论文部分内容阅读
摘要：目前我国企业在人力资源管理活动过程中存在着诸多的问题，问题背后的深层原因在于大多数企业的人力资源管理激励机制，仍然是雷同死板，不能充分地起到激励员工的作用。要改变这种状况，就必须更新观念，将客户满意和基于客户价值的经营理念引入其中，把原来铁板一块的权利激励型模式转变为基于客户价值的新型“核裂变”模式。本文主要探讨了由权利激励的人力资源管理转变为基于客户价值“核裂变”型人力资源管理时，如何改变单一管理模式，针对不同员工实行不同的管理模式，通过提供个性化的人力资源产品与服务，满足不同类型员工需求，从而激励员工，发挥企业的“核裂变”效应，不断地为企业创造价值。
关键词：人力资源激励机制客户价值“核裂变”模式
在企业管理中，人力资源是现代企业管理的战略性资源，也是企业发展过程中不可缺少的一种关键性的要素。而激励机制则是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，是激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时达到自我的价值最大化，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得以持续和发扬。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上决定着企业兴衰存亡。那么，如何有效的激发全体员工创造性思维，如何营造创新的环境，如何开发人力资源潜在的创造力，形成基于客户价值最大化的“核裂变”激励模式，是现代企业管理中必须十分重视的问题。
时下的探讨中已出现了许多独到的见地，如：如何开发贮蓄于员工头脑中的隐性知识，这是如同冰山沉入海水中的大面积的一块，而不是显山露水的小的一部分；企业管理如何整合，企业的知识管理是一项要与人打交道的管理活动，知识管理与人力资源管理的进一步整合如何运作?人力资源如何培训?如何使他们产生最大程度上的增值?如何为企业带来持续的竞争力?如何激发全体员工的创造性思维?这是企业知识管理的重要方面。
在当今世界，经济飞速发展，科技文化日新月异，主要源于各个领域的创造性。从宏观上讲，创造性是社会进步的动力之一；从微观上讲，创造性是衡量一个人素质高低、能力大小的尺度。创造性思维是创新人才的智力结构的核心，是人类独有的高级心理活动过程。创造性思维是在一般思维基础上发展起来的，是人类思维的最高形式，是以新的方式解决问题的思维活动，它反映事物本质属性的内在、外在的有机联系，是一种可以物化的心理活动。
具有来讲，创造性的思维方式应具有如下几个特点：一是思维的求实性。创造源于社会的发展需求，而社会发展的需求则是创造的原动力。思维的求实性就体现在善于发现社会的需求，发现人们在理想与现实之间的差距。具有创造性思维的商家将预测学的原理应用于经营之中，通过对信息的收集筛选与分析判断，得出符合事物发展规律的结论，进而制定相应的策略。二是思维的连动性，即所谓由此思彼的思维方式。思维连动性的方向有三个方面：一个方面是纵向，看到一种现象就向纵深思考，探究其产生的原因；另一个方面是逆向，即发现一种现象，则想到它的反面；第三个方面是横向，发现一种现象，能联想到与其相似或相关的事物。即由浅入深，由小及大，推己及人，触类旁通，举一反三，从而获得新的认识和发现。如“一叶落知天下秋”， “窥一斑而知全豹”，“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”创造性思维的思维进程带有很大的省略性，其思维步骤、思维跨度较大，具有明显的跳跃性。例如，苏联十月革命时，有一名敌军军官发生了动摇，但还没有下定决心投诚。列宁没有再按部就班地去做那位军官的动员工作，而是让电台向全国广播这名军官已经起义。迫使这名军官下定了最后的决心，旋即宣布武装起义。[1]创造性思维的跨越性表现为跨越事物“可见度”的限制，能迅速完成“虚体”与“实体”之间的转化，加大思维前进的“转化跨度”。例如，毛泽东在1953年接见团代会的代表时说：“要选青年干部当团中央委员。三国时代，曹操带领大军南下，攻打东吴。那时，周瑜是个‘青年委员’，当东吴的统帅，程普等老将不服，后来说服了，还是由他当，结果打了胜仗。现在要周瑜当团中央委员，大家就不赞成！团中央委员尽选年龄大的，年轻的太少，这行吗?”