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摘要：十九大以来，中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展的基本特征已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，推动高质量发展是对企业持续健康发展的必然要求，而精益化管理能够从根本上推动企业各项基础工作向更加标准、规范的方向发展，可以不断强化企业内驱力。本文结合笔者工作实践，对高质量发展的背景下，煤炭企业开展精益管理作出了一些思考和探究。
关键词：精益管理;制度建设;绩效管理;管理创新
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1003-2177（2020）05-0118-03
1 构建精益管理模式的背景
1.1 追求高效率、高质量发展的时代需要
党的十九大报告指出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，煤炭企业只有坚持质量第一、效益优先的理念，走高质量、高效率发展道路，才能实现绿色低碳发展，只有高效率、高质量才能保证安全生产，才有市场竞争力，才能引领行业发展，才能创造一流企业。
1.2 煤炭市场发展形势的迫切需要
煤炭行业长期以来生产力水平低下，重产量轻管理，对管理知识和管理理论研究不够，管理相对比较粗放，效率低、成本高、浪费严重。近年来国家政策调控，煤炭产能过剩，市场竞争加剧，开始倒逼煤炭企业强化内部管理，应对安全环保与成本竞争压力，探索精益管理成为企业生存唯一出路。
1.3 实现生产效率再提升的重要选择
哈尔乌素露天煤矿自创建以来一直秉持着建设“中国第一、世界一流”露天煤矿这一目标，建矿之初在设备方面进行了很大的投资，引进了最先进的技术设备，积聚着露天开采行业最先进的生产力。随着国家宏观政策调整、安全环保与成本压力不断增大，人员工作积极性差等原因，导致无法全力发挥自身产能，生产关系不能跟上生产力的发展，如何在现有条件下调动广大职工的工作积极性，使生产关系与生产力相适应，实现生产效率的进一步提升，向精益管理要效益成了哈尔乌素露天煤矿工作的重中之重。
1.4 推动安全高效生产的有力保障
露天煤矿生产环境复杂，不确定因素多，设备购置成本、运行、维修成本高，人为影响因素多，日常协调配合工作对生产效率、生产成本和安全风险的影响极大，任何一个环节薄弱或者疏漏，都可能给生产经营带来不利影响，甚至酿成事故，在精益化管理的实践中可以找到有效方法，为继续实现长期安全高效生产提供有力保障。
2 哈尔乌素露天煤矿精益管理思路
煤炭产能受限、市场持续低迷，以及征地问题造成的困顿局面，在严重影响露天煤矿的正常生产的同时，也将内部管理体系精益化程度不足的问题逐渐暴露。一是管理制度多、流程不顺畅、职责不明确;二是员工工作积极性不高，存在“大锅饭”思想，业务素养和技术素养层次不齐，人岗不匹配，执行力弱，人员潜能没有充分被开发;三是创新能力不足，存在创新意识不强，創新方法不多，安常守故思想较重，现代化管理理念推广进度缓慢。
为有效解决上述问题哈尔乌素露天煤矿引入精益管理思想，以打造安全高效一流露天煤矿为总体目标，通过全方位落实“五精”管理思想，运用好“PDCA”和“5W1H”两个工具，结合实际，着力在制度建设、绩效管理、队伍建设、管理创新等方面深入探索，积极尝试，有针对性地、系统性地规划形成独具特色的精益管理模式，助推安全高效优质发展。
2.1 制度建设
2.1.1 完善管理制度
