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“中外运和长航两家集团的重组非常有价值,它把内江、内河连接起来,提高了航运的集中度。”
在谈到中外运(中国对外贸易运输集团总公司)和长航(中国长江航运集团)重组时,一位国务院国资委官员的话语透着兴奋,“在计划经济体制下,内江和内海的货物运输一直被分割开,形成了内江、内河的各自垄断,如今,重组后的中外运长航将把水运打通。”显然,国资委已经为中外运长航的前景描绘了一幅美好的画卷。
然而,从2008年12月19日国资委下发通知,批准中外运与长航实施重组至今,22个月的时间过去了,这场轰动一时的重组仍然只停留在集团层面,真正的业务重组迟迟没有展开。
跨越“生死线”
“如果不是中外运和长航两大集团重组,现在可能既没有中外运,也没有长航。”
在2010年6月29日集团重组领导小组扩大会议上,年届70的中外运长航董事长苗耕书说。
中外运和长航的重组是在国资委提出的到2010年底央企重组到80~100家的目标下进行的。
“三年之内要做到行业前三名,否则国资委给你们找婆家。”2004年,时任国资委主任李荣融的这句话,仿佛一条生死线,让同行业排名靠后的一些央企开始为自己的命运担忧。
中外运、长航重组前,国资委旗下的航运板块共有5家央企,分别是中远集团、中海集团、长航集团、中外运集团和招商集团旗下的招商轮船。其中,中远集团占五家运力的55%,位列第一,中海集团运力占25%,其余三家运力所占比例均不到10%,招商轮船是由央企在香港的窗口公司招商局集团控股,主要从事能源运输业务的航运企业,目前已上市,其命运暂时不用担忧,剩下的就是中外运和长航了。
2008年初,长航开始寻找重组对象,当时和几家做航运的央企都有过接触。
“在众多选择中,中外运和长航在业务和资产上具有很强的互补性,而且协同性、稳定性最好。”在2010年6月中外运长航集团重组领导小组扩大会议上,中外运长航党委书记刘锡汉回忆说。
“重组前,长航集团旗下做干散货运输的长航凤凰,主要承担了江河领域的矿石等运输,而长江流域的许多钢厂如武钢、马钢等,与长航有长期稳定的合作关系,而中外运航运主要做沿海港口的运输,到不了长江。长航与中外运的重组,可以起到互补作用,在江、海全过程都可以提供服务。”中外运总经理赵沪湘在接受媒体采访时也表达了与长航业务的互补性。
在中外运、长航双方你情我愿的情况下,国资委很快就批准了两公司重组。
2009年1月13日上午,在中外运集团召开了隆重的视频大会,中外运集团董事会以及双方高层、经理层、党委和广州、武汉、上海、南京等地40多个中外运长航集团二级分公司百余管理层一并参加。会上,中外运长航高层宣读了国资委关于中外运长航重组的批复,重组实施方案由双方共同研究制订,并报国资委审批。
重组方案由刘锡汉任组长的重组工作小组从2009年2月开始调研起草,历经半年完成,总体方案包括重组工作的原则、发展战略、业务整合与协同、安全生产与风险控制、分阶段的安排等项内容,为新集团的发展设定了清晰的路线图。
在方案制定的同时,各业务板块的一些重组工作也在推行,滚装业务、油运业务等板块的整合工作开始启动。
重组方案确定了新公司四大主业为综合物流、航运、修造船,以及一个培育业务的板块,主要为拓展目前两家公司在相关产业链上的服务资源,如物流地产、仓储等。四大业务板块中,综合物流和航运将是支柱板块。
