企业在基地市场复制失败以后，确定关闭市场，可参照以下5个步骤，避免遭遇更大风险。
　　建立专项小组
　　失败的区域市场，善后工作一般比较复杂，专业性较强，涉及财务、人事、物流、法务等多项工作，单纯靠市场人员处理，不仅效率很低，且容易和客户产生纠纷，加大公司损失。
　　此外，有的市场人员在离开之前，存在钻公司漏洞大捞一笔的想法，所以公司总部应集合总部各职能部门人员与市场人员，建立联合工作专项小组，快速下沉到区域市场。
　　摸清客户底细
　　在即将关闭的区域，有的经销商早就不想做了，但有的干得正欢，负责人应选择经销商中比较有威信的意见领袖进行沟通，即使公司付出的代价大一些，也务必取得意见领袖对公司关闭市场的支持和理解，再通过他的现身说法来做其他客户的工作，方能事半功倍。
　　中国人是要面子的，分手，一定要顾及客户的面子，切忌草率行事。
　　在河南，有一食品厂要调整市场，市场负责人直接通知经销商来郑州开会，没有提前做疏通和准备工作，结果在宣布关闭一部分市场后，那里的经销商马上团结起来，要厂家立马兑现之前的费用承诺，搞得厂家骑虎难下。
　　“算账”的技巧
　　获得客户理解之后，小组要清点一下经销商的库存与市场未支付的各种费用，预估退货会带来多少损失。几项支出汇总后上报公司，看总部是否认可此损失。如果认可，就开始和经销商“算账”吧。
　　1. 库存不可退货。
　　公司和客户的账务一般分三大块：第一块是经销商的铺货与库存商品如何处理，第二块是经销商前期的市场投入费用如何处理，第三块是经销商的返利问题。
　　第一块最棘手，原则上不能让经销商退货，因为一退货，就会涉及物流和商品残损费用。厂家可以提供赠品，做活动帮经销商消化库存。如果部分经销商仓库库存和社会库存确实比较大，他又实在不具备消化能力，厂家就要调剂，把一些库存比较大或者当地不好卖的商品，调剂到好的市场去消化。
　　2. 协商费用承担比例。
　　第二块是费用和人的问题。经销商前期投入的费用包括两块：一块是厂家要求代垫的费用，一块是经销商自行投入的，比如进场费，终端陈列费，促销活动费，人员费用等。
　　代垫的有预算费用，公司肯定会认。双方起争议的，往往是经销商自行投入的费用。公司认为，这笔费用不好核查，会有水分，而且是经销商自行拓展市场发生的费用，公司不应该认。
　　可经销商的观点是，我也是为了赶快帮厂家打开市场，提高销量，才进行的市场投入，公司业务员对此很清楚。你们现在突然不做了，这种损失当然要你们认。
　　此时，可利用返利作为筹码，和经销商谈判，迫使其多承担费用。
　　因为按公司与经销商签订的合同条款，关闭市场的经营指标肯定是没有达成，公司原则不会支付返利，但返利费用一般不会很高，可作为经销商多承担先期投入费用的一张牌。
　　解决费用的过程中，财务人员一定要全程跟进，对账及库存盘点，来检查业务员有没有私自承诺费用，或经销商是否存在侵占费用及虚报库存行为。最后财务人员必须要盯紧经销商的对账表，保证双方债务的清晰和准确，避免后期纠纷。
　　留住好员工
　　关闭市场时，都会有一些员工被迫离开。企业一定要留住核心员工，因为经历过失败的核心员工，是企业的一笔宝贵财富。他们受过打击和挫折，经历过反思，能力在挫折中也有所提升。企业已经给他们交了一笔价格昂贵的学费，如果交完了学费，员工就离开了企业，企业隐形损失很大。
　　企业要耐心与他们交流，重新为他们制定新的职业发展规划，根据其能力特点，寻找适合的岗位，让他们重新建立信心。
　　笔者曾有一个这样的同事，他负责的市场确定要关闭后，他按照公司要求，任劳任怨，花了5个月时间处理完市场遗留问题，尽最大可能帮助公司挽回了损失。回总部后，领导和他交流，发现他对现代渠道很有兴趣，有一定心得，就将其调到现代渠道部，负责某重要客户的管理工作。他迅速适应角色，很快做出了业绩，重新找到了自己的定位。