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摘要：中建八局天津公司认真贯彻国家“走出去”战略，抢抓“一带一路”机遇，通过有效实施企业文化建设和跨文化管理，促进企业国际经营取得良好成效。
关键词：“一带一路”；跨文化管理；文化融合
2013年习近平总書记提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，开启了中国对外贸易的新常态。在“一带一路”的政策指引下，越来越多的中国企业“走出去”，因多国籍、多民族、多文化的体系碰撞而带来的冲突和差异成为一种普遍现象。如何加强跨文化管理，消除国际化经营中的文化风险，实现民心相通的文化“软着陆”，培育具有中国特色的海外企业文化，是摆在国有企业面前的一个重要课题。
本文以中国建筑第八工程局有限公司天津分公司（以下简称“中建八局天津公司”）为例，通过分析企业在海外经营与文化管理过程中面临的机遇、挑战与对策，以期为探索跨中外文化建设提供更为客观具体的企业实例。
一、企业概况与“一带一路”发展机遇
中国建筑是中国最早“走出去”的企业之一，参与国家对外经济建设的历史可以追溯到20世纪50年代末的援蒙、援越等援外工作。中建八局天津公司隶属于中国建筑股份有限公司的全资子公司，是国有大型建筑施工企业，1983年由基建工程兵部队集体转业并落户天津市滨海新区。30多年来，公司始终坚持走质量效益型发展道路，抢抓机遇，开拓创新，形成了机场航站楼、体育场馆、会展中心、医疗卫生、市政和基础设施、援外等多个具有社会影响力和市场感召力的系列产品。在国内承建了北京新机场GTC及市政配套、天津滨海机场T3航站楼及交通枢纽、天津周大福金融中心、国家海洋博物馆等项目；在海外足迹遍布东南亚、北非、东非等重点区域，所建工程大部分为该国的1号工程，如援非盟会议中心、援老挝国际会议中心、刚果（布）国家体育中心、中刚友好医院、埃塞国家体育场、吉布提多哈雷多功能港口、埃及新首都建设等多项工程。其中，习近平总书记携夫人出席了中刚友好医院竣工剪彩仪式，李克强总理多次到访援非盟会议中心项目，海外工程高层聚焦，肩负着国家使命和荣耀。
“一带一路”沿线国家大多是新兴经济体和发展中国家，涉及亚欧非三大洲的60多个国家、70多个经贸合作区、40多亿人口，经济总量约21万亿美元，相当于涵盖了世界人口60%和全球经济总量30%的国家。2016年沿线国家拟建、在建基础设施投资项目总规模已达万亿元，一批有影响力的标志性项目相继落地。中建八局天津公司作为国有大型建筑企业，在“一带一路”建设中拥有广泛的合作空间和市场机遇，在认真贯彻国家“走出去”和“一带一路”战略的同时，充分发挥企业价值，贡献国企力量，有效推进了“国内著名、国际知名”的品牌建设进程。
二、企业面临的跨文化风险
结合“一带一路”建设中国企业面临的普遍问题，参照中建八局天津公司的海外实际，笔者认为跨文化管理中的文化冲突与文化差异，主要表现在以下几个方面。
（一）价值观念
中国传统文化以儒家思想为核心，关注人与集体的关系，要求员工“一切以大局为重”、“集体利益至上”。而西方价值观关注人与物质的关系，强调利己的思想，以实现个人利益、维护个人尊严等为出发点，追求人人平等；在伊斯兰世界的宗教国度里，关注人与真主的关系，凡事以宗教为先；非洲文化关注人与人的关系，将感情、神灵象征等放在首位，重视家庭和亲缘关系。不同的文化价值观念给海外经营管理和沟通认识理解上带来了诸多不便，如中建八局天津公司在非洲的海外业务居多，当地员工忽视时间和效率观念，属地化运营时用计量工资制就明显比计时工资制更为有效。
（二）社会形态