相关资料显示,重组后的2009年,综合物流的营业收入达到400亿元,航运板块的收入与综合物流相当,两块业务齐头并进,第三个板块修造船业的规模也达到180亿元。
重组方案预计,在未来的三至五年内,经过努力,新集团的总资产、营业总收入、利润总额等主要经济指标将比2008年有大幅度的提升,拥有的运力将达到2000万吨以上,年造船能力达到约500万吨。
重组后,在规模和产业链上,中外运长航集团完成了重大的跳跃。业界猜想,航运“由江入海”,再加上中外运的空运业务,二者合并后,中外运长航将打造成一家物流行业的巨无霸。
但是,中外运、长航这两大交通运输集团,存在着相当程度的业务重叠和同质化竞争。作为两家集团的上市公司——中外运航运(00368.HK)和长航凤凰(000520.SZ),这一问题更为突出。
“如果不把同样有干散货业务的2家上市公司中外运航运和长航凤凰的资产剥离,让业务清晰化,未来谁以国内业务为主,谁以国外业务为主,将会影响重组效果。”
一位物流行业分析师在接受《财经国家周刊》记者采访时对中外运长航业务层面的重组表示了担心。
管理模式之争
按照最初的重组规划,2009年是筹备阶段,2010年为整合阶段,2011年是发展阶段。然而,2010年已过去了10个月,整合工作仍然没有启动。
两公司重组后,在油运和干散货业务上有诸多重叠。2007年底,长航油运拥有和控制运力近170万吨,计划2010年底扩充至500万吨以上;中外运航运拥有3艘油轮,均为单壳,其中一艘占一半权益,截至目前,已有2艘被出售,目前仅有1艘单壳油轮。
如果以油运业务作为单项业务进行整合,长航下属的长航油运将有可能成为新集团的油轮资产整合平台。
而双方势均力敌的干散货业务将成为整合的重点。中外运的航运业务主要集中在香港上市公司中外运航运中,该公司年报显示,截至2007年底,中外运航运以干散货为主,拥有干散货运力130万载重吨,油轮运力83.2万载重吨,集装箱运力2230TEU(国际标准箱单位),总运力220万载重吨。
从发展规划看,散货船为中外运航运今后的主要发展方向。公司计划未来五年内,将公司船队运力提升至500~700载重吨,其中干散货运力提升至400~500载重吨,油轮运力提升至120~180万载重吨。
与中外运航运同样有着干散货业务的长航凤凰,目前运力在240万吨左右,其中海运运力60万吨左右,目前已订造了大量新船,“十一五”末期运力也将提升至500万吨以上。
由于双方在干散货业务方面势均力敌,也因此成为此次整合的难点之一。此外,中外运航运在H股上市,政策上算是外资,而长航凤凰在A股上市,两个资本市场的政策监管存在着诸多不同。政策规定,外资不能运营内河航运业务,这是出于对国家安全的考虑。
“这个问题并不是没有解决的办法。”中外运长航一位内部人士说,“中外运航运和长航凤凰的业务整合可以通过成立事业部来解决。如果在集团内部推行事业部制,同样有干散货业务的2家上市公司归在同一个事业部下,既可以绕过政策的限制,相同的业务也可以进行整合。”
据了解,成立事业部的整合方案在两公司重组之初就提出来过,但该方案至今没有通过。
航运业务的管理模式有两种,一种是一个平台统管,成立事业部制;另一种是集团直管几大专业公司,具体采用哪种管理模式,一直是中外运长航内部争论的焦点之一。
