C=CBNweekly N=Karl Nowak
　　 C: 全球化采购和物流供应链管理面临的主要挑战是什么？
　　N: 一个是成本控制，一个是供应链透明度。供应链的不透明会导致库存增加，造成浪费。全球化供应链要求各国间的紧密联系，任何一个国家都可能成为一条供应链的起点或终点，单一问题也都可能影响到全球。比如泰国的洪水，日本的地震，甚至任何一个火山活动都必须考虑在内。如果整条供应链不够透明，便无法确认供应商，甚至是供应商的供应商是否受到影响，就无法对事件快速作出反应。抛开自然因素，如果只考虑业务环境，供应链的不透明将导致无法迅速了解不断变化的客户需求，最终降低企业的灵活性，甚至公司利润。
　　 C: 那么，应该如何解决这些问题？对于一家跨国企业来说，如何做好在全球的供应链管理？
　　N: 现在的一些IT工具和社交媒体能够帮助我们增加供应链透明度。在成本控制方面，需要在产品设计的初期，也就是定义产品阶段，就要把针对该产品供应链的各个环节考虑在内，比如原材料采购，运输流程，关税等，在提高供应链效率的同时，节约成本。现在洲际运输的成本在持续上升，经济环境的不稳定也将会继续。为此，我们发展出了本地化策略，利用当地的资源来生产当地消费者所需要的产品，降低采购成本和物流费用。本地供应商熟悉当地市场，可以对消费者的需求迅速作出反应，有较高的灵活性。通过这种方式，可以减少风险，设计方便快捷的供应链。除此之外，在培养自己内部员工的同时，也要注重培养和开发优秀供应商。
　　 C: 如何保持采购和物流供应链管理的持续创新？
　　N: 供应链管理方面的创新，不同于普遍意义上的产品创新，它一部分来源于技术创新但最重要的是供应链流程和商业模式的创新。现在流行的一个新的概念“企业间的供应链管理”，通过新的流程管理和商业模式为客户创造新的价值。企业自身创新的同时，所有相关的公司，如供应商、次级供应商、客户都要有创新精神。博世最近3年来，推行了一个激发创新的GENESIS计划，利用企业网络平台与供应商积极互动，供应商可以分享它们的新技术、新流程等供应链方面的创新内容，从而影响我们的流程管理、产品设计等各方面。
　　 C: 随着中国人力成本的上升和印度、巴西等市场的兴起，一些跨国企业开始把加工制造转移到其他国家，您如何看待这个现象？博世是否会有同样的动作？
　　N: 这的确是一个事实。但人力成本只是构成供应链成本的一个部分，所以我觉得问题的核心是如何同供应商一起提高“生产力”。只有当供应商在提高生产效率方面没有潜力可挖掘和培养的时候，我们才会考虑转移的问题，但也会是在同一个区域内去寻找，比如亚太区。供应链布局重心的转移是一件很“昂贵”的事情，况且，我们在中国投资带来的营业额占全球营业额的很大一部分。所以，我们还是会留在中国的，因为在提高生产效率方面，中国仍有很大的潜力。