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摘要：企业并购，特别是跨国的企业并购是一个“战场”，而不是一个铺满了玫瑰的“温床”。企业在整合过程中，战略的制定、業务的整合及管理，还有对企业内外部的沟通程度都会影响到企业并购的成功与否。而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，在此过程中，企业就不可避免的要经历文化的融通与对冲，这种过程无疑是痛苦的，而如何减轻这种融合过程中的冲突在企业并购中就变得尤为重要。
关键词：企业并购；文化冲突；整合
从世界经济的发展规律来看，每个产业走向成熟的重要标志之一是“并购整合”：行业前三名在整个行业中所占的市场份额越来越高，为此而促动的并购交易越来越频繁。随着行业格局的固化，显然靠直接投资来拉动企业增长的动力系统会逐渐乏力，企业的成长也会进入规模瓶颈。此时，企业必须也只能将关注的重点转移到新的扩张模式上来，所以企业有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良；无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。事实上，国际化带给企业的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。这也就为中国企业指明了在行业成熟度越来越高的趋势下所应重视和学习的一条扩张路径——企业并购。
然而，选择合适的并购目标只是一切的开始，在整合过程中，战略的制定、业务的整合及管理，还有对企业内外部的沟通程度都会影响到企业并购的是否成功有效，而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
传统对并购中文化整合的分析一般都是侧重对企业文化层面文化差异的研究和企业在整合过程中如何应对这样的差异。如前文所述，企业文化的差异是员工在共同价值观、信念、决策前提，以及行为准则上的差异等。而它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个角度。企业文化的冲突也会给企业的并购带来多方负面的影响，如：
首先，文化的冲突会使企业在并购的过程中，是并购的双方在合作时会产生一种对对方的不信任感及对本企业前途的不确定性。这就会导致其对个人事务的关注程度加以提高，从而降低工作效率甚至影响到员工到竞争企业中去工作的态度问题。
其次，文化的冲突也会直接导致企业的员工对企业缺乏共同的认同感和对职业的敬业精神。在并购过程中，被并购方在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度也会明显降低。
在全球经济一体化及跨国并购大幅度增长的前提下，对企业层面文化冲突的传统分析显然已经不能为企业带来更多的指导意义，许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下并不适用，因为在一个国家内的企业文化是受国家文化的影响的，如我国。
从中国企业的文化特征来看，中国受到儒家思想的影响，一方面，中国企业表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性，另一方面中国人对风险的接受程度高。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。
特别是最近几年，为数众多的企业大合并越来越深受这种文化冲突之苦，而且愈演愈烈。那么，文化冲突是不可避免的吗?未来的合并方是否可以运用系统的办法，减少此类冲突断送有前途的合并交易的可能性?在企业文化形成后，一般很难被改变。当两种不同文化类型的企业合并时，文化冲突在所难免，关键就在于如何减轻文化冲突的程度和缩短文化融合的时间。
首先，文化的优势互补。充分考虑几种优质文化的兼容性、并生性和开放性，通过实践、选择、提炼而对企业文化进行合理重组，使之成为新价值观的组成部分。
其次，注重文化的动态创新。各个企业都是不断发展的，因此企业的价值观、行为规范、管理制度也需要不断发展，在保持其核心价值观不变的前提下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行合理的调整是必要的；
再次，跨文化管理培训。跨文化培训的主要内容是培养员工对企业文化的认识，对全球经济和世界文化的理解，增强文化的自我意识，提高跨文化交流、合作的技巧等内容。
最后，注重交流和沟通。并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流与沟通，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议。
企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业中众多文化的主导文化。企业的发展史和企业家对企业文化的形成起着重要作用，目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，从而推进文化整合进程。只有这样，才能是企业在并购的路上畅通无阻。
关键词：企业并购；文化冲突；整合
从世界经济的发展规律来看，每个产业走向成熟的重要标志之一是“并购整合”：行业前三名在整个行业中所占的市场份额越来越高，为此而促动的并购交易越来越频繁。随着行业格局的固化，显然靠直接投资来拉动企业增长的动力系统会逐渐乏力，企业的成长也会进入规模瓶颈。此时，企业必须也只能将关注的重点转移到新的扩张模式上来，所以企业有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良；无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。事实上，国际化带给企业的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。这也就为中国企业指明了在行业成熟度越来越高的趋势下所应重视和学习的一条扩张路径——企业并购。
然而，选择合适的并购目标只是一切的开始，在整合过程中，战略的制定、业务的整合及管理，还有对企业内外部的沟通程度都会影响到企业并购的是否成功有效，而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
传统对并购中文化整合的分析一般都是侧重对企业文化层面文化差异的研究和企业在整合过程中如何应对这样的差异。如前文所述，企业文化的差异是员工在共同价值观、信念、决策前提，以及行为准则上的差异等。而它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个角度。企业文化的冲突也会给企业的并购带来多方负面的影响，如：
首先，文化的冲突会使企业在并购的过程中，是并购的双方在合作时会产生一种对对方的不信任感及对本企业前途的不确定性。这就会导致其对个人事务的关注程度加以提高，从而降低工作效率甚至影响到员工到竞争企业中去工作的态度问题。
其次，文化的冲突也会直接导致企业的员工对企业缺乏共同的认同感和对职业的敬业精神。在并购过程中，被并购方在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度也会明显降低。
在全球经济一体化及跨国并购大幅度增长的前提下，对企业层面文化冲突的传统分析显然已经不能为企业带来更多的指导意义，许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下并不适用，因为在一个国家内的企业文化是受国家文化的影响的，如我国。
从中国企业的文化特征来看，中国受到儒家思想的影响，一方面，中国企业表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性，另一方面中国人对风险的接受程度高。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。
特别是最近几年，为数众多的企业大合并越来越深受这种文化冲突之苦，而且愈演愈烈。那么，文化冲突是不可避免的吗?未来的合并方是否可以运用系统的办法，减少此类冲突断送有前途的合并交易的可能性?在企业文化形成后，一般很难被改变。当两种不同文化类型的企业合并时，文化冲突在所难免，关键就在于如何减轻文化冲突的程度和缩短文化融合的时间。
首先，文化的优势互补。充分考虑几种优质文化的兼容性、并生性和开放性，通过实践、选择、提炼而对企业文化进行合理重组，使之成为新价值观的组成部分。
其次，注重文化的动态创新。各个企业都是不断发展的，因此企业的价值观、行为规范、管理制度也需要不断发展，在保持其核心价值观不变的前提下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行合理的调整是必要的；
再次，跨文化管理培训。跨文化培训的主要内容是培养员工对企业文化的认识，对全球经济和世界文化的理解，增强文化的自我意识，提高跨文化交流、合作的技巧等内容。
最后，注重交流和沟通。并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流与沟通，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议。
企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业中众多文化的主导文化。企业的发展史和企业家对企业文化的形成起着重要作用，目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，从而推进文化整合进程。只有这样，才能是企业在并购的路上畅通无阻。