东道国大多是资本主义国家，基于意识形态和国家战略的不同，国有企业在海外开展党建文化活动受到诸多限制。一些西方国家更是大肆宣扬“中国威胁论”，将经济问题政治化，使中国企业在公平合理参与全球资源的竞争中时常受到误解甚至敌视。此外，发展中国家时局动荡，军事冲突和恐怖袭击时有发生，宗教民族冲突此起彼伏，企业在海外经营中存在较大的公共安全风险。
（三）经营管理
国内外商业游戏规则的不同，给企业海外经营管理带来了风险因素。一是法律风险，“一带一路”涉及国家众多，其法律体系不尽相同，甚至分属不同法系，易产生法律信息不对称的风险。二是资金风险，中国企业“走出去”多以海外基础工程建设为主要途径，投入大、周期长、不确定性因素多，很难在短期内见到效益，有可能长期存在亏损。另外外币汇率的变化也会影响资产价值。三是市场风险，中国企业面对的国家发展水平不一，不稳定性因素居多，市场风险相对较大。四是用工风险，东道国出于地方保护主义，常常对本国员工的招聘比例有明确限制，中国企业可能会陷入劳资纠纷，导致工期延期、运营成本失控。
（四）信仰风俗
不同的宗教有着不同的要求和禁忌，持无神论的国企管理者必须认真做到“入门问俗，入国问忌”，充分理解当地员工的行为习惯，找到既尊重宗教信仰又不影响工作的方法，避免与宗教信仰相冲突。此外，不同国家和地区在节日、色彩、手势、审美观念、称谓、数字使用等方面有独特的风俗习惯，稍不注意就会产生不良影响。
三、企业跨文化管理实战策略
自2005年开始中建八局天津公司实施海外项目，认真为所在国人民提供优质产品和服务，并不断加强企业文化建设和跨文化管理体系建设，赢得了良好的社会声誉，创建了优质的品牌形象。十年风雨路，公司在管理经验、市场拓展、营销渠道、国际化人才等方面积累了诸多宝贵经验，在国际化进程中的跨文化管理方面，主要采取以下措施。
（一）做好顶层设计，建立跨文化制度
中建八局天津公司从顶层设计出发，强化企业文化制度保障，尤其关注海外党建文化工作，为有效实施跨文化管理打下良好基础。企业“走出去”后，点多、面广、线长，党员高度分散、流动性强，境外人员受社会环境影响，思想极易波动，做好党建思想文化工作尤为重要。 公司坚持及时调整、完善海外党组织设置，覆盖全部海外项目和党员。制定出台了《项目部精神文明建设年度考核标准》，按照“学习型、创新型、和谐型、廉洁型、效益型”的“五型项目”创建目标，对海外项目的文化建设进行统一管理和考核。公司规定在有國情限制的海外项目所在国，要主动回避外籍职工，采取因地制宜的小型活动方式，避免文化冲突。
海外项目离公司总部较远，资金量大，存在廉政隐患，公司已在埃塞项目部创新建立了廉洁文化示范点，在教育内容上突出法治教育、外事纪律教育和廉洁从业教育，下一步还将深入探索海外项目管理中的合规制度建设和廉洁风险防控体系建设，为跨文化管理保驾护航。
（二）凝练海外精神，融汇跨文化理念
海外职工长期驻守境外工作，远离祖国，文化认同感低，需要形成一种统一的价值观，以达到凝心聚力的文化作用。经过长期的实践探索和文化积淀，中建八局天津公司将海外精神凝练为以下四种，勇于开拓、拼搏进取的创业精神；不畏艰险、愈挫愈勇的奋斗精神；顾全大局、锲而不舍的坚守精神；执着追求、恪尽职守的敬业精神。
（三）铸就中国品牌，提升跨文化成效
中国在世界经济版图中起到越来越重要的作用，中国企业走向国际市场，一定要做高端、做精品。中建八局天津公司坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，秉承“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的方针，在海外经营业务中积极弘扬“令行禁止、使命必达”的铁军精神，以优良的产品、高质量的服务开拓国际市场，创造了一个又一个奇迹。所承建的援非盟会议中心项目因受到埃塞总统的高度好评而成功打开市场，后又相继承接了埃塞商业银行、埃塞国家体育场、埃塞NOC石油大楼、埃塞公交站等一批优质工程，并成立了埃塞分公司持续做大做强当地市场；所承建的援非盟会议中心、援老挝国际会议中心和刚果（布）国家体育中心获得了国家“海外工程鲁班奖”的殊荣。