哈尔乌素露天煤矿高度重视制度建设，建矿十年来，逐步形成了比较全面的制度，共17个版块177项制度，70余万字，有力地保障了生产运营管理。但作为一线生产单位，要安全高效优质地完成生产经营任务，要依法合规、要创建一流，决不能固守陈规，必须结合实际与时俱进，不断创新管理、优化流程、精简制度、建立精干高效的制度体系。为此哈尔乌素露天煤矿通过系统分析，规划完善制度体系结构，力求更加符合制度“普遍约束性、反复适用性”的特征，更加明确“应该做什么、谁来做、如何做”的问题，清晰体现“应该”和“禁止”的边界;力求厘清制度与规程、标准的关系;力求结合纪检巡查、内控审计结果与整改工作要求，与国家政策法规相符，与上级公司规章制度相一致;力求结合公司管理创新成果应用和公司管理新思路新理念，结合“五精管理”思想，与现代企业经营管理思路和模式相适应，与建设数字化矿山的理念相适应;力求全面覆盖全矿各项工作;力求层次清晰、结构严谨、逻辑合理、责任明晰、程序规范，便于贯彻执行，为此编制了《制度修订工作指南》，对制度开展了全面修订工作，夯实具有实际与指导作用的制度，最终确定为83项制度，约37万字，汇编成册。
2.1.2 绩效管理
哈尔乌素露天煤矿在推进精益化管理的过程中，尝试了不同绩效考核方法如表1所示，主要为品质导向型评价法、目标管理法、360度绩效考核法、KPI关键绩效指标法、平衡计分卡法。虽然每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，但是，单一的每种方法又都有自身的局限性与适应性，在实际运用中造成流于形式的内容多，针对性不强，各单位结合自身实际少的现象。
行为细分标准 可向员工提供企业对其绩效期望及反馈意见，可信度较高，考核标准比较明确 标准设计复杂，对于工作行为与效果的联系不明晰的工作过程较难判断
3 360度绩
效考核法 全方位多角度评价 结果更加客观和公平，可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织的和谐健康发展 需要搜集大量评价信息，操作比较耗时，正确筛选和处理这些信息难度较大
4 KPI关键
绩效指标法 体现80-20原则 在公司战略目标的指引下，能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中，能够使公司集中有限的资源来达到公司的目标 指标之间没有驱动要素，追求结果，忽略了过程，没有关注重点指标之外的其他基础指标致使重点指标的完成收到影响 5 平衡计
分卡法 综合平衡财务、客户、内部运营、学习与成长关系，企业目标实现的利器 采用多角度的考评，体现民主集中的原则;可以确保权重确定的可靠性和客观性，可以满足选拔提升晋级、素质测评及培训等方面的需求 对考核人员的素质要求很高
为了找到一个适合自身的的考核办法，哈尔乌素露天煤矿运用精益化管理理论，针对绩效考核广泛存在的“目标难明确、指标难量化、数据难收集、评分难公平、结果难应用”等问题，大胆进行尝试系统分析制定对策。矿领导统一制定绩效考核框架，各单位结合自身实际综合考虑整体规模、管理水平、人员素质等因素分别制定各具特色的考核实施细则。最终整体吸收多种模式的创新点，按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的标准，将各类考核与“433”结构工资分配相融合，将各板块独立考核整合为综合考核。根据各队与职能部门的工作性质，建立了组织与个人绩效考评有机结合的全员、全要素、全量化绩效考评体系。
2.2 重绩效、细考核、完善机制引导
（1）各队以“9+1”考核标准为基础，全面联合检查。各队组织绩效考核，由各职能部室负责梳理、融合、精简绩效考核条款，取消无效条款，量化评分标准，优化评价机制，设立内业清单。矿领导班子逐条、逐项审议考核标准，及时发现问题，纠偏补差，牢牢把握正确方向，将各个职能部室的业务考核按照关键绩效指标考核、现场检查、内业检查、日常管理四个部分进行分类融合，同时辅助以联动考核，形成了“9+1”的各队组织绩效考核标准。各项考核全部同时以分值和金额奖惩的方式进行体现，有效利用绩效考核实现了组织绩效工资的二次分配。同时将原有各系统、各板块的专项独立考核，通过固定考核周期、统一组织检查、资源共享、结果分别运用的形式转变为综合考核，改变专项独立考核任务量大、各队频繁迎检、耗时长的状况。（2）机关采取“周机动考核+月固定考核+无记名评价”考核。机关部室组织绩效考核，在落实部室基本工作的同时，每周细化分解部室重点工作，拟定周重点工作计划，明确责任人与时间节点，每周一交矿分管领导进行补充和审定。