[2]这里毛泽东的思维跨越古今，虚实转换，富有创造性。三是思维的系统性。具有系统性特点的思维方式应该具有整体观念，这种思维是开放式的。四是思维的多维性。即思维是多方面、多变量、多角度、多层次的。这种多维性具体表现在纵横比较，全方位观察和交叉思考等方面。四是思维的前瞻性。创造性思维要着眼于未来，及时预测未来的可能，这样就可以在急速变革的时代能够敏捷地做出反应，使人们具有快速的应变能力。五是思维的开拓性。任何创新都有失败的可能，没有冒险精神就没有创新。敢于冒险和敢于变革往往与创新相伴随。符合这些特点的思维方式主要有：求异思维，多向思维，逆向思维，发散思维，系统性思维，跨越式思维等等。
不仅是企业的带头人有创造性的思维，管理班子有创造性的思维，全体员工也应该有创造性的思维，如何实现这个转变，如何实现这个换位，笔者认为这不是从思维到思维，从理论到理论，而是必须适合自己企业的特点，提出创造性思维的具体化的措施，改革是痛苦的，但是新世纪的脚步，加入WTO的潮流，决定了不改革就要被淘汰。
当今世界上，价值的增长不再仅仅是通过简单劳动，而且还要通过知识，通过知识含金量的增长，提高产品价值及附加值的增长，企业的竞争说到底是人才的竞争，如何提高企业员工的综合素质，如何激发企业员工创造性思维?相当一部分的观点：激发企业员工创造性的思维，最好采用无为而治的方法，即没有管理的管理。这是全世界最先进的、名列世界前几位的跨国企业境界，当然这是最好的境界，企业的员工摆脱了被管理、被指挥、被命令的约束，摆脱了发挥个性和创造才能的任何束缚，但必须有个前提，是员工的素质必须和管理层的素质已经到了同一境界，这样才能做到人人都是管理者，都是重大决策的参与者和执行者。要达到这个境界，提高全体员工的素质，是最大的关键，没有这个基础，一切都是空谈，要造就这个基础，用人选才是个前提，要有一个出色的团队，每个成员都站在专业领域的前沿，要有专才，更要有众多的复合型人才；其次是要培训，要不断进行团队培训，将企业打造成为“学习型组织”。大家不断突破自己的能力上限，创造真心向上的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负。其三是激发创造性的思维，提出独创性的见解，拿出独创性的产品推出独创性的服务方案，这才是企业产品的最大的含金量，这种含金量，将创造性思维的火花变成火把、变成巍巍壮观的烈焰。
然而要产生这种“激发”创造性思维的最高境界，需要按照以上三个环节，一步一个脚印走，试问：都是基础很差的员工，都是不肯学习、培训后也无法升华的团队，怎么产生、激发创造性的思维?所以首先要做的是基础条件，这里有个循序渐进的过程，这个过程也就是包括组织、包括自己的自身修炼的过程。
彼得·圣吉所说的五项修炼：①自我超越。自我超越是突破极限的自我实现和获得娴熟的技艺的过程。包括组织的自我超越，也包括个人的自我超越。自我超越要求从远大的目标、长期的利益出发全身心地投入学习和创造，使学习成为终生学习。②改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于心中，影响人们认识事物、解决问题的各种成见或刻板印象。改善心智模式要求组织成员以及组织本身打破既定的思维定势、解放思想、进行创造性的思维。改善心智模式，一要经常反省自己的心智模式，二要搜寻他人的心智模式，向别人学习。③建立共同愿景。组织成员通过建立共同的远大理想和目标紧密团结在一起，形成强有力的集体感。共同愿景的建立不是领导者的单方面设计，而是对每一个人的利益共同配合、整体搭配与实现共同愿景会鼓舞员工的士气。④团队学习。团队学习是团体成员共同配合、整体搭配与实现共同目标的能力的过程。通过团队学习可以获取高于个人智力的团体智力，形成高于个人力量之和的团体力量。⑤系统思考。系统思考就是要从整体看待事物。要运用系统的观点、动态的观点、开放的观点来看待组织的生存与发展。系统思考不仅是一种学习的方法，它更能够引导人们对事物由局部到整体，从表面到本质的观察，从个别因素的变动看到整体的变动。
笔者认为这五项修炼是激发全体员工创造性思维的基础和首要条件，也是创造性思维发挥“核裂变”效应的首要条件，更是激发全体员工创造性思维的基础。