目前,国外大型的多元化企业多已实行集团直属专业化公司的管理模式,中国第一大航运企业中远集团已完全过渡到专业公司管理模式。
但是,“整合前的中外运集团与长航集团在航运业务中的运作模式有一定差异。中外运集团航运业务以船东业务为主,以海运企业为主要客户;长航集团航运业务以运输业务为主,以直接运输客户或货运代理公司为主要客户。如果以专业公司的模式对两家集团的业务进行重组,需要明确新集团未来的航运运作模式,同时打破原有法律组织架构与管理组织架构。”远卓管理咨询公司合伙人王洪博在接受《财经国家周刊》记者采访时分析说。
如果不打破原来的管理体系,就要成立事业部,通过总公司旗下的事业部来管理集团旗下业务相同的几家公司,但是,集团下属子公司都是独立法人,成立事业部制在法律关系上不符,仍要向专业公司管理模式过渡。
“专业化管理是全球的发展趋势。”王洪博说。
争夺主导权
尽管对于重组后的管理模式存有争议,但这“不是阻碍两公司业务整合的主要问题。”在2010年6月集团重组领导小组扩大会议上,苗耕书说,“从重组一开始,双方的阻力就存在,到现在仍然存在,影响了重组的速度和效果。据了解,阻力主要在干部。”
《财经国家周刊》记者从国资委了解到,从2008年4月重组申请报告获得国资委的原则赞成,到双方成立联合小组,共同制定具体重组方案,一直到2008年12月19日国资委下发通知,在8个月左右的时间里,“双方领导的安置成为重组的主要问题。”
最后的平衡方案是中外运总经理赵沪湘出任中外运长航总裁、党委副书记,长航总经理刘锡汉任党组书记、副董事长。
在双方领导得到妥善安置后,业务重组又遇到了“麻烦”。
国资委批复中外运长航重组之初,是以中外运为主导重组长航,但此后,双方的重组变成了联合重组。
尽管在油运业务上,长航占优势,干散货运输业务双方势均力敌,但是,从资产规模、资产质量、盈利能力以及资本市场运用等多方面看,中外运集团总体强于长航集团。
从重组前的数据看,2007年,中国外运主营业务收入为576.61亿元人民币,利润约40亿元。长航集团2007年主营业务收入约250亿元,利润约11亿元。从业务构成看,长航两大主业航运和造船具有较强的周期特征;中外运除了航运外,还有相对稳定的综合物流业务,抗周期波动能力相对较强;从上市公司看,中外运下属上市公司无论从收入、利润还是净资产看,规模相对大一些,同时资产负债率相对较低。中外运两大主业中的优质资产均已实现上市,而长航第一大产业造船未上市。从已上市资产占总资产的比重看,中外运上市资产比重高于长航。
此外,中外运仅在2007年11月份的中外运航运上市中,就募集了111亿港元。而长航集团仅有长航油运从资本市场融得少量资金,这也是造成目前中外运集团规模和资产质量好于长航集团的一个主要原因。
但是,长航方面认为,它是全国最大的骨干航运企业集团,其以江海联运为核心能力,是中国航运企业中唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。
“企业整合的一般思路就是以优势企业为平台,进行同类业务合并。”中信建投在重组之初发布报告认为。
按照重组规划,2010年将进入深度重组阶段。对于公司集团层面重组后的深度重组,中外运长航总裁赵沪湘认为,新集团的资产结构、业务组合、文化差异等诸多事项,决定了深度重组工作的艰巨性和复杂性。
面临再重组?
