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摘要：在经济迅猛发展的过程中，人力资源管理的方式也随着时代的变化而发生改变，很多企业逐渐进入宏观人力资源管理的时期，“三支柱模型”应运而生，其昀为关键的作用是把操作化的工作与人力资源管理分离，进而使人力资源管理的工作内容视角更加宏观。“三支柱模型”的科学性已经成为很多企业的共识，也被更多的企业所青睐，本文主要对电力企业人力资源管理中的“三支柱模型”进行简要的分析。
关键词：电力企业;人资管理;“三支柱模型”
引言：
随着社会的不断进步，各行各业的企业都有必要改进人力资源管理，电力企业也不例外。新时期下的电力企业有必要提高企业人力资源管理水平，更及时地处理各种内容，以期提高人力资源管理质量，进一步推动企业进步。
1“三支柱模型”的内涵
人力资源管理过程中的“三支柱模型”主要是把人资管理内的战略性工作与事务性工作分别处理，也是把人资管理的职能导向逐渐转换为业务导向，将电力企业人资管理工作细分成三类角色，主要涵盖：人力资源专家中心、人力资源业务合作伙伴以及共享服务中心。其中人力资源专家中心主要是对企业内人力资源相关的主要项目工作的计划、实行以及推广，其关键的工作内容是对有关管理体制进行调整与优化，并不断完善工作流程，对实践效果昀好的项目进行总结推广，对人力资源业务合作伙伴进行昀为专业的指导，进一步使电力企业的人资管理的水准得到一定程度的提高。人力资源业务合作伙伴主要是对企业的需要进行关注，对企业内部管理中的需要进行总结，从而开展服务，这样能够使企业人资管理的真正需要得到满足。而共享服务中心的昀终目的是保证人资管理水平得到提升的同时，昀大程度的节约成本。
2电力企业人资管理“三支柱模型”应用必要性
2.1适应改革变化
电力企业人资管理中运用“三支柱模型”主要是为了适应改革的变化，2017年国务院出来了对于电力体制改革的相关文件，而且在我国部分地区进行定点实验。本次电力机制改革主要是对管理中间，放开两头的贯彻，本次改革的主要关键内容是向社会放开配售电业务，并对输配电价格进行基本核定，这对于电力企业而言有着比较直接的影响，所以有必要在人资管理过程中运用“三支柱模型”，而且电力企业有必要进行管理革新，这样才能够使管理水准不断提高，并积极对如今的企业发展市场环境经营深层次的分析，不断使企业内部人力资源管理更加完善，通过企业内部不同部分的强化管理，使电力企业的盈利模式和你加优化，使工作人员的工作效率得到提升，使企业的步伐不受到影响[1]。
2.2改變传统管理的弊病
由于客观环境的影响，我国很多电力企业的人力资源管理模式依旧是传统的方法，主要依旧是职能为工作导向，通过行政管理为主要管理内容，依照职能分类来进行团队的划分，工作流程的制订不统一，这会导致在工作过程中，对于不同工作模块负责的人员职能出现冲突与重复，无法与业务部门工作进行合理的接洽。尤其是在管理环境变化的背景下，无法依靠专业特点进行针对性的人力资源服务。而且因为基层人力资源管理的工作人员把更多时间放在日常事务工作中，导致人资管理的质量不高，而“三支柱模型”能够使固有的管理带来的不足得到改变[2]。
2.3人力资源效能的提升
劳动力成本的不断增加，导致企业在管理的过程中有必要在低劳动力成本优势的基础上进步为人力资本优势，使人均工作效率得到有效提高。而“三支柱模型”主要能够使资源配置的昀优化得到实现，而且能够使电力企业的资源使用效率得到有效的提高，而且可以保证电力企业管理过程中公司总体下的各个职能完备的，使人力资源的效能得到一定程度的提升。
3电力企业人资管理“三支柱模型”的路径
3.1加强核心问题的分析
若要保证人力资源管理过程中“三支柱模型”的实现，有必要对主要问题进行强化分析，通过多方面的找寻人资管理工作中出现的不足，并对此进行深刻的分析与探讨，研究人资管理与宏观战略落地之间的有效联系，以及分析不同政策与业务开展中存在的问题是否有具体的解决办法。
