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在互联网时代，海尔应时而动，正以“人单合一双赢”模式推动组织变革，其核心是自组织转型。以共赢增量表等为推进工具，海尔不断克服组织变革的惰性，为陷入集体迷惘的中国企业带来商业思想新启蒙。
从自主经营体到利益共同体，再到小微和创客，海尔一直在不断探索新的组织模式。在互联网时代，海尔应时而动，正以“人单合一双赢”模式推动组织变革，其核心是自组织转型。
以共赢增量表等为推进工具，海尔不断克服组织变革的惰性，为陷入集体迷惘的中国企业带来商业思想新启蒙。尤其在创新创业时代，商业思想的启蒙和管理模式的完善可能推动中国企业的组织转型和产业升级。
商业思想的变革
当下，“互联网+”现象的背后，迷惘大过繁荣。新的商业文明一定基于管理思想的创新和启蒙，而不仅仅是智能制造和黑灯工厂 。海尔坚持“企业即人，管理即借力”的商业思想。“企业即人”，海尔在传统的财务损益表之外，考虑“人”即员工的价值，希望逐步计量出准确的表外资产、战略损益。
当“人”的价值被纳入企业的主要战略价值承载，那么管理模式创新就显得尤为重要，因为合理的模式能够激发员工的价值创造能力。“管理即借力”，不断提醒企业家在创新的过程中，管理依旧非常重要。在互联网转型的背景下，如何找到管理的着力点？海尔崇尚道法自然，无为而治，最终选择了以“人单合一双赢”模式为主的自组织转型。
在张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也最头疼的问题是，客户到底需要什么？要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。
海尔正在经历整体裂变的组织变革：一方面组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业领先企业；另一方面是员工经营创客化，使过去雇佣制下的执行者，变为动态合伙人制下的CEO，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。
海尔的模式通过打破科层制，为平台上的创客搭好舞台。企业越大，科层制使企业丧失创新动力的风险越大。海尔要搭建的平台打破科层制，是非控制的，是自组织的。人性都追求尊严，要做平台，先尊重平台上的人，先放下对于权力的迷恋。只有尊重人性，最大程度上发挥出每个员工的创造性，实现平台和创客共赢。
同时，企业保持开放性，每个员工都是创客，每个员工可能在线也可能在册，他们在平台上形成公平的市场关系，以整个社会宽度去评价人的价格和价值。不为员工“兜底”，创客们时刻保持高度市场敏感性，在海尔的平台上会越来越强大。因为只有平台才能生生不息，海尔的自组织转型能够创造出一种成功的“自运行机制”。
应时而动的变革
组织变革意味着不断创造变异。关于“人单合一双赢”模式，张瑞敏和很多企业家都交流过，他们在认可的同时，不少人也表示海尔“太超前了”。海尔时刻保持着“战战兢兢，如履薄冰”的危机感，建立适应性并保持对于环境的警惕。正如海尔的员工所言，海尔的文化核心之一就是“变”，这是一种积极的创新文化，从总裁至员工，这种“变”已根植于所有员工的心中。
收益好的时候要“变”，变出收益更好的模式；收益不好的时候更要“变”，用“变”来改变现状。现在，海尔提出网络化战略，就是因为企业意识到移动互联网时代已经到来，用户的消费方式和消费习惯随之发生了巨大改变，企业需要利用互联网优化水平和垂直价值链。
所以，企业一方面要适应不断变化的时代和环境，同时又不断思考如何利用各种创新方法和模式为用户创造价值。“执一不失，能君万物”。海尔变革不息，始终保持着战略一致性与协调性，就好像是一个交响乐队，从战略层面、组织层面、机制上、人员上，海尔不断灵活协调，演奏出悦耳的乐章。