在西方发达国家，客户价值“核裂变”型的人力资源管理理念对企业整个人力资源的管理活动提出了新的要求。企业要以新的思维方式来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。由权利激励型人力资源管理转变为客户价值“核裂变”型人力资源，最重要的就是构筑分层分类的人力资源管理体系，针对不同的员工实行不同的管理模式。通过提供个性化的人力资源产品与服务，来满足不同类型员工的需要，从而激励其不断地为企业创造价值的“核裂变”能量。
这说明在中国企业目前的现状前提下，要实现激发全体员工的创造性思维，必须建立激励机制，必须科学地进行机构设计，职务设计、岗位设计，每个机构、职务、岗位的考核必须量化，没有具体考量，激励机制是空的。而且，对于不同类型的员工不仅需要区分不同的培训开发制度，更需要实行不同的招聘、绩效考量、福利计划等一系列人力资源管理实践活动。科学的成熟的机构设计、职务设计、岗位设计和分配设计显得极为必要!如配以到位的量化考核标准，抓住、抓好了这些环节，就能牵一发动全身，就能产生“核裂变”，使员工的创造性思维如火焰喷射般地激发出来。
国内有个号称“巨无霸”的报业集团，改革前行政上是正厅级，机构设计、职务设计、岗位设计、分配设计都确实存在着一些问题。最近，通过笔者对该报业集团的调研后，进一步了解到，目前该报业集团已经转变了原先固有的思维模式，从创造性思维方式出发，制定了系统的关于本报业集团如何发展的经营战略，以客户价值“核裂变”创新型方式以版面改革为龙头，带动机构改革、职务改革、岗位改革、分配改革。该报业集团将其下一张主打报纸按社会调查的结果，根据读者的需要确立新的版面，扩大新闻版面，压缩专副刊版面，以新设计的版面为中心，重新设计部门和机构，重新安排中层干部，重新确立专业岗位，分配设计上更是熬费苦心，每一篇稿子、每一个版面、每一个标题、每一个错字都给予明确的考核量化，多劳多得，多错多扣，改革前每星期的新闻稿，只有1200篇左右，改革后每星期记者发稿2500篇，一半的稿子不被采用，编辑部有了挑选的余地，版面上“活鱼”大大增多，质量有了大大的提高，全体员工的积极性围着各类考量的“积分”转，创造性的建议、使人眼睛一亮的新闻头条、鲜活的社会新闻源源不断，全体采编人员的积极性被新的激励机制充分激发出来了。
笔者认为这就是人力资源的“核裂变”机制的作用，但“核裂变”现象必须在某种精细量化的考核机制下产生，而不仅仅是员工的自我修炼!
参考文献：
[1]曾华编著.突破自我：成功人士的思维诀窍.中华工商联合出版社.2000年版.第52页.
[2]《毛泽东选集》第五卷.人民出版社1977年版.第85页.
关键词：人力资源激励机制客户价值“核裂变”模式
在企业管理中，人力资源是现代企业管理的战略性资源，也是企业发展过程中不可缺少的一种关键性的要素。而激励机制则是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，是激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时达到自我的价值最大化，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得以持续和发扬。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上决定着企业兴衰存亡。那么，如何有效的激发全体员工创造性思维，如何营造创新的环境，如何开发人力资源潜在的创造力，形成基于客户价值最大化的“核裂变”激励模式，是现代企业管理中必须十分重视的问题。
时下的探讨中已出现了许多独到的见地，如：如何开发贮蓄于员工头脑中的隐性知识，这是如同冰山沉入海水中的大面积的一块，而不是显山露水的小的一部分；企业管理如何整合，企业的知识管理是一项要与人打交道的管理活动，知识管理与人力资源管理的进一步整合如何运作?人力资源如何培训?如何使他们产生最大程度上的增值?如何为企业带来持续的竞争力?如何激发全体员工的创造性思维?这是企业知识管理的重要方面。
在当今世界，经济飞速发展，科技文化日新月异，主要源于各个领域的创造性。从宏观上讲，创造性是社会进步的动力之一；从微观上讲，创造性是衡量一个人素质高低、能力大小的尺度。创造性思维是创新人才的智力结构的核心，是人类独有的高级心理活动过程。创造性思维是在一般思维基础上发展起来的，是人类思维的最高形式，是以新的方式解决问题的思维活动，它反映事物本质属性的内在、外在的有机联系，是一种可以物化的心理活动。