迄今为止,中外运和长航的重组已有22个月之久,但在集团内部“虽然集团的名称统一了,下面仍然还是中外运或长航”。
“重组的宗旨是集团利益最大化,不能在重组中打‘保卫战’”。苗耕书认为,重组的好坏,将又一次决定集团的命运,“不重组,我们没有出路,会被别人重组;重组不成功,也没有出路。”
重组后,中外运长航定下的目标是3年后进入世界500强。如果要实现这个目标,公司的销售收入必须达到2000亿元,只靠传统的业务和发展模式不行,而借助重组的良机,可以重新设计公司的机构、制度,创新业务模式、增长模式,创新管理和经营的体制机制。
苗耕书认为,要做到这一切,借重组的东风最省力。如果3年后进入世界500强,苗的想法是,第二步争取进入30~50家有国际竞争力的大型企业集团行列。
但是,“我们的经营格局多数沿袭了行政区划的特点,画地为牢,有点无网,内耗频发,已经成为制约我们实现跨越式发展的最大障碍。”赵沪湘在集团公司内部会议上说。
“由于内耗严重,央企的重组,通常很难达到1+1>2的效果。如果中外运和长航不能有效整合,那么他们的重组恐怕连1+1=2的效果都达不到,甚至还影响到两公司的正常发展。”王洪博在接受《财经国家周刊》记者采访时表示出更多的担心。
早在张斌担任中外运总经理期间,为了避免这种内耗,一直主张并购民营企业。90年代后期,中国即将加入世贸组织,同时国内民营企业迅速崛起,全国运输能力过剩,中外运在全国各地的分公司各自为政,内部杀价竞争导致利润越来越微薄,为了把300多家下放企业通过行政力量全部收回,张斌主导了一场中外运全国隶属企业的重组。
张斌采取“曲线救国”策略,让当时最大的一家民营物流企业福建裕利公司收购了上述300多家中外运在全国各地的分公司。2004年1月18日,在事先没有透露任何风声的情况下,中外运对外宣布,与香港鸿光控股有限公司签署《战略合作协议》,中外运通过收购股权与增资的方式取得香港鸿光控股有限公司下属的裕利集团有限公司。
“与民企联姻,是因为民企具有活力,并具有核心竞争力。”曾经两次给中外运做过管理咨询的和君创业咨询集团总裁李肃向《财经国家周刊》记者介绍说。
尽管张斌成功避免了一场央企内耗,但多年后,中外运还是没有逃脱与央企联姻的命运。
在长达18个月的漫长集团层面重组后,2010年6月,重组小组又提出一个深度重组计划,共分五个阶段:第一阶段是调研、酝酿重组实施方案的初步形成阶段,计划在7~8月完成;第二阶段是方案的集中细化阶段,计划9月完成,主要对备选方案进行比选,形成倾向性主导性建议;第三阶段是实施方案的审批决策阶段,初步定在10月,实施方案要经过集团重组领导小组、总裁办公会、董事会的审批;第四阶段是重组实施阶段,计划从2010年11月至2011年第一季度完成,主要推动实施逐步到位,包括板块、资产、业务、人员和领导班子等都基本到位;第五阶段是总结完善阶段,预计2011年6~7月完成,主要对重组实施工作进行总结、评价和完善。
这个计划会按照既定时间推进吗?
“如果公司的政治生态没有理顺,重组仍然很难获得成功。”一位业内人士对中外运长航的重组评价道。
“事实上,长航的业务与中远和中海相近,长航与中远或中海重组更合适。”王洪博在分析了长航和中外运的业务后说,“中外运与长航重组,是借助这个机会进行战略转型,并能与中远和中海竞争。”
根据中外运长航集团总裁赵沪湘在2009年国际海运年会上所披露的情况,中外运长航集团2008年营业额接近千亿,资产1100亿元,员工近15万人,拥有和控制各类船舶运力达1800余万载重吨,储运体系涵盖海陆空,业务范围包括综合物流、航运、修造船、燃油贸易以及物流、地产等,是一个以综合物流业务和航运业务为主、排名第二的跨行业大型中央企业。