在这种情况下，企业若想踏准时代节拍，必须要在互联网领域里走在前列，为用户创造出新价值。从“自经体”到“利共体”，再到“小微”模式，海尔在不断探索和试验不同的业务模式，比较每一种模式的可行性，一旦发现了一种更加高效的模式，就毫不犹豫地加以采用。
企业变革已经成为当前最紧迫的话题，巨头无论是传统产业，还是互联网公司，都将面临无法实现端到端管理的严峻考验，以及小米等创业公司的挑战。诺基亚、摩托罗拉、惠普这些公司的衰落，其实都是因为这一病症，衰老无论对于个人还是对于企业都是新陈代谢的规律，要想改变规律获得重生，就必须彻底地大换血，进行组织架构的根本性变革，而不是小打小闹。
克服变革的惰性
组织变革还意味着不断克服惰性。当人们关注“人单合一双赢”模式，关注海尔的战略变革，关注海尔色彩鲜明的管理特征，往往忽视了海尔在推动和实现这些成就时所做出的努力。企业跟踪环境的动态变化，能够在第一时间内发现威胁企业持续发展的阻碍因素。通过有效的学习机制使企业快速准确地把握环境动态变化的趋势，因此企业更容易适应环境，把握时代的脉搏。
张瑞敏提出，传统的财报计量不了企业的真正价值，也无法帮助企业进行有效的决策。当财报、KPI和封闭组织显得过时，从战略损益表到共赢增量表，海尔不断寻找合适的战略推进工具。这种工具能够成为一种新的计量标准，计量企业真正的价值，就像显示一个人究竟走了多远。战略损益表曾经是海尔贯彻战略变革的重要方法和工具。
简而言之，战略损益表可以简称“目团机”，即目标、团队、机制。现在，海尔又有了共赢增量表，主要用于克服“跑步机”难题。因为误导性的商业流行思想很多，变革推进了半天，但企业还是那个企业，并没有发生多大的变化。
用张瑞敏的话说，这有点像一个人在跑步机上跑，数字显示他已经跑了很远，但实际上他还在原地。所以，以人为本，就是要以人在市场上的价格和价值为本。海尔希望共赢增量表等工具能够成为一种思考模式，一种价值评价工具，一种克服惰性和推进变革的方法。
正是持续秉承“以人为本”的企业经营哲学的理解，海尔在持续推动企业变革的同时，不断更新自己的商业模式，直到在互联网时代海尔推进“人单合一双赢”模式，不断创造新的管理思想，推进企业自组织变革走向成熟。
从自主经营体到利益共同体，再到小微和创客，海尔一直在不断探索新的组织模式。在互联网时代，海尔应时而动，正以“人单合一双赢”模式推动组织变革，其核心是自组织转型。
以共赢增量表等为推进工具，海尔不断克服组织变革的惰性，为陷入集体迷惘的中国企业带来商业思想新启蒙。尤其在创新创业时代，商业思想的启蒙和管理模式的完善可能推动中国企业的组织转型和产业升级。
商业思想的变革
当下，“互联网+”现象的背后，迷惘大过繁荣。新的商业文明一定基于管理思想的创新和启蒙，而不仅仅是智能制造和黑灯工厂 。海尔坚持“企业即人，管理即借力”的商业思想。“企业即人”，海尔在传统的财务损益表之外，考虑“人”即员工的价值，希望逐步计量出准确的表外资产、战略损益。
当“人”的价值被纳入企业的主要战略价值承载，那么管理模式创新就显得尤为重要，因为合理的模式能够激发员工的价值创造能力。“管理即借力”，不断提醒企业家在创新的过程中，管理依旧非常重要。在互联网转型的背景下，如何找到管理的着力点？海尔崇尚道法自然，无为而治，最终选择了以“人单合一双赢”模式为主的自组织转型。
在张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也最头疼的问题是，客户到底需要什么？要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。
海尔正在经历整体裂变的组织变革：一方面组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业领先企业；另一方面是员工经营创客化，使过去雇佣制下的执行者，变为动态合伙人制下的CEO，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。