具有来讲，创造性的思维方式应具有如下几个特点：一是思维的求实性。创造源于社会的发展需求，而社会发展的需求则是创造的原动力。思维的求实性就体现在善于发现社会的需求，发现人们在理想与现实之间的差距。具有创造性思维的商家将预测学的原理应用于经营之中，通过对信息的收集筛选与分析判断，得出符合事物发展规律的结论，进而制定相应的策略。二是思维的连动性，即所谓由此思彼的思维方式。思维连动性的方向有三个方面：一个方面是纵向，看到一种现象就向纵深思考，探究其产生的原因；另一个方面是逆向，即发现一种现象，则想到它的反面；第三个方面是横向，发现一种现象，能联想到与其相似或相关的事物。即由浅入深，由小及大，推己及人，触类旁通，举一反三，从而获得新的认识和发现。如“一叶落知天下秋”， “窥一斑而知全豹”，“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”创造性思维的思维进程带有很大的省略性，其思维步骤、思维跨度较大，具有明显的跳跃性。例如，苏联十月革命时，有一名敌军军官发生了动摇，但还没有下定决心投诚。列宁没有再按部就班地去做那位军官的动员工作，而是让电台向全国广播这名军官已经起义。迫使这名军官下定了最后的决心，旋即宣布武装起义。[1]创造性思维的跨越性表现为跨越事物“可见度”的限制，能迅速完成“虚体”与“实体”之间的转化，加大思维前进的“转化跨度”。例如，毛泽东在1953年接见团代会的代表时说：“要选青年干部当团中央委员。三国时代，曹操带领大军南下，攻打东吴。那时，周瑜是个‘青年委员’，当东吴的统帅，程普等老将不服，后来说服了，还是由他当，结果打了胜仗。现在要周瑜当团中央委员，大家就不赞成！团中央委员尽选年龄大的，年轻的太少，这行吗?”[2]这里毛泽东的思维跨越古今，虚实转换，富有创造性。三是思维的系统性。具有系统性特点的思维方式应该具有整体观念，这种思维是开放式的。四是思维的多维性。即思维是多方面、多变量、多角度、多层次的。这种多维性具体表现在纵横比较，全方位观察和交叉思考等方面。四是思维的前瞻性。创造性思维要着眼于未来，及时预测未来的可能，这样就可以在急速变革的时代能够敏捷地做出反应，使人们具有快速的应变能力。五是思维的开拓性。任何创新都有失败的可能，没有冒险精神就没有创新。敢于冒险和敢于变革往往与创新相伴随。符合这些特点的思维方式主要有：求异思维，多向思维，逆向思维，发散思维，系统性思维，跨越式思维等等。
不仅是企业的带头人有创造性的思维，管理班子有创造性的思维，全体员工也应该有创造性的思维，如何实现这个转变，如何实现这个换位，笔者认为这不是从思维到思维，从理论到理论，而是必须适合自己企业的特点，提出创造性思维的具体化的措施，改革是痛苦的，但是新世纪的脚步，加入WTO的潮流，决定了不改革就要被淘汰。
当今世界上，价值的增长不再仅仅是通过简单劳动，而且还要通过知识，通过知识含金量的增长，提高产品价值及附加值的增长，企业的竞争说到底是人才的竞争，如何提高企业员工的综合素质，如何激发企业员工创造性思维?相当一部分的观点：激发企业员工创造性的思维，最好采用无为而治的方法，即没有管理的管理。这是全世界最先进的、名列世界前几位的跨国企业境界，当然这是最好的境界，企业的员工摆脱了被管理、被指挥、被命令的约束，摆脱了发挥个性和创造才能的任何束缚，但必须有个前提，是员工的素质必须和管理层的素质已经到了同一境界，这样才能做到人人都是管理者，都是重大决策的参与者和执行者。要达到这个境界，提高全体员工的素质，是最大的关键，没有这个基础，一切都是空谈，要造就这个基础，用人选才是个前提，要有一个出色的团队，每个成员都站在专业领域的前沿，要有专才，更要有众多的复合型人才；其次是要培训，要不断进行团队培训，将企业打造成为“学习型组织”。大家不断突破自己的能力上限，创造真心向上的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负。其三是激发创造性的思维，提出独创性的见解，拿出独创性的产品推出独创性的服务方案，这才是企业产品的最大的含金量，这种含金量，将创造性思维的火花变成火把、变成巍巍壮观的烈焰。