但竞争力的比较,并非一个简单的加法那么简单。
中远集团人士在接受媒体采访时也曾表示,目前国内航运老二的位置仍属于中海集团,尽管中海的集装箱业务在过去一年中饱受重创,但该公司仍在低谷中联手很多地方府和央企,买新船、成立新公司,这些储备资源一旦等到市场复苏,将会为其业务带来强劲反弹。
多家机构的分析师预测,未来航运业的央企整合可能有两种路径:第一种是剩余4家航运央企进一步整合兼并,形成3家数量更少但业务依然多元化的具备全球竞争力的航运企业,形成三合一的模式;第二种则是分业务整合,将以航运业三个子行业为分类,即整合油运业务造就中国的Fredriksen、整合集运业务造就中国的A.P.Moller,散货业务形成全球巨无霸,形成一分三的模式。
在谈到中外运(中国对外贸易运输集团总公司)和长航(中国长江航运集团)重组时,一位国务院国资委官员的话语透着兴奋,“在计划经济体制下,内江和内海的货物运输一直被分割开,形成了内江、内河的各自垄断,如今,重组后的中外运长航将把水运打通。”显然,国资委已经为中外运长航的前景描绘了一幅美好的画卷。
然而,从2008年12月19日国资委下发通知,批准中外运与长航实施重组至今,22个月的时间过去了,这场轰动一时的重组仍然只停留在集团层面,真正的业务重组迟迟没有展开。
跨越“生死线”
“如果不是中外运和长航两大集团重组,现在可能既没有中外运,也没有长航。”
在2010年6月29日集团重组领导小组扩大会议上,年届70的中外运长航董事长苗耕书说。
中外运和长航的重组是在国资委提出的到2010年底央企重组到80~100家的目标下进行的。
“三年之内要做到行业前三名,否则国资委给你们找婆家。”2004年,时任国资委主任李荣融的这句话,仿佛一条生死线,让同行业排名靠后的一些央企开始为自己的命运担忧。
中外运、长航重组前,国资委旗下的航运板块共有5家央企,分别是中远集团、中海集团、长航集团、中外运集团和招商集团旗下的招商轮船。其中,中远集团占五家运力的55%,位列第一,中海集团运力占25%,其余三家运力所占比例均不到10%,招商轮船是由央企在香港的窗口公司招商局集团控股,主要从事能源运输业务的航运企业,目前已上市,其命运暂时不用担忧,剩下的就是中外运和长航了。
2008年初,长航开始寻找重组对象,当时和几家做航运的央企都有过接触。
“在众多选择中,中外运和长航在业务和资产上具有很强的互补性,而且协同性、稳定性最好。”在2010年6月中外运长航集团重组领导小组扩大会议上,中外运长航党委书记刘锡汉回忆说。
“重组前,长航集团旗下做干散货运输的长航凤凰,主要承担了江河领域的矿石等运输,而长江流域的许多钢厂如武钢、马钢等,与长航有长期稳定的合作关系,而中外运航运主要做沿海港口的运输,到不了长江。长航与中外运的重组,可以起到互补作用,在江、海全过程都可以提供服务。”中外运总经理赵沪湘在接受媒体采访时也表达了与长航业务的互补性。
在中外运、长航双方你情我愿的情况下,国资委很快就批准了两公司重组。
2009年1月13日上午,在中外运集团召开了隆重的视频大会,中外运集团董事会以及双方高层、经理层、党委和广州、武汉、上海、南京等地40多个中外运长航集团二级分公司百余管理层一并参加。会上,中外运长航高层宣读了国资委关于中外运长航重组的批复,重组实施方案由双方共同研究制订,并报国资委审批。