每周二早调会，各部室负责人逐项汇报本周重点工作计划，跨周工作明确时间进度，跨部室关联工作现场落实责任到人。分管领导根据周重点工作计划考核表中各任务计划完成节点进行督促推进，发生新增工作任务，经分管领导批准可机动调整。同时为了确保考核结果公平、公正，在每周二的早调会，各部室负责人汇报本周重点工作计划前先汇报上周重点工作完成情况，由矿领导根据任务完成情况现场通报考核情况，企业管理部现场收取打分结果表，实现了以工作实绩定分数的表单化考核。每月25日匯总当月固定考核和周重点工作考核结果，以综合平均分为基础，进行奖高罚低的动态兑现。每半年由全体矿领导及各直属单位的科级管理人员分别对各职能部室以无记名方式进行评价，评价结果由企业管理部负责按标准折算为绩效得分，直接计入当月组织绩效考核结果。
3 管理提升
哈尔乌素露天煤矿充分认识到当前的管理现状与管理创新的重要性，分析现在存在的问题，有针对性地提出管理创新的新措施，正确处理好和其他相关问题的关系，切实利用好管理创新提升工作效率。
3.1 “五精”管理促发展
哈尔乌素露天煤矿积极推行“五精”管理，本着“立足世界眼光、树立行业标准、突出准能特色、实行高点定位”的原则，倡行“人人都有改善的能力，处处都有改善的余地”的理念，结合生产经营实际，研究、探索，提升工作思路，精心组织，以部门为单位对各项业务进行仔细梳理、归纳，提出具体目标和措施，明确时间节点，形成矿“五精”管理手册，内容共包括10个部分，每一部分内容重点突出，以图文并茂、以图为主的形式，对各项工作进行提炼、总结。并通过加强培训，不断提升员工素养，以此初步构建矿“五精”管理机制，全面提升管理水平。
3.2 精简会议重实效
本着精简、节约、高效的原则将每月由分管领导组织召开的生产计划会、安全例会、机电例会、经营分析会、班组建设例会、环保例会合并，每月统一召开月度联会，打破业务板块间隔，缩短会议时间，减轻大家负担，同时在会议议程设计方面不断探索，形成模板，细化要求，做到内容系统、全面、重点突出;各专业人员集中参与，有效促进各单位间的协调配合与管理举措的深化落实;同时要求会后24小时内完成会议纪要的起草，72小时内发布，提高效率，提高时效性，加强贯彻落实。
3.3 精简内业减负担
根据上级考核标准，坚持“删繁就简，高效实用”的原则，将各部室涉及到的内业进行梳理、融合、精简、优化形成标准清单，形成标准，该做的做实，不该做的全部取消。同时，有效运用信息化技术手段，将纸质档案转化为电子档案，减轻基层单位内业压力，让基层单位的管理人员将更多的精力投入到现场生产管理。
4 推行精益管理的几点体会
通过几年来的管理实践，哈尔乌素露天煤矿取得了一些成功经验，同时也给予了我们几点体会和认知。
4.1 统一思想，避免目标偏离
精益管理是一项重大的管理变革，推行精益管理要有与之匹配的管理土壤，在企业管理手段上还停留在传统粗放式管理的企业中推行精益管理，必然会遇到很大阻力。一方面，缺乏推行精益管理者;另一方面，缺乏接受实现精益管理的员工，在实践中精益管理的要求往往被看成是“故意找茬儿，没事找事”，会引发一些新的矛盾，反而偏离最初的设计目标，事倍功半。所以我们在推行精益管理的过程中，一定要单位“一把手”直接参与，统一思想，增强大家的凝聚力，形成上下一心追求卓越的信念。
4.2 强化执行力，避免走过场
精益管理“赢在执行”，但往往一些精益管理措施很难得到有效的执行或落实。究其原因，或是所制定的措施没有结合实际情况，没有充分考虑到执行人的反应，在执行层面缺乏可操作性，只是领导们的一厢情愿，致使精益管理出现“说在嘴上、写在纸上、贴在墙上，最后掉在地上”的尴尬局面;或是设计得很精良，刚开始执行时大家全力以赴，但随着时间的推移，只求差不多，投机取巧、导致执行不力、执行不到位、执行打折扣、最终回到原地。只有不断强化队伍建设提高执行者的素质，大力提高执行力才能确保精益管理落到实处。
4.3 逐步推进，避免盲目冒进
推行煤矿精益管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就。因为煤炭企业长期以来形成的传统，如果直接进行大转折、急转弯式的改革，往往让执行者和遵守者无所适从。所以只能是步步为营，准确把握管理科学的普遍规律，围绕企业中心工作，脚踏实地、有重点、分步骤，以点带面开展精益管理。在推动过程中制定的措施办法要结合实际保持与原工作的相对稳定和连续，把精益管理一步一个台阶推向新的高度。
