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摘要：本文通过质性研究方法，研究了海外华人的跨国企业在中国的本土化政策，具体包括本土化进程的各个层次，并进一步研究了其本土化的过程中是否会受语言熟悉度及文化同质高的影响。研究发现华人在中国的投资，因为同文同种的关系，相较于其它地区，本土化的进程反而较为迟缓。这并不表示中国地区的管理干部需要较长的时间培训，反而是因为语言相通，所以母公司干部管理涉入的程度高，使得中国地区管理干部本土化的进程迟缓。本研究有助于中国在引进华人跨国投资时，对华人跨国企业的本土化进程提出更严谨的要求。
关键词：跨国企业 本土化 人力资源管理
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1674－1722(2011)02－0035－08
一、问题的提出
在經济全球化的环境下，各国企业在海外建立生产工厂以制造成品，或设立研发中心以开发产品、技术移转，或成立子公司以销售产品、提供服务等，此种跨国企业的經营己极为普遍。而跨国企业成功的最重要因素，取决于“本土化”。也就是跨国公司在經营子公司时，不能移植母公司全套的經营方式，而必须依据子公司所在地不同，而适时的调整其产品、服务或管理方式，以符合子公司不同的文化背景，跨国企业經营才能成功。
至于“本土化”最主要的内容，依Sugiura(1990)以Honda成功的經验，认为应包括四大方面：(1)产品的本土化；(2)利润的本土化；(3)生产的本土化；(4)管理的本土化。而其中：“管理本土化”乃是决定跨国性企业經营成败的重要关键因素。“管理本土化”的主要精神不只是单纯的将母公司的管理运作机制及知识移转到子公司，最重要的还包括在用人上，由原本自母国派遣主管慢慢的转变为由受过训练的本地人取代(Thurow，2003)。因此，“管理干部本土化”不只是跨国企业运作的通则，更是海外子公司成功的决胜关键。
有关于海外子公司“管理本土化”相关人力资源议题的研究很多，从跨国企业不同的发展阶段来讨论，认为当组织在海外市场建立实绩之后，人力资源管理的作法将视企业的业务特性而定：例如，当母公司对海外分部的控制倾向于集权时，则应当由母公司派遣管理人员负责分公司的相关业务；反之，如果文化差异因素影响到海外經营的成败时，则应当招募当地人员为宜(Dowling,Welch&Schuler，1994)。有从企业国际化加入文化的考虑来讨论人才本土化(Adler，Ghadar，1990)；Rosenzweig&Nohria(1994)则从海外子公司的角度出发，探讨子公司人力资源管理如何成形。由于跨国企业在组织管理上，会面临响应全球效率(Global Effi cien cy)和地区响应(Local Responsiveness)的双重趋力；因此跨国企业的各项功能政策，自然也必须面临在两股力量间求取平衡的难题(李诚，1997)。因此，综合以上，不仅在因应“全球一致”与“当地响应”两股力量时，人力资源管理的各项功能政策本土化程度不一，母国国别也确会影响各项作法本土化的程度。这些研究确实点出海外子公司在管理本土化时必须视母公司的全球化战略与当地子公司的經营环境两变量来考虑管理人才本土化的时程。
自改革开以来，世界各地的跨国企业或为生产制造，或为销售目的，纷纷到中国投资设立据点，而其中海外华人企业更把中国当成海外投资的首选。因海外华人企业与中国同文同种的背景，形成少见的大量外派人员派驻在中国子公司的现象，目前缺乏实证研究海外华人企业的母子公司的员工，文化特质如此等质时，对管理人才本土化的影响究竟为何，与其它地区有无分别。本研究将通过深度访谈的方式，实证探讨华人企业在全球布局时，其海外子公司的管理干部本土化的政策，并比较在同文同种的中国与在其它海外子公司的作法有无不同。