重组方案由刘锡汉任组长的重组工作小组从2009年2月开始调研起草,历经半年完成,总体方案包括重组工作的原则、发展战略、业务整合与协同、安全生产与风险控制、分阶段的安排等项内容,为新集团的发展设定了清晰的路线图。
在方案制定的同时,各业务板块的一些重组工作也在推行,滚装业务、油运业务等板块的整合工作开始启动。
重组方案确定了新公司四大主业为综合物流、航运、修造船,以及一个培育业务的板块,主要为拓展目前两家公司在相关产业链上的服务资源,如物流地产、仓储等。四大业务板块中,综合物流和航运将是支柱板块。
相关资料显示,重组后的2009年,综合物流的营业收入达到400亿元,航运板块的收入与综合物流相当,两块业务齐头并进,第三个板块修造船业的规模也达到180亿元。
重组方案预计,在未来的三至五年内,经过努力,新集团的总资产、营业总收入、利润总额等主要经济指标将比2008年有大幅度的提升,拥有的运力将达到2000万吨以上,年造船能力达到约500万吨。
重组后,在规模和产业链上,中外运长航集团完成了重大的跳跃。业界猜想,航运“由江入海”,再加上中外运的空运业务,二者合并后,中外运长航将打造成一家物流行业的巨无霸。
但是,中外运、长航这两大交通运输集团,存在着相当程度的业务重叠和同质化竞争。作为两家集团的上市公司——中外运航运(00368.HK)和长航凤凰(000520.SZ),这一问题更为突出。
“如果不把同样有干散货业务的2家上市公司中外运航运和长航凤凰的资产剥离,让业务清晰化,未来谁以国内业务为主,谁以国外业务为主,将会影响重组效果。”
一位物流行业分析师在接受《财经国家周刊》记者采访时对中外运长航业务层面的重组表示了担心。
管理模式之争
按照最初的重组规划,2009年是筹备阶段,2010年为整合阶段,2011年是发展阶段。然而,2010年已过去了10个月,整合工作仍然没有启动。
两公司重组后,在油运和干散货业务上有诸多重叠。2007年底,长航油运拥有和控制运力近170万吨,计划2010年底扩充至500万吨以上;中外运航运拥有3艘油轮,均为单壳,其中一艘占一半权益,截至目前,已有2艘被出售,目前仅有1艘单壳油轮。
如果以油运业务作为单项业务进行整合,长航下属的长航油运将有可能成为新集团的油轮资产整合平台。
而双方势均力敌的干散货业务将成为整合的重点。中外运的航运业务主要集中在香港上市公司中外运航运中,该公司年报显示,截至2007年底,中外运航运以干散货为主,拥有干散货运力130万载重吨,油轮运力83.2万载重吨,集装箱运力2230TEU(国际标准箱单位),总运力220万载重吨。
从发展规划看,散货船为中外运航运今后的主要发展方向。公司计划未来五年内,将公司船队运力提升至500~700载重吨,其中干散货运力提升至400~500载重吨,油轮运力提升至120~180万载重吨。
与中外运航运同样有着干散货业务的长航凤凰,目前运力在240万吨左右,其中海运运力60万吨左右,目前已订造了大量新船,“十一五”末期运力也将提升至500万吨以上。
由于双方在干散货业务方面势均力敌,也因此成为此次整合的难点之一。此外,中外运航运在H股上市,政策上算是外资,而长航凤凰在A股上市,两个资本市场的政策监管存在着诸多不同。政策规定,外资不能运营内河航运业务,这是出于对国家安全的考虑。
“这个问题并不是没有解决的办法。”中外运长航一位内部人士说,“中外运航运和长航凤凰的业务整合可以通过成立事业部来解决。如果在集团内部推行事业部制,同样有干散货业务的2家上市公司归在同一个事业部下,既可以绕过政策的限制,相同的业务也可以进行整合。”
据了解,成立事业部的整合方案在两公司重组之初就提出来过,但该方案至今没有通过。
