随着国家对房地产的调控，建筑市场的竞争也不断加剧。作为施工企业要想站稳市场必须抓好项目成本管理。想方设法降低各项成本费用，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
　　施工企业项目成本控制分为开工前控制、施工过程控制和工程结算控制三个阶段。做好每一个成本控制阶段的工作才能有效控制成本。
　　一、开工前的成本控制：
　　1、健全成本控制组织机构，明确岗位责任
　　投标前由公司总经济师牵头组织预算部及其他相关部门负责人组成项目成本控制小组，加强对项目成本核算的领导和监督。项目经理部建立独立的成本管理体系。项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关办法，对项目经理部制定的“施工项目管理办法”进行考核，对财务部上报的成本分析进行审查。
　　2、工程项目成本管理办法
　　在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下完成工程项目。
　　3、建立项目合同交底制度
　　每个项目开工前由预算部牵头，对每个项目的投标情况、协议书签订等对项目部做详细的交底。
　　4、项目经理部编制成本预测报告，对没有成本预测报告的项目不签发承包责任书，做到心中有数。
　　例如，某工程的中标价格为2536万元，扣除上缴公司管理费及下浮降点的承包价是2155.6万元，而成本预测价是2210万元，亏损54.4万元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析后认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，劳务大清包人工成本高，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使劳务费成本下降67万元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了12元；自购机械降低成本3.6万元；通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还使项目部盈利28.2万元，通过以上工作使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。
　　二、施工过程成本控制：
　　1、确定项目施工目标成本
　　制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
　　例如刚才所提到的工程，中标价格为2536万元，承包金额为2155.5万元，通过成本预测和分析，将该项目的目标成本确定为2130万元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性。
　　2、生产要素的控制
　　生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：
　　①主要材料价格采用招标的方式。项目部要完善项目采购招标管理办法，成立临时招标办公室，所有项目的招标都通过招标办公室，使该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本。
　　②控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，沙石材料计划用量4505m3，成本计划价格为75元/ m3，而实际材料的供应价格为60元/ m3，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了5万元，原因就是在量上控制不利。
　　③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。其次是人工费的管理，预算中的人工费约占工程造价的10%左右，但是在实际施工中由于管理跟不上去实际人工费有的占工程造价的20%左右。人工费的管理是成本控制中最薄弱的環节，因此做好人工费的管理显得尤为重要。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，造价工程师要进行审核、把关。
　　其次是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
　　3、现场管理费的控制
　　现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：
　　①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工。
　　②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由责任人负责。
　　③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。
　　4、收入与支出管理
　　坚持“量入为出，以收定支”的原则。
　　①当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。
　　②加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
　　③加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。
　　④对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。
　　⑤严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出。根据项目规模的大小控制现场管理费。
　　5、建立成本核算报表报送制度
　　项目部要统一项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
　　6、实行成本管理奖惩制度
　　项目经理部每月对有关人员进行绩效考核，根据考核情况进行打分，按绩效考核结果进行奖惩。
　　三、工程结算成本控制：
　　1、竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
　　2、工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们进行项目成本过程控制的目的。
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