二、文献回顾与实证探讨
所谓本土化(Localization)，学者认为它乃是多国籍企业对海外投资时，为响应当地区域的特性所进行的调整；另有以地方调整(Local Adaption)、地方反应力(Local Responsiveness)、国家反应力(NationalResponsiveness)、地区化(Regionalism)、差异化(Differentiation)等称之(陈劲初，2000)。因此本土化实为一多国籍企业调整母国的营运管理，以因应地主国当地历史、文化、价值观等的差异，使得该企业的营运管理更适合当地运作。而管理干部本土化则是指跨国公司的海外机构中，管理职位由当地人才替代母公司外派管理人员的过程。
管理干部本土化有诸多优点，有学者指出管理干部熟悉当地的經营环境，没有语言障碍，且能够明了适合当地的管理方式(斐文，1992)。母公司外派的管理人员可能因为文化的差异而无法激励与管理当地员工，或在母公司适用的领导方式并不一定能够完全适合当地(Robinson,1983)。管理干部本土化可获得当地政府的奖励(吴秉恩,1999)。考虑这些“管理干部本土化”的诸多优点，跨国企业在或短或长的时程内，都必须建立“管理干部本土化”的政策。但究竟何种职位功能必需优先本土化，或什么职位功能不能本土化，或者与海外子公司的經营环境关系究竟如何，目前实证研究并不多，尤其是对华人跨国企业与中国同文同种，对“管理干部本土化”的作法，是否会不同与在其它不同文不同种的投资地区有所不同?因此本研究将实证探讨一：何职位何时应该由母公司外派人员担任，或聘用本地人担任?与海外子公司的經营环境有无关系?
既然“管理干部本土化”是跨国企业必行之路，那企业在考虑本土化时，影响抉择的最大因素是什么?Kobrin(1988)指出，任用当地人员的主要考虑因素就是要降低母公司外派經理人员的成本。尽管各学者对于海外派遣人员费用的估计有所不同，如Robinson(1983)认为外派人员费用是母公司薪资基准的六倍及以上，而林彩梅(1992)则认为是三倍。但是，我们可以认同的是，海外派遣员工的薪资费用远高过其在母公司同等职位或子公司同等职位的当地从业人员的薪资。除降低成本之外，较能发展当地人才，使当地人才升迁管道畅通，且能培养本土管理与技术人才，提升工作士气(Kobrin，1988)，或者将使子公司人员与派遣人员减少冲突(Zeira，1979)。但学者并未对所提出的这些促使“管理干部本土化”的诸多因素，再进一步讨论彼此的优先级为何，以致于在谈论到管理干部本土化的议题时，均认为降低成本是最重要的考虑点。因此本研究综合学者之研究，将华人跨国企业“管理干部本土化”的因素整理为降低成本、提升士气、减少冲突、培养当地管理人才；并以访谈方式探究。实证探讨二：管理干部本土化的最优先考虑是否为降低成本?
虽然“管理干部本土化”有当地干部熟悉当地 的經营环境、没有语言障碍、明了适合当地的管理方式等等优点，但相对的，也有许多缺点，特别是牵涉到商业机密(例如财务、研发、营销)则根本不能本土化，否则将丧失竞争优势。而中国当地的人才不易寻求、忠诚度不够、流动性高以及公司理念的沟通困难都造成外资企业不愿意任用当地人员为管理阶层之原因(袁敬棠，1994)。亦有研究指出因中国經济成长迅速，对人才需求殷切，好员工流动率高，常常加以训练后，员工留任期间很短，这也会影响本土化的政策。以致于在挑选当地干部时，必须特别注意员工本身的条件，才能做长久的培训。因此，本研究将实证探讨三：挑选当地干部的条件为何?