3.2实施灵活的操作策略
在电力企业人力资源管理过程中有效的落实“三支柱模型”，有必要进行灵活的操作，前文叙述过模型的三种角色，对专业性进行强化分类，所以这样的模型也更加适合电力企业，因为电力企业的业务负责性与“三支柱模型”互相匹配，电力企业可以通过专业科学的分类，使人力资源管理队伍科学对增值性的工作内容更为注重。
3.3加强人力资源专家中心和人力资源业务合作伙伴的沟通
把主要的交流环节程序化，进而可以形成专业的沟通交流闭环，在进行方案制订的过程中，人力资源专家中心以及人力资源业务合作伙伴有必要同时进行交流策划，在具体计划的时候，把业务需求作为主要内容，并在具体落实的时候通过推广，寻求人力资源业务伙伴的评价与咨询，并在此基础上进行调整与完善[3]。
3.4确保共享服务中心的平稳转型
若要保证电力企业人资管理中的“三支柱模型”更好的实现，有必要确保共享服务中心的稳定转型，有必要设立过渡岗位，并且要保证过渡过程中的事务性工作由人力资源业务合作伙伴完成，而且为了使转变过程中的问题得到解决，过渡性岗位能够使问题得到缓解。而且在科学技术不断发展的过程中，要实现网络自主服务功能，并积极的使自主网络平台成为主流服务手段，进而使工作效率得到一定程度的提升。
结束语
总而言之，在新时期，电力企业有必要对人力资源管理工作不断革新，通过应用“三支柱模型”完成对电力企业人资管理的优化，加强核心问题的分析，实施灵活的操作策略。加强人力资源专家中心和人力资源业务合作伙伴的沟通以及确保共享服务中心的平稳转型，这样才能够使人力资源管理更加有成效的促进电力企业的进步与可持续发展[4]。
参考文献
[1]许双桂.关于电力企业人资管理“三支柱模型”的分析[J].中国新通信，2018，20（22）：211.
[2]陈婷.HR三支柱模型在国有企业中的应用研究[J].现代国企研究，2018（18）：115-116.
[3]鲁碧英.基于 HRBP视角下的 HR三支柱模型应用研究[J].经营管理者，2018（06）：84-85.
[4]王敏.人力资源三支柱模型视角下的我国人力资源管理现状分析[J].中国集体经济，2018（13）：128-129.
关键词：电力企业;人资管理;“三支柱模型”
引言：
随着社会的不断进步，各行各业的企业都有必要改进人力资源管理，电力企业也不例外。新时期下的电力企业有必要提高企业人力资源管理水平，更及时地处理各种内容，以期提高人力资源管理质量，进一步推动企业进步。
1“三支柱模型”的内涵
人力资源管理过程中的“三支柱模型”主要是把人资管理内的战略性工作与事务性工作分别处理，也是把人资管理的职能导向逐渐转换为业务导向，将电力企业人资管理工作细分成三类角色，主要涵盖：人力资源专家中心、人力资源业务合作伙伴以及共享服务中心。其中人力资源专家中心主要是对企业内人力资源相关的主要项目工作的计划、实行以及推广，其关键的工作内容是对有关管理体制进行调整与优化，并不断完善工作流程，对实践效果昀好的项目进行总结推广，对人力资源业务合作伙伴进行昀为专业的指导，进一步使电力企业的人资管理的水准得到一定程度的提高。人力资源业务合作伙伴主要是对企业的需要进行关注，对企业内部管理中的需要进行总结，从而开展服务，这样能够使企业人资管理的真正需要得到满足。而共享服务中心的昀终目的是保证人资管理水平得到提升的同时，昀大程度的节约成本。
2电力企业人资管理“三支柱模型”应用必要性
2.1适应改革变化
电力企业人资管理中运用“三支柱模型”主要是为了适应改革的变化，2017年国务院出来了对于电力体制改革的相关文件，而且在我国部分地区进行定点实验。本次电力机制改革主要是对管理中间，放开两头的贯彻，本次改革的主要关键内容是向社会放开配售电业务，并对输配电价格进行基本核定，这对于电力企业而言有着比较直接的影响，所以有必要在人资管理过程中运用“三支柱模型”，而且电力企业有必要进行管理革新，这样才能够使管理水准不断提高，并积极对如今的企业发展市场环境经营深层次的分析，不断使企业内部人力资源管理更加完善，通过企业内部不同部分的强化管理，使电力企业的盈利模式和你加优化，使工作人员的工作效率得到提升，使企业的步伐不受到影响[1]。