海尔的模式通过打破科层制，为平台上的创客搭好舞台。企业越大，科层制使企业丧失创新动力的风险越大。海尔要搭建的平台打破科层制，是非控制的，是自组织的。人性都追求尊严，要做平台，先尊重平台上的人，先放下对于权力的迷恋。只有尊重人性，最大程度上发挥出每个员工的创造性，实现平台和创客共赢。
同时，企业保持开放性，每个员工都是创客，每个员工可能在线也可能在册，他们在平台上形成公平的市场关系，以整个社会宽度去评价人的价格和价值。不为员工“兜底”，创客们时刻保持高度市场敏感性，在海尔的平台上会越来越强大。因为只有平台才能生生不息，海尔的自组织转型能够创造出一种成功的“自运行机制”。
应时而动的变革
组织变革意味着不断创造变异。关于“人单合一双赢”模式，张瑞敏和很多企业家都交流过，他们在认可的同时，不少人也表示海尔“太超前了”。海尔时刻保持着“战战兢兢，如履薄冰”的危机感，建立适应性并保持对于环境的警惕。正如海尔的员工所言，海尔的文化核心之一就是“变”，这是一种积极的创新文化，从总裁至员工，这种“变”已根植于所有员工的心中。
收益好的时候要“变”，变出收益更好的模式；收益不好的时候更要“变”，用“变”来改变现状。现在，海尔提出网络化战略，就是因为企业意识到移动互联网时代已经到来，用户的消费方式和消费习惯随之发生了巨大改变，企业需要利用互联网优化水平和垂直价值链。
所以，企业一方面要适应不断变化的时代和环境，同时又不断思考如何利用各种创新方法和模式为用户创造价值。“执一不失，能君万物”。海尔变革不息，始终保持着战略一致性与协调性，就好像是一个交响乐队，从战略层面、组织层面、机制上、人员上，海尔不断灵活协调，演奏出悦耳的乐章。
在这种情况下，企业若想踏准时代节拍，必须要在互联网领域里走在前列，为用户创造出新价值。从“自经体”到“利共体”，再到“小微”模式，海尔在不断探索和试验不同的业务模式，比较每一种模式的可行性，一旦发现了一种更加高效的模式，就毫不犹豫地加以采用。
企业变革已经成为当前最紧迫的话题，巨头无论是传统产业，还是互联网公司，都将面临无法实现端到端管理的严峻考验，以及小米等创业公司的挑战。诺基亚、摩托罗拉、惠普这些公司的衰落，其实都是因为这一病症，衰老无论对于个人还是对于企业都是新陈代谢的规律，要想改变规律获得重生，就必须彻底地大换血，进行组织架构的根本性变革，而不是小打小闹。
克服变革的惰性
组织变革还意味着不断克服惰性。当人们关注“人单合一双赢”模式，关注海尔的战略变革，关注海尔色彩鲜明的管理特征，往往忽视了海尔在推动和实现这些成就时所做出的努力。企业跟踪环境的动态变化，能够在第一时间内发现威胁企业持续发展的阻碍因素。通过有效的学习机制使企业快速准确地把握环境动态变化的趋势，因此企业更容易适应环境，把握时代的脉搏。
张瑞敏提出，传统的财报计量不了企业的真正价值，也无法帮助企业进行有效的决策。当财报、KPI和封闭组织显得过时，从战略损益表到共赢增量表，海尔不断寻找合适的战略推进工具。这种工具能够成为一种新的计量标准，计量企业真正的价值，就像显示一个人究竟走了多远。战略损益表曾经是海尔贯彻战略变革的重要方法和工具。
简而言之，战略损益表可以简称“目团机”，即目标、团队、机制。现在，海尔又有了共赢增量表，主要用于克服“跑步机”难题。因为误导性的商业流行思想很多，变革推进了半天，但企业还是那个企业，并没有发生多大的变化。
用张瑞敏的话说，这有点像一个人在跑步机上跑，数字显示他已经跑了很远，但实际上他还在原地。所以，以人为本，就是要以人在市场上的价格和价值为本。海尔希望共赢增量表等工具能够成为一种思考模式，一种价值评价工具，一种克服惰性和推进变革的方法。
正是持续秉承“以人为本”的企业经营哲学的理解，海尔在持续推动企业变革的同时，不断更新自己的商业模式，直到在互联网时代海尔推进“人单合一双赢”模式，不断创造新的管理思想，推进企业自组织变革走向成熟。