本研究希望透过上述文献的探讨所建立的以上三个实证探讨，来了解并比较华人跨国企业在海外及在中国管理本土化的情形。
三、实证研究
为探究以上三个“管理干部本土化”的议题，本研究以华人跨国企业为对象，设计问题，并以访谈方式收集华人跨国企业对以上三个议题的实务情况，并据以分析。
本研究所挑选的三家个案企业(D公司、K公司与Y公司)均为华人跨国科技企业，营运规模相当，并同时在美、墨、东南亚及中国均设立子公司或生产基地。
实证探讨一华人跨国企业在考虑“管理干部本土化”时，何职位何时应该由母公司外派人员担任，或聘用本地人担任?与海外子公司的經营环境有无相关性?
本访谈将管理干部依职能分为制造、营业、研发、财务及人资，并将高阶与中阶主管依地区分别调查；在本土化的程度上，则区分为策略性不本土化、部份本土化、观察中，未来考虑但目前尚未本土化、无此业务功能以及全部本土化等五级来区分。访谈结果整理如表1。
依以上表1，再综合比较各地区的本土化程度如表2。
对于三家个案公司其海外子公司的本土化管理干部于何时出现，访谈整理如表3。
分析以上华人企业三个案，综合高、中阶管理职位是否本土化，以及中阶管理职位本土化发生的时程，我们有以上发现：
1、对母公司而言，最重要的职位偏好不本土化。例如不论子公司是在欧美、墨西哥、泰国或中国地区，所有地区最高主管与高阶财务主管均不本土化。
2、子公司当地的經济发展程度影响海外子公司管理干部本土化程度；本研究从个案公司业务功能本土化比较分析发现：美、欧地区的管理干部本土化发生的时机最早，几乎是据点一设立，中阶管理干部直接就从当地雇用。进一步探究原因，在欧美没有制造业务功能，可能是因为成本过高；营业业务功能立刻本土化，是因顾客在那里，用当地人沟通、接洽业务方便；研发业务功能也立即本土化，是因其地区技术较先进；人资业务功能也立即本土化，一则是因为主要员工为当地人，另一则是美、欧管理环境与劳动法规都较齐备；故整体说来，在欧美本土化快速的原因与当地开发程度较先进有关。即子公司所在地經济发展较母公司为高时，海外子公司管理干部本土化程度较高，而子公司所在地的經济发展程度较母公司为低时，海外子公司管理干部需要4.6年的培训时间，才正式本土化。
3、语言熟悉度会影响海外子公司管理干部本土化的发展。本研究从个案公司中发现在中国地区的子公司本土化程度迟缓。这并不表示中国地区的管理干部需要较长的时间培训，反而是因为语言相通，所以母公司干部管理涉入的程度高，不轻易放手让当地管理干部独当一面自行管理，使得中国地区管理干部本土化的进展迟缓。
4、海外子公司营运时，人力资源管理功能相较于其它职位会优先本土化，但优先化的程度会受语言熟悉程度的影响。本研究从个案公司各职位功能本土化比较分析发现：除中国地区外，其它地区的人资业务功能都是最先本土化，而中国地区本土化优先级则为营业业务功能、研发业务功能、制造业务功能、人资业务功能。探讨其中原因：中国以外地区，人资中阶管理干部都是一设海外子公司就从当地雇用，原因是一旦子公司设立就需从当地大量雇用人力，且因当地语言、文化、劳动法令与母公司差异过大，所以人资中阶主管必需先要本土化因应。
而中国地区人力资源却并不优先本土化。可能原因有三：一是母公司干部与中国的员工彼此讲话听得懂；二是看重中国有广大的潜在内需市场，海外华人跨国企业需要中国当地干部早点布局，故业务功能优先本土化；三是中国研发人才济济，技术发达，且相对成本较低廉，因此研发也会很快的本土化。因此，可以推论出：为开拓当地市场，所以中阶营业当地首先本土化；为取得研发人才，做好研发管理，所以中阶研发干部接着本土化；已累积一段时间的經验后，为激励大陆员工土气，所以制造干部也开始本土化；但人资业务，却因语言熟悉度高的因素，使得海外华人跨国企业对人资业务不会放手给中国当地的干部去做，所以人资业务的中阶干部本土化发展情形会落后于其它业务功能。
因此，中国日后在引进华人投资时，必须相对的对华人跨国企业管理干部当地化，提出更为严谨的要求。
实证探讨二管理干部本土化的最优先考虑是否为降低成本?