4.4 严格奖惩，避免虎头蛇尾
精益管理是企业未来发展的最终方向，所以推行精益管理过程中决不能一阵风、搞运动、摆样子，要有目标、有组织、有步骤，踏踏实实，一步一个脚印向前推进。在推进的过程中必须将精益管理执行考核纳入到绩效管理之中，对执行好的单位和个人进行表彰奖励，执行差的给予经济处罚，形成正向激励，形成对违规行为的有效制约。同时实行问责制，对执行不力者要进行责任倒查，层层追究责任，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制，有效解决“执行好坏一个样”的问题，从而确保各项措施落地，形成长效机制。
5 结语
精益管理，就是利用最小的资源投入实现最大的价值产出，这是精益管理的核心理念，也和现代化管理理念不谋而合。在企业内部实施精益化管理就是要将精益管理的思想延伸到企业的方方面面，用优良的方法来促进管理，用科学的手段来推动经营，从而实现企业内部人、财、物的有效配置，实现效益、效率的提升。笔者认为实施精益管理对推动我国煤炭企业由粗放型向质量效益型转变，对进一步提升煤炭企业核心竞争力具有理论上和现实上的重要意义。
（责编：陈静姝）
关键词：精益管理;制度建设;绩效管理;管理创新
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1003-2177（2020）05-0118-03
1 构建精益管理模式的背景
1.1 追求高效率、高质量发展的时代需要
党的十九大报告指出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，煤炭企业只有坚持质量第一、效益优先的理念，走高质量、高效率发展道路，才能实现绿色低碳发展，只有高效率、高质量才能保证安全生产，才有市场竞争力，才能引领行业发展，才能创造一流企业。
1.2 煤炭市场发展形势的迫切需要
煤炭行业长期以来生产力水平低下，重产量轻管理，对管理知识和管理理论研究不够，管理相对比较粗放，效率低、成本高、浪费严重。近年来国家政策调控，煤炭产能过剩，市场竞争加剧，开始倒逼煤炭企业强化内部管理，应对安全环保与成本竞争压力，探索精益管理成为企业生存唯一出路。
1.3 实现生产效率再提升的重要选择
哈尔乌素露天煤矿自创建以来一直秉持着建设“中国第一、世界一流”露天煤矿这一目标，建矿之初在设备方面进行了很大的投资，引进了最先进的技术设备，积聚着露天开采行业最先进的生产力。随着国家宏观政策调整、安全环保与成本压力不断增大，人员工作积极性差等原因，导致无法全力发挥自身产能，生产关系不能跟上生产力的发展，如何在现有条件下调动广大职工的工作积极性，使生产关系与生产力相适应，实现生产效率的进一步提升，向精益管理要效益成了哈尔乌素露天煤矿工作的重中之重。
1.4 推动安全高效生产的有力保障
露天煤矿生产环境复杂，不确定因素多，设备购置成本、运行、维修成本高，人为影响因素多，日常协调配合工作对生产效率、生产成本和安全风险的影响极大，任何一个环节薄弱或者疏漏，都可能给生产经营带来不利影响，甚至酿成事故，在精益化管理的实践中可以找到有效方法，为继续实现长期安全高效生产提供有力保障。
2 哈尔乌素露天煤矿精益管理思路
煤炭产能受限、市场持续低迷，以及征地问题造成的困顿局面，在严重影响露天煤矿的正常生产的同时，也将内部管理体系精益化程度不足的问题逐渐暴露。一是管理制度多、流程不顺畅、职责不明确;二是员工工作积极性不高，存在“大锅饭”思想，业务素养和技术素养层次不齐，人岗不匹配，执行力弱，人员潜能没有充分被开发;三是创新能力不足，存在创新意识不强，創新方法不多，安常守故思想较重，现代化管理理念推广进度缓慢。
为有效解决上述问题哈尔乌素露天煤矿引入精益管理思想，以打造安全高效一流露天煤矿为总体目标，通过全方位落实“五精”管理思想，运用好“PDCA”和“5W1H”两个工具，结合实际，着力在制度建设、绩效管理、队伍建设、管理创新等方面深入探索，积极尝试，有针对性地、系统性地规划形成独具特色的精益管理模式，助推安全高效优质发展。
