论文部分内容阅读
摘要：经营管理实质是降低成本和扩大收入，而成本管理是企业管理的核心，是其生存和發展的关键。建立企业现代成本管理控制体系，需要摆脱传统管理模式的束缚，增强成本观念，贯彻全员成本管理；以生产为核心，强化目标成本管理 ，提高企业效益。正确处理二者的关系，既利于提高生产管理水平，又能达到降本增效的目的。企业各级各部门必须眼睛向内、苦练内功，把精细管理作为基本功来抓，把成本管理分解落实到增产增效、优化增效、降本增效的具体工作部署和措施中去。加大群众性挖潜工作，以全员成本目标管理和系统节点精细管理为支撑，开展全员“精细管理、挖潜增效”活动，压减低效无效支出。
关键词：成本管理方式；降本增效；发展战略；优化增效
深化经营管理，可为企业发展提供持久动力，实现可持续发展目标提供保障。企业必须牢固“树立一切生产经营活动均要以效益为中心的经营理念，一切工作都要坚持先算后干，”让有限的成本发挥更大的效能，创造更多的效益。随着国际油价持续低迷，企业在成本控制的方法需要适应新形势、新常态而不断创新。必须以生产为核心，。如何将现代成本管理方式应用于工程项目，按照集团公司一体化发展要求，放到同一个体系统筹考虑和总体谋划，解决发展过程中遇到的矛盾和问题，采取降本增效发展战略，寻求投入、产出间最佳结合点，在生产上要“精耕细作”，严密组织，将粗放生产变成集约生产；在管理上要“精打细算”，要谨慎思考，及时填补漏洞，树立经济核算的观念，充分调动各方面的工作积极性；在经营上要“精雕细刻”，成本控制很有研究和推广的必要。
1 生产成本和成本管理关系
在企业发展过程中，成本控制与管理处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。有效控制成本是企业必须重视的问题，多年来企业不断探索降低成本的有效途径，如何降低企业的成本成为亟待解决的主要问题之一。近年来按照“比学赶帮超”和“精细管理年”的要求，成本管理水平得到持续提升。成本管理是成本会计和管理会计的范畴，是二者的有机结合，也是两者交叉的纵深发展。生产管理和成本管理是企业管理的重要组成部分，生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。企业受以往计划经济体制的影响，重生产轻成本，导致成本管理滞后于生产管理，使得成本管理成为无源之水，效益大打折扣。因此，加强成本管理，控制生产成本，提高成本使用效益，成为企业的头等大事。通过一段时间的实践，认识到成本管理需要完善的目标管理体系，更需要建立在精细生产管理和人员管理等诸多基础工作之上，才能从源头控制成本的消耗，挖掘生产、成本的潜力，最大限度的发挥现有人力、物力、财力资源，实现降低成本，增加经济效益的目的。现从以下方面，对强化目标管理，加强与生产管理的联系，谈一些粗浅的认识。
2加强生产计划，提高成本预算质量
一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。
3 明晰成本单元，建立计划指标体系
一是明晰成本管理单元。成本管理单元是成本费用发生、归集和管理的基本单位，其划分和确定也是单元成本管理工作的核心内容。各单位要结合自身组织机构设置情况和生产流程特点，科学梳理本单位的成本管理单元，将生产单位的成本管理单元细化到最基本的工作对象，比如单项目、单班等。预算指标的分解落实是实现单元成本管理的基础，计划部门结合年度预算指标，在明确管理单元、明晰管理责任和控制指标的基础上，层层分解指标，最终将所有指标分解到最基本的成本单元上，建立起资金计划指标体系。指标体系要包括财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标。二是制定标准成本消耗定额体系。标准成本是评价实际成本、工作效率的一种预计成本，是衡量单元成本管理工作效果的体现。经营管理部门要根据近三年考核情况，结合定额资料，制定客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性的标准成本消耗定额体系。
4 量化不同管理单元考核指标
对于不同层次的管理单元，都要建立相应的考核指标，而且要尽量做到量化、明确、科学，经过努力最终可以实现，要每一个单元的详细工作目标落实到其所对应的岗位以及员工身上，真正做到人尽其职。首先，要进一步完善业绩考核的激励机制，按考核成绩决定奖金的多少。将生产任务与业绩奖金相挂钩，奖金也分为基本奖金与激励奖金两部分，他们各自占有一定的比例，以此鼓励员工更加努力工作，提高工作效率。其次，将业绩的考核方式进一步细化，可以采取月度过程考核、季度累计考核以及年度综合考核三种具体方式，月度、季度考核主要以任务的完成情况为依据，年度综合考核则主要对企业的整体工作运行情况进行考核，对业绩合同的指标内容进行全面考核。
5 正确处理成本管理与生产管理的关系
成本管理与生产管理各自有独立的运行体系，同时，在运作过程中互相依赖，正确处理二者的关系，既利于提高生产管理水平，又能达到降本增效的目的。一是正确处理生产效果与成本效益的关系。成本管理体系从预算、过程控制到决算，以费用为中心，考虑利润、价值的配比。而生产管理体系侧重于生产技术要求和生产运行需求，二者在实际管理中必须找准结合点，形成以成本管理提供的价值尺度为准，生产管理效果为辅的综合管理体系，提高整体管理质量。二是正确处理独立体系的关系。成本管理与生产管理都有其独立的运行步骤、方法和标准，成本管理在核算投入产出效益的基础上，必须以严格的生产管理标准、规程进行过程控制和管理，并不断在生产运行中发现问题、解决问题，杜绝无效成本的发生。