在探讨管理干部本土化的原因时，降低成本通当被视是最主要的原因，其次才考虑其它因素。学者提出当地任用可以降低成本；较能发展当地人才，使当地人才升迁管道畅通，且能培养本土管理与技术人才，提升工作士气(Kobrin，1988)；另外，将使子公司人员与派遣人员减少冲突(zeira，1979)也是因素之一。本研究将以降低成本、提升士气、减少冲突、培养当地管理人才列为华人跨国公司管理干部本土化的考虑因素，并以访谈方式探讨个案公司对这个因素的考虑顺序为何。
經访谈汇总三家个案公司管理干部本土化的原因如表4。
研究发现：管理干部的本土化并不是以降低成本为首要原因，而是为培养当地管理人才为第—考虑因素，第二为提升士气，第三才是降低成本，第四为减少冲突。
实证探讨三挑选当地干部的条件为何?
“人是企业最宝贵的资产”，因为资产能创造附加价值，而企业的事是要人来做的，因此人做事就是要为企业最终的产出(产品或服务)创造一定的附加价值，但“人”这种生产要素，却又是最难以掌控的；此外，在跨国企业管理干部本土化的过程中，必须对当地人才先行培训，才能付予管理重任，因此，在决定某职位是否本土化之前，必须挑选到适合的当地人才，本土化才能有绩效。而挑选人才的条件究竟为何?
本研究依文献挑出跨国企业对选才最在意的四个条件：工作能力、工作态度、忠诚度以及是否了解公司的政策，再深入访谈个案，以了解跨国企业选才时对此四个条件的考虑顺序为何。
經深入访谈入，对当地管理干部挑选的条件，汇总个案公司资料，如下表5。
經排比后发现工作能力是挑选当地管理干部首要的条件，其次为忠诚度，再次为了解公司的政策，最后才是工作态度。
四、研究总结及建议
本文透过对三家华人跨国企业的深度访谈，探讨华人跨国企业管理干部本土化的进行方式，厘清并证实跨国企业海外子公司最重要的职位不本土化，而海外子公司的人力资源管理功能会优先本土化，并且人力资源管理功能本土化优先程度，深受语言熟悉程度影响，因为海外华人与中国同文同种的文化渊源，使得华人跨国企业在中国的营运，人力资源的角色偏向于由母公司直接派驻，并不若其它海外子公司，一设立据点，人力资源管理立即予以本土化。
另外，在探究管理干部本土化的原因时，本研究經过深入访谈，也发现不同于一般学者的研究，即管理干部是否本土化，降低成本并非第一优先考虑因素，反而是培养当地管理人才才是最优先的因素，其原因应与个案公司的投资以长久經营为前提，培养当地管理人才有助于海外基地永续經营。
而对于当地干部的选择条件，本研究发现个案公司对当地管理干部挑选的条件，以专业能力及忠诚度为优先的考虑。一般而言，针对于技术能力的选才较易，而由专业技能的基层主管职位要转为中阶的管理主管时，容易发生管理能力捉襟见肘，力不从心的现象，因此此项发现有助企业在当地管理干部的挑选与管理能力培养上，建立适不适合往管理职务发展的“管理评鉴”程序，也要投入更多的资源去发展适合当地的“管理培训方案”，以因应本土化发展的管理需求，而不是只局限在选择拥有专业技能的人才。
本研究的局限在于以深入访谈方式进行探索性研究，因此所选定的个案厂商的代表性是否周延将影响本研究推论的外部效度。加上本研究所选取的个案，仅为信息电子业的三家厂商，因此所得结果是否能类推至其它信息电子业厂商或其它产业，尚需进一步的实证研究。但无论如何，详尽深入的访谈与客观的分析访谈资料，让作者对本研究的结果有信心。
最后，海外子公司的“企业规模J应是管理干部是否本土化的要素，但因本研究系采取“个案研究”法进行，受限于个案数与时间，而未把“企业规模”列入研究的变项，也无法利用大样本问卷调查，以统计工具加以检定分析。因此，建议后续研究者可将此项变量加入，并以问卷调查方式进行研究。
