以实体店为核心，采“线上电商+线下门店”，门店包含“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能。盒马把线上和线下结合起来，线下是生鲜超市零售与餐饮的结合，用户购买的生鲜可在店内加工，线上用户通过App下单，用户订单通过门店的自动化物流体系实现配送。盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现效率提升，由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，实现了通过门店配送周边客户的时效性。 盒马鲜生体现阿里新零售的打造思维，通过新技术手段实现商品、交付方式、用户体验的改造，更加高效、友好地完成消费流程。盒马鲜生通过线上线下结合的方式，提升了用户体验，形成自身的新零售生态。盒马改变了用户的消费理念，从传统的每周购物转变为“每天买，每天吃”，增加了购买频次；盒马突破了传统零售业的场景限制，重新定义了“人货场”的新型发展模式；盒马鲜生作为阿里新零售的代表，让零售更有效率：会员、营销、支付、运营、管理系统的全数字化，实现了更精准的营销和更高效的管理。
战略发力：助伙伴，融三维，打造生态
新银泰的持续探索与盒马鲜生的成功实践让马云提出了新零售概念，而这一战略方向的清晰促使阿里在战略上持续发力。新零售模式的探索让阿里在战略上明晰：阿里最终不应成为零售公司，而应成为帮助千万家零售公司与实体公司成长的赋能公司，是动力之源公司，是系列方法论的创新公司。
新零售揭开了一个新时代的序幕，它的目的不是干掉谁、打败谁，而是促使各种业态的融合，最终创造全新的机会和全新的业态。以伟大的“融合力量”去化解渺小的“分裂思维”，把专业技术的数据之维、客户需求的价值之维与商业模式的效率之维有机融合起来，这是真正的战略“融合三维”。
经过2017—2018年阿里新零售战略的推进，其已构筑起包含电子商务、普惠金融、智慧物流、云计算、数字娱乐等在内的数字经济体，开始逐步赋能其产业中的战略伙伴，包括众多的品牌商、零售商、生产商和各种产业生态伙伴，助力他们建立数字化能力。通过新零售战略，阿里逐渐完善了商业操作系统。在阿里的引导下，全球零售业的第一次数字革命正在给予商家和行业新的动力，战略性的“融合三维”正在重构经济格局、生产流程、消费体验、资源配置、商家和消费者之间的关系，阿里推动了全球零售业数字化革命的趋势，其也成为这一过程的最大受益者与最高速的成长者。
进入到2019—2020年，阿里的新零售战略在宽度与深度上得到了进一步的推进，核心亮点是“布端、强链、建网”。
“布端”是指阿里新零售逐渐布局包括淘宝、天猫、盒马、饿了么、口碑、支付宝等多端在内的立体网络性端点，广泛覆盖各种消费场景，聚焦2.9亿用户的城市生活，贴近“生活方式”。例如饿了么在2020年7月宣布全面升级系统，从送餐到送万物，聚焦用户“身边经济”，商超、生鲜、鲜花、医药等品类都实现高速增长，疫情后非餐饮订单增长120%。
“强链”是指阿里不断强化供应链运营的高效性、品种的独特性与爆款的创新性。例如在疫情下的2020年，盒马门店从159家增至近250家，年度活跃买家用户从2000万增至2600多万；同店销售收入比2019年增长30%左右。“商品力”成为盒马亮眼成绩背后的最大功臣，盒马团队开发了1000多种自有品牌商品，建立了北美、欧洲、日韩的采购团队，从全球采购了30%的商品。为了從源头扩大优势，盒马持续拓展基地，已在全国打造了550多家水果、蔬菜、畜牧业基地，带来了大量盒马独家商品。至此盒马已建成面向全国主要城市核心消费群体的一整套多业态、多种供应链物流体系。
“建网”是指物流的网点布局必须完成最后100米高效触达，8万个菜鸟驿站已经遍布全国，但最终目标可能是20万个以上。盒马与饿了么的物流满足了距离消费者“3公里30分钟”的需求，而菜鸟驿站必须解决距消费者“最后100米”的诉求。当前的菜鸟驿站已遍布城市、校园、农村，形成了对市场的广覆盖，但还远远不够，阿里希望在增加数量的基础上，逐渐把驿站打造成数字化的社区生活服务中心。菜鸟驿站近期的创新是开展社区团购，并通过AI和IoT等技术的应用，增添洗衣、绿色回收等服务，提升驿站的体验和效率，目前已有1万多个驿站实现了数字化升级。“强链”体现了新零售在加深深度，“布端”与“建网”体现了新零售在扩展广度。
从盒马、饿了么到天猫超市、银泰百货，阿里新零售的端、链、网能力陆续会师，阿里的新零售战略已形成了完整立体的商业帝国布局。
作者：吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人；赵桐，北大纵横管理咨询集团项目总监，高级合伙人