参考文献：
[1]祝亚军，雷舰. 基于目标—作业成本管理理论的成本管理体系研究[J]. 经济研究导刊. 2016（18）
关键词：成本管理方式；降本增效；发展战略；优化增效
深化经营管理，可为企业发展提供持久动力，实现可持续发展目标提供保障。企业必须牢固“树立一切生产经营活动均要以效益为中心的经营理念，一切工作都要坚持先算后干，”让有限的成本发挥更大的效能，创造更多的效益。随着国际油价持续低迷，企业在成本控制的方法需要适应新形势、新常态而不断创新。必须以生产为核心，。如何将现代成本管理方式应用于工程项目，按照集团公司一体化发展要求，放到同一个体系统筹考虑和总体谋划，解决发展过程中遇到的矛盾和问题，采取降本增效发展战略，寻求投入、产出间最佳结合点，在生产上要“精耕细作”，严密组织，将粗放生产变成集约生产；在管理上要“精打细算”，要谨慎思考，及时填补漏洞，树立经济核算的观念，充分调动各方面的工作积极性；在经营上要“精雕细刻”，成本控制很有研究和推广的必要。
1 生产成本和成本管理关系
在企业发展过程中，成本控制与管理处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。有效控制成本是企业必须重视的问题，多年来企业不断探索降低成本的有效途径，如何降低企业的成本成为亟待解决的主要问题之一。近年来按照“比学赶帮超”和“精细管理年”的要求，成本管理水平得到持续提升。成本管理是成本会计和管理会计的范畴，是二者的有机结合，也是两者交叉的纵深发展。生产管理和成本管理是企业管理的重要组成部分，生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。企业受以往计划经济体制的影响，重生产轻成本，导致成本管理滞后于生产管理，使得成本管理成为无源之水，效益大打折扣。因此，加强成本管理，控制生产成本，提高成本使用效益，成为企业的头等大事。通过一段时间的实践，认识到成本管理需要完善的目标管理体系，更需要建立在精细生产管理和人员管理等诸多基础工作之上，才能从源头控制成本的消耗，挖掘生产、成本的潜力，最大限度的发挥现有人力、物力、财力资源，实现降低成本，增加经济效益的目的。现从以下方面，对强化目标管理，加强与生产管理的联系，谈一些粗浅的认识。
2加强生产计划，提高成本预算质量
一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。
3 明晰成本单元，建立计划指标体系
一是明晰成本管理单元。成本管理单元是成本费用发生、归集和管理的基本单位，其划分和确定也是单元成本管理工作的核心内容。各单位要结合自身组织机构设置情况和生产流程特点，科学梳理本单位的成本管理单元，将生产单位的成本管理单元细化到最基本的工作对象，比如单项目、单班等。预算指标的分解落实是实现单元成本管理的基础，计划部门结合年度预算指标，在明确管理单元、明晰管理责任和控制指标的基础上，层层分解指标，最终将所有指标分解到最基本的成本单元上，建立起资金计划指标体系。指标体系要包括财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标。二是制定标准成本消耗定额体系。标准成本是评价实际成本、工作效率的一种预计成本，是衡量单元成本管理工作效果的体现。经营管理部门要根据近三年考核情况，结合定额资料，制定客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性的标准成本消耗定额体系。
4 量化不同管理单元考核指标
对于不同层次的管理单元，都要建立相应的考核指标，而且要尽量做到量化、明确、科学，经过努力最终可以实现，要每一个单元的详细工作目标落实到其所对应的岗位以及员工身上，真正做到人尽其职。首先，要进一步完善业绩考核的激励机制，按考核成绩决定奖金的多少。将生产任务与业绩奖金相挂钩，奖金也分为基本奖金与激励奖金两部分，他们各自占有一定的比例，以此鼓励员工更加努力工作，提高工作效率。其次，将业绩的考核方式进一步细化，可以采取月度过程考核、季度累计考核以及年度综合考核三种具体方式，月度、季度考核主要以任务的完成情况为依据，年度综合考核则主要对企业的整体工作运行情况进行考核，对业绩合同的指标内容进行全面考核。
5 正确处理成本管理与生产管理的关系
成本管理与生产管理各自有独立的运行体系，同时，在运作过程中互相依赖，正确处理二者的关系，既利于提高生产管理水平，又能达到降本增效的目的。一是正确处理生产效果与成本效益的关系。成本管理体系从预算、过程控制到决算，以费用为中心，考虑利润、价值的配比。而生产管理体系侧重于生产技术要求和生产运行需求，二者在实际管理中必须找准结合点，形成以成本管理提供的价值尺度为准，生产管理效果为辅的综合管理体系，提高整体管理质量。二是正确处理独立体系的关系。成本管理与生产管理都有其独立的运行步骤、方法和标准，成本管理在核算投入产出效益的基础上，必须以严格的生产管理标准、规程进行过程控制和管理，并不断在生产运行中发现问题、解决问题，杜绝无效成本的发生。
参考文献：
[1]祝亚军，雷舰. 基于目标—作业成本管理理论的成本管理体系研究[J]. 经济研究导刊. 2016（18）