关键词：跨国企业 本土化 人力资源管理
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1674－1722(2011)02－0035－08
一、问题的提出
在經济全球化的环境下，各国企业在海外建立生产工厂以制造成品，或设立研发中心以开发产品、技术移转，或成立子公司以销售产品、提供服务等，此种跨国企业的經营己极为普遍。而跨国企业成功的最重要因素，取决于“本土化”。也就是跨国公司在經营子公司时，不能移植母公司全套的經营方式，而必须依据子公司所在地不同，而适时的调整其产品、服务或管理方式，以符合子公司不同的文化背景，跨国企业經营才能成功。
至于“本土化”最主要的内容，依Sugiura(1990)以Honda成功的經验，认为应包括四大方面：(1)产品的本土化；(2)利润的本土化；(3)生产的本土化；(4)管理的本土化。而其中：“管理本土化”乃是决定跨国性企业經营成败的重要关键因素。“管理本土化”的主要精神不只是单纯的将母公司的管理运作机制及知识移转到子公司，最重要的还包括在用人上，由原本自母国派遣主管慢慢的转变为由受过训练的本地人取代(Thurow，2003)。因此，“管理干部本土化”不只是跨国企业运作的通则，更是海外子公司成功的决胜关键。
有关于海外子公司“管理本土化”相关人力资源议题的研究很多，从跨国企业不同的发展阶段来讨论，认为当组织在海外市场建立实绩之后，人力资源管理的作法将视企业的业务特性而定：例如，当母公司对海外分部的控制倾向于集权时，则应当由母公司派遣管理人员负责分公司的相关业务；反之，如果文化差异因素影响到海外經营的成败时，则应当招募当地人员为宜(Dowling,Welch&Schuler，1994)。有从企业国际化加入文化的考虑来讨论人才本土化(Adler，Ghadar，1990)；Rosenzweig&Nohria(1994)则从海外子公司的角度出发，探讨子公司人力资源管理如何成形。由于跨国企业在组织管理上，会面临响应全球效率(Global Effi cien cy)和地区响应(Local Responsiveness)的双重趋力；因此跨国企业的各项功能政策，自然也必须面临在两股力量间求取平衡的难题(李诚，1997)。因此，综合以上，不仅在因应“全球一致”与“当地响应”两股力量时，人力资源管理的各项功能政策本土化程度不一，母国国别也确会影响各项作法本土化的程度。这些研究确实点出海外子公司在管理本土化时必须视母公司的全球化战略与当地子公司的經营环境两变量来考虑管理人才本土化的时程。
自改革开以来，世界各地的跨国企业或为生产制造，或为销售目的，纷纷到中国投资设立据点，而其中海外华人企业更把中国当成海外投资的首选。因海外华人企业与中国同文同种的背景，形成少见的大量外派人员派驻在中国子公司的现象，目前缺乏实证研究海外华人企业的母子公司的员工，文化特质如此等质时，对管理人才本土化的影响究竟为何，与其它地区有无分别。本研究将通过深度访谈的方式，实证探讨华人企业在全球布局时，其海外子公司的管理干部本土化的政策，并比较在同文同种的中国与在其它海外子公司的作法有无不同。
二、文献回顾与实证探讨
所谓本土化(Localization)，学者认为它乃是多国籍企业对海外投资时，为响应当地区域的特性所进行的调整；另有以地方调整(Local Adaption)、地方反应力(Local Responsiveness)、国家反应力(NationalResponsiveness)、地区化(Regionalism)、差异化(Differentiation)等称之(陈劲初，2000)。因此本土化实为一多国籍企业调整母国的营运管理，以因应地主国当地历史、文化、价值观等的差异，使得该企业的营运管理更适合当地运作。而管理干部本土化则是指跨国公司的海外机构中，管理职位由当地人才替代母公司外派管理人员的过程。