航运业务的管理模式有两种,一种是一个平台统管,成立事业部制;另一种是集团直管几大专业公司,具体采用哪种管理模式,一直是中外运长航内部争论的焦点之一。
目前,国外大型的多元化企业多已实行集团直属专业化公司的管理模式,中国第一大航运企业中远集团已完全过渡到专业公司管理模式。
但是,“整合前的中外运集团与长航集团在航运业务中的运作模式有一定差异。中外运集团航运业务以船东业务为主,以海运企业为主要客户;长航集团航运业务以运输业务为主,以直接运输客户或货运代理公司为主要客户。如果以专业公司的模式对两家集团的业务进行重组,需要明确新集团未来的航运运作模式,同时打破原有法律组织架构与管理组织架构。”远卓管理咨询公司合伙人王洪博在接受《财经国家周刊》记者采访时分析说。
如果不打破原来的管理体系,就要成立事业部,通过总公司旗下的事业部来管理集团旗下业务相同的几家公司,但是,集团下属子公司都是独立法人,成立事业部制在法律关系上不符,仍要向专业公司管理模式过渡。
“专业化管理是全球的发展趋势。”王洪博说。
争夺主导权
尽管对于重组后的管理模式存有争议,但这“不是阻碍两公司业务整合的主要问题。”在2010年6月集团重组领导小组扩大会议上,苗耕书说,“从重组一开始,双方的阻力就存在,到现在仍然存在,影响了重组的速度和效果。据了解,阻力主要在干部。”
《财经国家周刊》记者从国资委了解到,从2008年4月重组申请报告获得国资委的原则赞成,到双方成立联合小组,共同制定具体重组方案,一直到2008年12月19日国资委下发通知,在8个月左右的时间里,“双方领导的安置成为重组的主要问题。”
最后的平衡方案是中外运总经理赵沪湘出任中外运长航总裁、党委副书记,长航总经理刘锡汉任党组书记、副董事长。
在双方领导得到妥善安置后,业务重组又遇到了“麻烦”。
国资委批复中外运长航重组之初,是以中外运为主导重组长航,但此后,双方的重组变成了联合重组。
尽管在油运业务上,长航占优势,干散货运输业务双方势均力敌,但是,从资产规模、资产质量、盈利能力以及资本市场运用等多方面看,中外运集团总体强于长航集团。
从重组前的数据看,2007年,中国外运主营业务收入为576.61亿元人民币,利润约40亿元。长航集团2007年主营业务收入约250亿元,利润约11亿元。从业务构成看,长航两大主业航运和造船具有较强的周期特征;中外运除了航运外,还有相对稳定的综合物流业务,抗周期波动能力相对较强;从上市公司看,中外运下属上市公司无论从收入、利润还是净资产看,规模相对大一些,同时资产负债率相对较低。中外运两大主业中的优质资产均已实现上市,而长航第一大产业造船未上市。从已上市资产占总资产的比重看,中外运上市资产比重高于长航。
此外,中外运仅在2007年11月份的中外运航运上市中,就募集了111亿港元。而长航集团仅有长航油运从资本市场融得少量资金,这也是造成目前中外运集团规模和资产质量好于长航集团的一个主要原因。
但是,长航方面认为,它是全国最大的骨干航运企业集团,其以江海联运为核心能力,是中国航运企业中唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。
“企业整合的一般思路就是以优势企业为平台,进行同类业务合并。”中信建投在重组之初发布报告认为。
按照重组规划,2010年将进入深度重组阶段。对于公司集团层面重组后的深度重组,中外运长航总裁赵沪湘认为,新集团的资产结构、业务组合、文化差异等诸多事项,决定了深度重组工作的艰巨性和复杂性。
面临再重组?