然而要产生这种“激发”创造性思维的最高境界，需要按照以上三个环节，一步一个脚印走，试问：都是基础很差的员工，都是不肯学习、培训后也无法升华的团队，怎么产生、激发创造性的思维?所以首先要做的是基础条件，这里有个循序渐进的过程，这个过程也就是包括组织、包括自己的自身修炼的过程。
彼得·圣吉所说的五项修炼：①自我超越。自我超越是突破极限的自我实现和获得娴熟的技艺的过程。包括组织的自我超越，也包括个人的自我超越。自我超越要求从远大的目标、长期的利益出发全身心地投入学习和创造，使学习成为终生学习。②改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于心中，影响人们认识事物、解决问题的各种成见或刻板印象。改善心智模式要求组织成员以及组织本身打破既定的思维定势、解放思想、进行创造性的思维。改善心智模式，一要经常反省自己的心智模式，二要搜寻他人的心智模式，向别人学习。③建立共同愿景。组织成员通过建立共同的远大理想和目标紧密团结在一起，形成强有力的集体感。共同愿景的建立不是领导者的单方面设计，而是对每一个人的利益共同配合、整体搭配与实现共同愿景会鼓舞员工的士气。④团队学习。团队学习是团体成员共同配合、整体搭配与实现共同目标的能力的过程。通过团队学习可以获取高于个人智力的团体智力，形成高于个人力量之和的团体力量。⑤系统思考。系统思考就是要从整体看待事物。要运用系统的观点、动态的观点、开放的观点来看待组织的生存与发展。系统思考不仅是一种学习的方法，它更能够引导人们对事物由局部到整体，从表面到本质的观察，从个别因素的变动看到整体的变动。
笔者认为这五项修炼是激发全体员工创造性思维的基础和首要条件，也是创造性思维发挥“核裂变”效应的首要条件，更是激发全体员工创造性思维的基础。
在西方发达国家，客户价值“核裂变”型的人力资源管理理念对企业整个人力资源的管理活动提出了新的要求。企业要以新的思维方式来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。由权利激励型人力资源管理转变为客户价值“核裂变”型人力资源，最重要的就是构筑分层分类的人力资源管理体系，针对不同的员工实行不同的管理模式。通过提供个性化的人力资源产品与服务，来满足不同类型员工的需要，从而激励其不断地为企业创造价值的“核裂变”能量。
这说明在中国企业目前的现状前提下，要实现激发全体员工的创造性思维，必须建立激励机制，必须科学地进行机构设计，职务设计、岗位设计，每个机构、职务、岗位的考核必须量化，没有具体考量，激励机制是空的。而且，对于不同类型的员工不仅需要区分不同的培训开发制度，更需要实行不同的招聘、绩效考量、福利计划等一系列人力资源管理实践活动。科学的成熟的机构设计、职务设计、岗位设计和分配设计显得极为必要!如配以到位的量化考核标准，抓住、抓好了这些环节，就能牵一发动全身，就能产生“核裂变”，使员工的创造性思维如火焰喷射般地激发出来。
国内有个号称“巨无霸”的报业集团，改革前行政上是正厅级，机构设计、职务设计、岗位设计、分配设计都确实存在着一些问题。最近，通过笔者对该报业集团的调研后，进一步了解到，目前该报业集团已经转变了原先固有的思维模式，从创造性思维方式出发，制定了系统的关于本报业集团如何发展的经营战略，以客户价值“核裂变”创新型方式以版面改革为龙头，带动机构改革、职务改革、岗位改革、分配改革。该报业集团将其下一张主打报纸按社会调查的结果，根据读者的需要确立新的版面，扩大新闻版面，压缩专副刊版面，以新设计的版面为中心，重新设计部门和机构，重新安排中层干部，重新确立专业岗位，分配设计上更是熬费苦心，每一篇稿子、每一个版面、每一个标题、每一个错字都给予明确的考核量化，多劳多得，多错多扣，改革前每星期的新闻稿，只有1200篇左右，改革后每星期记者发稿2500篇，一半的稿子不被采用，编辑部有了挑选的余地，版面上“活鱼”大大增多，质量有了大大的提高，全体员工的积极性围着各类考量的“积分”转，创造性的建议、使人眼睛一亮的新闻头条、鲜活的社会新闻源源不断，全体采编人员的积极性被新的激励机制充分激发出来了。
笔者认为这就是人力资源的“核裂变”机制的作用，但“核裂变”现象必须在某种精细量化的考核机制下产生，而不仅仅是员工的自我修炼!
参考文献：
[1]曾华编著.突破自我：成功人士的思维诀窍.中华工商联合出版社.2000年版.第52页.
[2]《毛泽东选集》第五卷.人民出版社1977年版.第85页.