管理干部本土化有诸多优点，有学者指出管理干部熟悉当地的經营环境，没有语言障碍，且能够明了适合当地的管理方式(斐文，1992)。母公司外派的管理人员可能因为文化的差异而无法激励与管理当地员工，或在母公司适用的领导方式并不一定能够完全适合当地(Robinson,1983)。管理干部本土化可获得当地政府的奖励(吴秉恩,1999)。考虑这些“管理干部本土化”的诸多优点，跨国企业在或短或长的时程内，都必须建立“管理干部本土化”的政策。但究竟何种职位功能必需优先本土化，或什么职位功能不能本土化，或者与海外子公司的經营环境关系究竟如何，目前实证研究并不多，尤其是对华人跨国企业与中国同文同种，对“管理干部本土化”的作法，是否会不同与在其它不同文不同种的投资地区有所不同?因此本研究将实证探讨一：何职位何时应该由母公司外派人员担任，或聘用本地人担任?与海外子公司的經营环境有无关系?
既然“管理干部本土化”是跨国企业必行之路，那企业在考虑本土化时，影响抉择的最大因素是什么?Kobrin(1988)指出，任用当地人员的主要考虑因素就是要降低母公司外派經理人员的成本。尽管各学者对于海外派遣人员费用的估计有所不同，如Robinson(1983)认为外派人员费用是母公司薪资基准的六倍及以上，而林彩梅(1992)则认为是三倍。但是，我们可以认同的是，海外派遣员工的薪资费用远高过其在母公司同等职位或子公司同等职位的当地从业人员的薪资。除降低成本之外，较能发展当地人才，使当地人才升迁管道畅通，且能培养本土管理与技术人才，提升工作士气(Kobrin，1988)，或者将使子公司人员与派遣人员减少冲突(Zeira，1979)。但学者并未对所提出的这些促使“管理干部本土化”的诸多因素，再进一步讨论彼此的优先级为何，以致于在谈论到管理干部本土化的议题时，均认为降低成本是最重要的考虑点。因此本研究综合学者之研究，将华人跨国企业“管理干部本土化”的因素整理为降低成本、提升士气、减少冲突、培养当地管理人才；并以访谈方式探究。实证探讨二：管理干部本土化的最优先考虑是否为降低成本?
虽然“管理干部本土化”有当地干部熟悉当地 的經营环境、没有语言障碍、明了适合当地的管理方式等等优点，但相对的，也有许多缺点，特别是牵涉到商业机密(例如财务、研发、营销)则根本不能本土化，否则将丧失竞争优势。而中国当地的人才不易寻求、忠诚度不够、流动性高以及公司理念的沟通困难都造成外资企业不愿意任用当地人员为管理阶层之原因(袁敬棠，1994)。亦有研究指出因中国經济成长迅速，对人才需求殷切，好员工流动率高，常常加以训练后，员工留任期间很短，这也会影响本土化的政策。以致于在挑选当地干部时，必须特别注意员工本身的条件，才能做长久的培训。因此，本研究将实证探讨三：挑选当地干部的条件为何?
本研究希望透过上述文献的探讨所建立的以上三个实证探讨，来了解并比较华人跨国企业在海外及在中国管理本土化的情形。
三、实证研究
为探究以上三个“管理干部本土化”的议题，本研究以华人跨国企业为对象，设计问题，并以访谈方式收集华人跨国企业对以上三个议题的实务情况，并据以分析。
本研究所挑选的三家个案企业(D公司、K公司与Y公司)均为华人跨国科技企业，营运规模相当，并同时在美、墨、东南亚及中国均设立子公司或生产基地。
实证探讨一华人跨国企业在考虑“管理干部本土化”时，何职位何时应该由母公司外派人员担任，或聘用本地人担任?与海外子公司的經营环境有无相关性?