迄今为止,中外运和长航的重组已有22个月之久,但在集团内部“虽然集团的名称统一了,下面仍然还是中外运或长航”。
“重组的宗旨是集团利益最大化,不能在重组中打‘保卫战’”。苗耕书认为,重组的好坏,将又一次决定集团的命运,“不重组,我们没有出路,会被别人重组;重组不成功,也没有出路。”
重组后,中外运长航定下的目标是3年后进入世界500强。如果要实现这个目标,公司的销售收入必须达到2000亿元,只靠传统的业务和发展模式不行,而借助重组的良机,可以重新设计公司的机构、制度,创新业务模式、增长模式,创新管理和经营的体制机制。
苗耕书认为,要做到这一切,借重组的东风最省力。如果3年后进入世界500强,苗的想法是,第二步争取进入30~50家有国际竞争力的大型企业集团行列。
但是,“我们的经营格局多数沿袭了行政区划的特点,画地为牢,有点无网,内耗频发,已经成为制约我们实现跨越式发展的最大障碍。”赵沪湘在集团公司内部会议上说。
“由于内耗严重,央企的重组,通常很难达到1+1>2的效果。如果中外运和长航不能有效整合,那么他们的重组恐怕连1+1=2的效果都达不到,甚至还影响到两公司的正常发展。”王洪博在接受《财经国家周刊》记者采访时表示出更多的担心。
早在张斌担任中外运总经理期间,为了避免这种内耗,一直主张并购民营企业。90年代后期,中国即将加入世贸组织,同时国内民营企业迅速崛起,全国运输能力过剩,中外运在全国各地的分公司各自为政,内部杀价竞争导致利润越来越微薄,为了把300多家下放企业通过行政力量全部收回,张斌主导了一场中外运全国隶属企业的重组。
张斌采取“曲线救国”策略,让当时最大的一家民营物流企业福建裕利公司收购了上述300多家中外运在全国各地的分公司。2004年1月18日,在事先没有透露任何风声的情况下,中外运对外宣布,与香港鸿光控股有限公司签署《战略合作协议》,中外运通过收购股权与增资的方式取得香港鸿光控股有限公司下属的裕利集团有限公司。
“与民企联姻,是因为民企具有活力,并具有核心竞争力。”曾经两次给中外运做过管理咨询的和君创业咨询集团总裁李肃向《财经国家周刊》记者介绍说。
尽管张斌成功避免了一场央企内耗,但多年后,中外运还是没有逃脱与央企联姻的命运。
在长达18个月的漫长集团层面重组后,2010年6月,重组小组又提出一个深度重组计划,共分五个阶段:第一阶段是调研、酝酿重组实施方案的初步形成阶段,计划在7~8月完成;第二阶段是方案的集中细化阶段,计划9月完成,主要对备选方案进行比选,形成倾向性主导性建议;第三阶段是实施方案的审批决策阶段,初步定在10月,实施方案要经过集团重组领导小组、总裁办公会、董事会的审批;第四阶段是重组实施阶段,计划从2010年11月至2011年第一季度完成,主要推动实施逐步到位,包括板块、资产、业务、人员和领导班子等都基本到位;第五阶段是总结完善阶段,预计2011年6~7月完成,主要对重组实施工作进行总结、评价和完善。
这个计划会按照既定时间推进吗?
“如果公司的政治生态没有理顺,重组仍然很难获得成功。”一位业内人士对中外运长航的重组评价道。
“事实上,长航的业务与中远和中海相近,长航与中远或中海重组更合适。”王洪博在分析了长航和中外运的业务后说,“中外运与长航重组,是借助这个机会进行战略转型,并能与中远和中海竞争。”
根据中外运长航集团总裁赵沪湘在2009年国际海运年会上所披露的情况,中外运长航集团2008年营业额接近千亿,资产1100亿元,员工近15万人,拥有和控制各类船舶运力达1800余万载重吨,储运体系涵盖海陆空,业务范围包括综合物流、航运、修造船、燃油贸易以及物流、地产等,是一个以综合物流业务和航运业务为主、排名第二的跨行业大型中央企业。
但竞争力的比较,并非一个简单的加法那么简单。
中远集团人士在接受媒体采访时也曾表示,目前国内航运老二的位置仍属于中海集团,尽管中海的集装箱业务在过去一年中饱受重创,但该公司仍在低谷中联手很多地方府和央企,买新船、成立新公司,这些储备资源一旦等到市场复苏,将会为其业务带来强劲反弹。
多家机构的分析师预测,未来航运业的央企整合可能有两种路径:第一种是剩余4家航运央企进一步整合兼并,形成3家数量更少但业务依然多元化的具备全球竞争力的航运企业,形成三合一的模式;第二种则是分业务整合,将以航运业三个子行业为分类,即整合油运业务造就中国的Fredriksen、整合集运业务造就中国的A.P.Moller,散货业务形成全球巨无霸,形成一分三的模式。