2.2改變传统管理的弊病
由于客观环境的影响，我国很多电力企业的人力资源管理模式依旧是传统的方法，主要依旧是职能为工作导向，通过行政管理为主要管理内容，依照职能分类来进行团队的划分，工作流程的制订不统一，这会导致在工作过程中，对于不同工作模块负责的人员职能出现冲突与重复，无法与业务部门工作进行合理的接洽。尤其是在管理环境变化的背景下，无法依靠专业特点进行针对性的人力资源服务。而且因为基层人力资源管理的工作人员把更多时间放在日常事务工作中，导致人资管理的质量不高，而“三支柱模型”能够使固有的管理带来的不足得到改变[2]。
2.3人力资源效能的提升
劳动力成本的不断增加，导致企业在管理的过程中有必要在低劳动力成本优势的基础上进步为人力资本优势，使人均工作效率得到有效提高。而“三支柱模型”主要能够使资源配置的昀优化得到实现，而且能够使电力企业的资源使用效率得到有效的提高，而且可以保证电力企业管理过程中公司总体下的各个职能完备的，使人力资源的效能得到一定程度的提升。
3电力企业人资管理“三支柱模型”的路径
3.1加强核心问题的分析
若要保证人力资源管理过程中“三支柱模型”的实现，有必要对主要问题进行强化分析，通过多方面的找寻人资管理工作中出现的不足，并对此进行深刻的分析与探讨，研究人资管理与宏观战略落地之间的有效联系，以及分析不同政策与业务开展中存在的问题是否有具体的解决办法。
3.2实施灵活的操作策略
在电力企业人力资源管理过程中有效的落实“三支柱模型”，有必要进行灵活的操作，前文叙述过模型的三种角色，对专业性进行强化分类，所以这样的模型也更加适合电力企业，因为电力企业的业务负责性与“三支柱模型”互相匹配，电力企业可以通过专业科学的分类，使人力资源管理队伍科学对增值性的工作内容更为注重。
3.3加强人力资源专家中心和人力资源业务合作伙伴的沟通
把主要的交流环节程序化，进而可以形成专业的沟通交流闭环，在进行方案制订的过程中，人力资源专家中心以及人力资源业务合作伙伴有必要同时进行交流策划，在具体计划的时候，把业务需求作为主要内容，并在具体落实的时候通过推广，寻求人力资源业务伙伴的评价与咨询，并在此基础上进行调整与完善[3]。
3.4确保共享服务中心的平稳转型
若要保证电力企业人资管理中的“三支柱模型”更好的实现，有必要确保共享服务中心的稳定转型，有必要设立过渡岗位，并且要保证过渡过程中的事务性工作由人力资源业务合作伙伴完成，而且为了使转变过程中的问题得到解决，过渡性岗位能够使问题得到缓解。而且在科学技术不断发展的过程中，要实现网络自主服务功能，并积极的使自主网络平台成为主流服务手段，进而使工作效率得到一定程度的提升。
结束语
总而言之，在新时期，电力企业有必要对人力资源管理工作不断革新，通过应用“三支柱模型”完成对电力企业人资管理的优化，加强核心问题的分析，实施灵活的操作策略。加强人力资源专家中心和人力资源业务合作伙伴的沟通以及确保共享服务中心的平稳转型，这样才能够使人力资源管理更加有成效的促进电力企业的进步与可持续发展[4]。
参考文献
[1]许双桂.关于电力企业人资管理“三支柱模型”的分析[J].中国新通信，2018，20（22）：211.
[2]陈婷.HR三支柱模型在国有企业中的应用研究[J].现代国企研究，2018（18）：115-116.
[3]鲁碧英.基于 HRBP视角下的 HR三支柱模型应用研究[J].经营管理者，2018（06）：84-85.
[4]王敏.人力资源三支柱模型视角下的我国人力资源管理现状分析[J].中国集体经济，2018（13）：128-129.