本访谈将管理干部依职能分为制造、营业、研发、财务及人资，并将高阶与中阶主管依地区分别调查；在本土化的程度上，则区分为策略性不本土化、部份本土化、观察中，未来考虑但目前尚未本土化、无此业务功能以及全部本土化等五级来区分。访谈结果整理如表1。
依以上表1，再综合比较各地区的本土化程度如表2。
对于三家个案公司其海外子公司的本土化管理干部于何时出现，访谈整理如表3。
分析以上华人企业三个案，综合高、中阶管理职位是否本土化，以及中阶管理职位本土化发生的时程，我们有以上发现：
1、对母公司而言，最重要的职位偏好不本土化。例如不论子公司是在欧美、墨西哥、泰国或中国地区，所有地区最高主管与高阶财务主管均不本土化。
2、子公司当地的經济发展程度影响海外子公司管理干部本土化程度；本研究从个案公司业务功能本土化比较分析发现：美、欧地区的管理干部本土化发生的时机最早，几乎是据点一设立，中阶管理干部直接就从当地雇用。进一步探究原因，在欧美没有制造业务功能，可能是因为成本过高；营业业务功能立刻本土化，是因顾客在那里，用当地人沟通、接洽业务方便；研发业务功能也立即本土化，是因其地区技术较先进；人资业务功能也立即本土化，一则是因为主要员工为当地人，另一则是美、欧管理环境与劳动法规都较齐备；故整体说来，在欧美本土化快速的原因与当地开发程度较先进有关。即子公司所在地經济发展较母公司为高时，海外子公司管理干部本土化程度较高，而子公司所在地的經济发展程度较母公司为低时，海外子公司管理干部需要4.6年的培训时间，才正式本土化。
3、语言熟悉度会影响海外子公司管理干部本土化的发展。本研究从个案公司中发现在中国地区的子公司本土化程度迟缓。这并不表示中国地区的管理干部需要较长的时间培训，反而是因为语言相通，所以母公司干部管理涉入的程度高，不轻易放手让当地管理干部独当一面自行管理，使得中国地区管理干部本土化的进展迟缓。
4、海外子公司营运时，人力资源管理功能相较于其它职位会优先本土化，但优先化的程度会受语言熟悉程度的影响。本研究从个案公司各职位功能本土化比较分析发现：除中国地区外，其它地区的人资业务功能都是最先本土化，而中国地区本土化优先级则为营业业务功能、研发业务功能、制造业务功能、人资业务功能。探讨其中原因：中国以外地区，人资中阶管理干部都是一设海外子公司就从当地雇用，原因是一旦子公司设立就需从当地大量雇用人力，且因当地语言、文化、劳动法令与母公司差异过大，所以人资中阶主管必需先要本土化因应。
而中国地区人力资源却并不优先本土化。可能原因有三：一是母公司干部与中国的员工彼此讲话听得懂；二是看重中国有广大的潜在内需市场，海外华人跨国企业需要中国当地干部早点布局，故业务功能优先本土化；三是中国研发人才济济，技术发达，且相对成本较低廉，因此研发也会很快的本土化。因此，可以推论出：为开拓当地市场，所以中阶营业当地首先本土化；为取得研发人才，做好研发管理，所以中阶研发干部接着本土化；已累积一段时间的經验后，为激励大陆员工土气，所以制造干部也开始本土化；但人资业务，却因语言熟悉度高的因素，使得海外华人跨国企业对人资业务不会放手给中国当地的干部去做，所以人资业务的中阶干部本土化发展情形会落后于其它业务功能。
因此，中国日后在引进华人投资时，必须相对的对华人跨国企业管理干部当地化，提出更为严谨的要求。
实证探讨二管理干部本土化的最优先考虑是否为降低成本?