中建八局天津公司在积极承揽海外施工任务造福当地人民的同时，还主动承担国际社会责任，关注公益事业与品牌形象的塑造。特别是在2011年利比亚大撤离期间，公司海外项目部安全撤离了万余名中国同胞，同时对近千名越南、孟加拉等国的外籍劳务工人也同样不离不弃，想方设法与大使馆沟通，研究设计回国路径，主动为他们购买机票，使其全部安全回国，此善举收到了他国的感谢信，国内外媒体也纷纷对中建八局的担当精神和人道主义情怀称赞有加，“中国建筑”品牌也因此有了温度。
企业品牌的铸就离不开新闻媒体的传播作用。中建八局天津公司积极建立“大宣传”格局，抓好线上线下、网上网下一盘棋，在国内利用网站、报纸、微信公众号等平台讲好企业海外故事，在坚持做好《八局海外》期刊的同时，制作海外企业文化宣传展板和手册。主动联系驻外当地媒体，在中国领导人出访该国、重要工程节点、庆典等活动时邀请当地媒体采访报道，有力提升了品牌的美誉度和影响力。
（四）坚持人本主义，储备跨文化人才
“一带一路”建设需要的跨文化团队应该是一支懂管理、懂技术、懂外语、熟悉外国法律和制度的高素质“杂牌军”，企业要想把握机遇，实现价值，就必须在人才队伍建设上快步跟进。中建八局天津公司充分考量海外员工的专业技术能力、跨文化交际和语言能力，并兼顾婚姻家庭情况、出国动机等因素，明确招聘选拔的侧重点。注重跨文化培训，使海外员工在出国前充分了解异国文化的价值观念、伦理道德、信仰风俗、法律制度等，提高员工的文化敏感性和适应度，并通过举办商务英语、法语培训，减少语言隔阂。
坚持员工外派与本土化结合，适当扩大劳务人员本土化比例，从而有效降低成本，规避风险。埃塞公司建立了属地化人才培养计划，自2015年起陆续聘用了20多名属地大学生，分派到公司机关和在施项目工作岗位，他们表现出良好的学习能力和工作能力，为施工生产做出了可喜成绩。2016年埃塞公司继续扩大招聘范围，吸引了来自亚的斯亚贝巴大学、Ambo大学、Jimma大学等高校的近400名土木工程应届毕业生，经过笔试和面试两个环节，选拔了15名素质条件好、专业水平高的优秀人才。
坚持人本主义，实行人性化管理，营造内外和谐氛围。一方面，做好服务职工与队伍稳定工作。重视思想心理开导，尤其关注处于动荡敏感、疟疾肆虐地区的项目职工；满足生活需求，为海外项目聘请中国厨师，为年轻员工婚恋交友提供便利，通过经常性开展业余文体活动，缓解员工情绪；帮助职工职业发展规划，提高海外职工的薪酬福利待遇，防止人才流失。另一方面，开展跨文化交流活动，积极促进中外文化融合。春节期间邀请当地雇员与职工一同欢度春节，八局人因向外国员工传授施工技术经验而被亲切地称为“中国师傅”。
四、结语
中国企业在“一带一路”建设中若想真正“走出去”，甚至“走进去”，跨文化管理是必须要历经的考验和具备的能力。从中建八局天津公司的海外文化管理实际中我们看到，跨文化管理是一个从碰撞冲突到整合优化、相互融合的过程。中国企业必须加强文化差异的识别能力，以开放、包容的文化理念兼容并蓄异国文化精华，提升国际市场适应力，促进企业双边和多边的合作氛围。
参考文献：
[1]高臣，马成志.“一带一路”战略下中国企业“走出去”的跨文化管理[J].中国人力资源开发，2015（19）.
[2]赵云龙.基于冲突—适应—合作的中国企业国际化跨文化管理研究[D].天津大学，2012.
【作者简介：宋素东，中建八局天津公司党委副书记、工会主席、纪委书记；张金一，中建八局天津公司纪委副书记、党群工作部部长；于文静，中建八局天津公司党群工作部副部长，北京大学马克思主义学院硕士研究生】
关键词：“一带一路”；跨文化管理；文化融合
2013年习近平总書记提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，开启了中国对外贸易的新常态。在“一带一路”的政策指引下，越来越多的中国企业“走出去”，因多国籍、多民族、多文化的体系碰撞而带来的冲突和差异成为一种普遍现象。如何加强跨文化管理，消除国际化经营中的文化风险，实现民心相通的文化“软着陆”，培育具有中国特色的海外企业文化，是摆在国有企业面前的一个重要课题。
本文以中国建筑第八工程局有限公司天津分公司（以下简称“中建八局天津公司”）为例，通过分析企业在海外经营与文化管理过程中面临的机遇、挑战与对策，以期为探索跨中外文化建设提供更为客观具体的企业实例。
一、企业概况与“一带一路”发展机遇
中国建筑是中国最早“走出去”的企业之一，参与国家对外经济建设的历史可以追溯到20世纪50年代末的援蒙、援越等援外工作。中建八局天津公司隶属于中国建筑股份有限公司的全资子公司，是国有大型建筑施工企业，1983年由基建工程兵部队集体转业并落户天津市滨海新区。30多年来，公司始终坚持走质量效益型发展道路，抢抓机遇，开拓创新，形成了机场航站楼、体育场馆、会展中心、医疗卫生、市政和基础设施、援外等多个具有社会影响力和市场感召力的系列产品。在国内承建了北京新机场GTC及市政配套、天津滨海机场T3航站楼及交通枢纽、天津周大福金融中心、国家海洋博物馆等项目；在海外足迹遍布东南亚、北非、东非等重点区域，所建工程大部分为该国的1号工程，如援非盟会议中心、援老挝国际会议中心、刚果（布）国家体育中心、中刚友好医院、埃塞国家体育场、吉布提多哈雷多功能港口、埃及新首都建设等多项工程。其中，习近平总书记携夫人出席了中刚友好医院竣工剪彩仪式，李克强总理多次到访援非盟会议中心项目，海外工程高层聚焦，肩负着国家使命和荣耀。
“一带一路”沿线国家大多是新兴经济体和发展中国家，涉及亚欧非三大洲的60多个国家、70多个经贸合作区、40多亿人口，经济总量约21万亿美元，相当于涵盖了世界人口60%和全球经济总量30%的国家。2016年沿线国家拟建、在建基础设施投资项目总规模已达万亿元，一批有影响力的标志性项目相继落地。中建八局天津公司作为国有大型建筑企业，在“一带一路”建设中拥有广泛的合作空间和市场机遇，在认真贯彻国家“走出去”和“一带一路”战略的同时，充分发挥企业价值，贡献国企力量，有效推进了“国内著名、国际知名”的品牌建设进程。
二、企业面临的跨文化风险
结合“一带一路”建设中国企业面临的普遍问题，参照中建八局天津公司的海外实际，笔者认为跨文化管理中的文化冲突与文化差异，主要表现在以下几个方面。
（一）价值观念
中国传统文化以儒家思想为核心，关注人与集体的关系，要求员工“一切以大局为重”、“集体利益至上”。而西方价值观关注人与物质的关系，强调利己的思想，以实现个人利益、维护个人尊严等为出发点，追求人人平等；在伊斯兰世界的宗教国度里，关注人与真主的关系，凡事以宗教为先；非洲文化关注人与人的关系，将感情、神灵象征等放在首位，重视家庭和亲缘关系。不同的文化价值观念给海外经营管理和沟通认识理解上带来了诸多不便，如中建八局天津公司在非洲的海外业务居多，当地员工忽视时间和效率观念，属地化运营时用计量工资制就明显比计时工资制更为有效。
（二）社会形态