在探讨管理干部本土化的原因时，降低成本通当被视是最主要的原因，其次才考虑其它因素。学者提出当地任用可以降低成本；较能发展当地人才，使当地人才升迁管道畅通，且能培养本土管理与技术人才，提升工作士气(Kobrin，1988)；另外，将使子公司人员与派遣人员减少冲突(zeira，1979)也是因素之一。本研究将以降低成本、提升士气、减少冲突、培养当地管理人才列为华人跨国公司管理干部本土化的考虑因素，并以访谈方式探讨个案公司对这个因素的考虑顺序为何。
經访谈汇总三家个案公司管理干部本土化的原因如表4。
研究发现：管理干部的本土化并不是以降低成本为首要原因，而是为培养当地管理人才为第—考虑因素，第二为提升士气，第三才是降低成本，第四为减少冲突。
实证探讨三挑选当地干部的条件为何?
“人是企业最宝贵的资产”，因为资产能创造附加价值，而企业的事是要人来做的，因此人做事就是要为企业最终的产出(产品或服务)创造一定的附加价值，但“人”这种生产要素，却又是最难以掌控的；此外，在跨国企业管理干部本土化的过程中，必须对当地人才先行培训，才能付予管理重任，因此，在决定某职位是否本土化之前，必须挑选到适合的当地人才，本土化才能有绩效。而挑选人才的条件究竟为何?
本研究依文献挑出跨国企业对选才最在意的四个条件：工作能力、工作态度、忠诚度以及是否了解公司的政策，再深入访谈个案，以了解跨国企业选才时对此四个条件的考虑顺序为何。
經深入访谈入，对当地管理干部挑选的条件，汇总个案公司资料，如下表5。
經排比后发现工作能力是挑选当地管理干部首要的条件，其次为忠诚度，再次为了解公司的政策，最后才是工作态度。
四、研究总结及建议
本文透过对三家华人跨国企业的深度访谈，探讨华人跨国企业管理干部本土化的进行方式，厘清并证实跨国企业海外子公司最重要的职位不本土化，而海外子公司的人力资源管理功能会优先本土化，并且人力资源管理功能本土化优先程度，深受语言熟悉程度影响，因为海外华人与中国同文同种的文化渊源，使得华人跨国企业在中国的营运，人力资源的角色偏向于由母公司直接派驻，并不若其它海外子公司，一设立据点，人力资源管理立即予以本土化。
另外，在探究管理干部本土化的原因时，本研究經过深入访谈，也发现不同于一般学者的研究，即管理干部是否本土化，降低成本并非第一优先考虑因素，反而是培养当地管理人才才是最优先的因素，其原因应与个案公司的投资以长久經营为前提，培养当地管理人才有助于海外基地永续經营。
而对于当地干部的选择条件，本研究发现个案公司对当地管理干部挑选的条件，以专业能力及忠诚度为优先的考虑。一般而言，针对于技术能力的选才较易，而由专业技能的基层主管职位要转为中阶的管理主管时，容易发生管理能力捉襟见肘，力不从心的现象，因此此项发现有助企业在当地管理干部的挑选与管理能力培养上，建立适不适合往管理职务发展的“管理评鉴”程序，也要投入更多的资源去发展适合当地的“管理培训方案”，以因应本土化发展的管理需求，而不是只局限在选择拥有专业技能的人才。
本研究的局限在于以深入访谈方式进行探索性研究，因此所选定的个案厂商的代表性是否周延将影响本研究推论的外部效度。加上本研究所选取的个案，仅为信息电子业的三家厂商，因此所得结果是否能类推至其它信息电子业厂商或其它产业，尚需进一步的实证研究。但无论如何，详尽深入的访谈与客观的分析访谈资料，让作者对本研究的结果有信心。
最后，海外子公司的“企业规模J应是管理干部是否本土化的要素，但因本研究系采取“个案研究”法进行，受限于个案数与时间，而未把“企业规模”列入研究的变项，也无法利用大样本问卷调查，以统计工具加以检定分析。因此，建议后续研究者可将此项变量加入，并以问卷调查方式进行研究。