东道国大多是资本主义国家，基于意识形态和国家战略的不同，国有企业在海外开展党建文化活动受到诸多限制。一些西方国家更是大肆宣扬“中国威胁论”，将经济问题政治化，使中国企业在公平合理参与全球资源的竞争中时常受到误解甚至敌视。此外，发展中国家时局动荡，军事冲突和恐怖袭击时有发生，宗教民族冲突此起彼伏，企业在海外经营中存在较大的公共安全风险。
（三）经营管理
国内外商业游戏规则的不同，给企业海外经营管理带来了风险因素。一是法律风险，“一带一路”涉及国家众多，其法律体系不尽相同，甚至分属不同法系，易产生法律信息不对称的风险。二是资金风险，中国企业“走出去”多以海外基础工程建设为主要途径，投入大、周期长、不确定性因素多，很难在短期内见到效益，有可能长期存在亏损。另外外币汇率的变化也会影响资产价值。三是市场风险，中国企业面对的国家发展水平不一，不稳定性因素居多，市场风险相对较大。四是用工风险，东道国出于地方保护主义，常常对本国员工的招聘比例有明确限制，中国企业可能会陷入劳资纠纷，导致工期延期、运营成本失控。
（四）信仰风俗
不同的宗教有着不同的要求和禁忌，持无神论的国企管理者必须认真做到“入门问俗，入国问忌”，充分理解当地员工的行为习惯，找到既尊重宗教信仰又不影响工作的方法，避免与宗教信仰相冲突。此外，不同国家和地区在节日、色彩、手势、审美观念、称谓、数字使用等方面有独特的风俗习惯，稍不注意就会产生不良影响。
三、企业跨文化管理实战策略
自2005年开始中建八局天津公司实施海外项目，认真为所在国人民提供优质产品和服务，并不断加强企业文化建设和跨文化管理体系建设，赢得了良好的社会声誉，创建了优质的品牌形象。十年风雨路，公司在管理经验、市场拓展、营销渠道、国际化人才等方面积累了诸多宝贵经验，在国际化进程中的跨文化管理方面，主要采取以下措施。
（一）做好顶层设计，建立跨文化制度
中建八局天津公司从顶层设计出发，强化企业文化制度保障，尤其关注海外党建文化工作，为有效实施跨文化管理打下良好基础。企业“走出去”后，点多、面广、线长，党员高度分散、流动性强，境外人员受社会环境影响，思想极易波动，做好党建思想文化工作尤为重要。 公司坚持及时调整、完善海外党组织设置，覆盖全部海外项目和党员。制定出台了《项目部精神文明建设年度考核标准》，按照“学习型、创新型、和谐型、廉洁型、效益型”的“五型项目”创建目标，对海外项目的文化建设进行统一管理和考核。公司规定在有國情限制的海外项目所在国，要主动回避外籍职工，采取因地制宜的小型活动方式，避免文化冲突。
海外项目离公司总部较远，资金量大，存在廉政隐患，公司已在埃塞项目部创新建立了廉洁文化示范点，在教育内容上突出法治教育、外事纪律教育和廉洁从业教育，下一步还将深入探索海外项目管理中的合规制度建设和廉洁风险防控体系建设，为跨文化管理保驾护航。
（二）凝练海外精神，融汇跨文化理念
海外职工长期驻守境外工作，远离祖国，文化认同感低，需要形成一种统一的价值观，以达到凝心聚力的文化作用。经过长期的实践探索和文化积淀，中建八局天津公司将海外精神凝练为以下四种，勇于开拓、拼搏进取的创业精神；不畏艰险、愈挫愈勇的奋斗精神；顾全大局、锲而不舍的坚守精神；执着追求、恪尽职守的敬业精神。
（三）铸就中国品牌，提升跨文化成效
中国在世界经济版图中起到越来越重要的作用，中国企业走向国际市场，一定要做高端、做精品。中建八局天津公司坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，秉承“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的方针，在海外经营业务中积极弘扬“令行禁止、使命必达”的铁军精神，以优良的产品、高质量的服务开拓国际市场，创造了一个又一个奇迹。所承建的援非盟会议中心项目因受到埃塞总统的高度好评而成功打开市场，后又相继承接了埃塞商业银行、埃塞国家体育场、埃塞NOC石油大楼、埃塞公交站等一批优质工程，并成立了埃塞分公司持续做大做强当地市场；所承建的援非盟会议中心、援老挝国际会议中心和刚果（布）国家体育中心获得了国家“海外工程鲁班奖”的殊荣。
中建八局天津公司在积极承揽海外施工任务造福当地人民的同时，还主动承担国际社会责任，关注公益事业与品牌形象的塑造。特别是在2011年利比亚大撤离期间，公司海外项目部安全撤离了万余名中国同胞，同时对近千名越南、孟加拉等国的外籍劳务工人也同样不离不弃，想方设法与大使馆沟通，研究设计回国路径，主动为他们购买机票，使其全部安全回国，此善举收到了他国的感谢信，国内外媒体也纷纷对中建八局的担当精神和人道主义情怀称赞有加，“中国建筑”品牌也因此有了温度。
企业品牌的铸就离不开新闻媒体的传播作用。中建八局天津公司积极建立“大宣传”格局，抓好线上线下、网上网下一盘棋，在国内利用网站、报纸、微信公众号等平台讲好企业海外故事，在坚持做好《八局海外》期刊的同时，制作海外企业文化宣传展板和手册。主动联系驻外当地媒体，在中国领导人出访该国、重要工程节点、庆典等活动时邀请当地媒体采访报道，有力提升了品牌的美誉度和影响力。
（四）坚持人本主义，储备跨文化人才
“一带一路”建设需要的跨文化团队应该是一支懂管理、懂技术、懂外语、熟悉外国法律和制度的高素质“杂牌军”，企业要想把握机遇，实现价值，就必须在人才队伍建设上快步跟进。中建八局天津公司充分考量海外员工的专业技术能力、跨文化交际和语言能力，并兼顾婚姻家庭情况、出国动机等因素，明确招聘选拔的侧重点。注重跨文化培训，使海外员工在出国前充分了解异国文化的价值观念、伦理道德、信仰风俗、法律制度等，提高员工的文化敏感性和适应度，并通过举办商务英语、法语培训，减少语言隔阂。
坚持员工外派与本土化结合，适当扩大劳务人员本土化比例，从而有效降低成本，规避风险。埃塞公司建立了属地化人才培养计划，自2015年起陆续聘用了20多名属地大学生，分派到公司机关和在施项目工作岗位，他们表现出良好的学习能力和工作能力，为施工生产做出了可喜成绩。2016年埃塞公司继续扩大招聘范围，吸引了来自亚的斯亚贝巴大学、Ambo大学、Jimma大学等高校的近400名土木工程应届毕业生，经过笔试和面试两个环节，选拔了15名素质条件好、专业水平高的优秀人才。
坚持人本主义，实行人性化管理，营造内外和谐氛围。一方面，做好服务职工与队伍稳定工作。重视思想心理开导，尤其关注处于动荡敏感、疟疾肆虐地区的项目职工；满足生活需求，为海外项目聘请中国厨师，为年轻员工婚恋交友提供便利，通过经常性开展业余文体活动，缓解员工情绪；帮助职工职业发展规划，提高海外职工的薪酬福利待遇，防止人才流失。另一方面，开展跨文化交流活动，积极促进中外文化融合。春节期间邀请当地雇员与职工一同欢度春节，八局人因向外国员工传授施工技术经验而被亲切地称为“中国师傅”。
四、结语
中国企业在“一带一路”建设中若想真正“走出去”，甚至“走进去”，跨文化管理是必须要历经的考验和具备的能力。从中建八局天津公司的海外文化管理实际中我们看到，跨文化管理是一个从碰撞冲突到整合优化、相互融合的过程。中国企业必须加强文化差异的识别能力，以开放、包容的文化理念兼容并蓄异国文化精华，提升国际市场适应力，促进企业双边和多边的合作氛围。
参考文献：
[1]高臣，马成志.“一带一路”战略下中国企业“走出去”的跨文化管理[J].中国人力资源开发，2015（19）.
[2]赵云龙.基于冲突—适应—合作的中国企业国际化跨文化管理研究[D].天津大学，2012.
【作者简介：宋素东，中建八局天津公司党委副书记、工会主席、纪委书记；张金一，中建八局天津公司纪委副书记、党群工作部部长；于文静，中建八局天津公司党群工作部副部长，北京大学马克思主义学院硕士研究生】