2.1 制度建设
2.1.1 完善管理制度
哈尔乌素露天煤矿高度重视制度建设，建矿十年来，逐步形成了比较全面的制度，共17个版块177项制度，70余万字，有力地保障了生产运营管理。但作为一线生产单位，要安全高效优质地完成生产经营任务，要依法合规、要创建一流，决不能固守陈规，必须结合实际与时俱进，不断创新管理、优化流程、精简制度、建立精干高效的制度体系。为此哈尔乌素露天煤矿通过系统分析，规划完善制度体系结构，力求更加符合制度“普遍约束性、反复适用性”的特征，更加明确“应该做什么、谁来做、如何做”的问题，清晰体现“应该”和“禁止”的边界;力求厘清制度与规程、标准的关系;力求结合纪检巡查、内控审计结果与整改工作要求，与国家政策法规相符，与上级公司规章制度相一致;力求结合公司管理创新成果应用和公司管理新思路新理念，结合“五精管理”思想，与现代企业经营管理思路和模式相适应，与建设数字化矿山的理念相适应;力求全面覆盖全矿各项工作;力求层次清晰、结构严谨、逻辑合理、责任明晰、程序规范，便于贯彻执行，为此编制了《制度修订工作指南》，对制度开展了全面修订工作，夯实具有实际与指导作用的制度，最终确定为83项制度，约37万字，汇编成册。
2.1.2 绩效管理
哈尔乌素露天煤矿在推进精益化管理的过程中，尝试了不同绩效考核方法如表1所示，主要为品质导向型评价法、目标管理法、360度绩效考核法、KPI关键绩效指标法、平衡计分卡法。虽然每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，但是，单一的每种方法又都有自身的局限性与适应性，在实际运用中造成流于形式的内容多，针对性不强，各单位结合自身实际少的现象。
行为细分标准 可向员工提供企业对其绩效期望及反馈意见，可信度较高，考核标准比较明确 标准设计复杂，对于工作行为与效果的联系不明晰的工作过程较难判断
3 360度绩
效考核法 全方位多角度评价 结果更加客观和公平，可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织的和谐健康发展 需要搜集大量评价信息，操作比较耗时，正确筛选和处理这些信息难度较大
4 KPI关键
绩效指标法 体现80-20原则 在公司战略目标的指引下，能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中，能够使公司集中有限的资源来达到公司的目标 指标之间没有驱动要素，追求结果，忽略了过程，没有关注重点指标之外的其他基础指标致使重点指标的完成收到影响 5 平衡计
分卡法 综合平衡财务、客户、内部运营、学习与成长关系，企业目标实现的利器 采用多角度的考评，体现民主集中的原则;可以确保权重确定的可靠性和客观性，可以满足选拔提升晋级、素质测评及培训等方面的需求 对考核人员的素质要求很高
为了找到一个适合自身的的考核办法，哈尔乌素露天煤矿运用精益化管理理论，针对绩效考核广泛存在的“目标难明确、指标难量化、数据难收集、评分难公平、结果难应用”等问题，大胆进行尝试系统分析制定对策。矿领导统一制定绩效考核框架，各单位结合自身实际综合考虑整体规模、管理水平、人员素质等因素分别制定各具特色的考核实施细则。最终整体吸收多种模式的创新点，按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的标准，将各类考核与“433”结构工资分配相融合，将各板块独立考核整合为综合考核。根据各队与职能部门的工作性质，建立了组织与个人绩效考评有机结合的全员、全要素、全量化绩效考评体系。
2.2 重绩效、细考核、完善机制引导
（1）各队以“9+1”考核标准为基础，全面联合检查。各队组织绩效考核，由各职能部室负责梳理、融合、精简绩效考核条款，取消无效条款，量化评分标准，优化评价机制，设立内业清单。矿领导班子逐条、逐项审议考核标准，及时发现问题，纠偏补差，牢牢把握正确方向，将各个职能部室的业务考核按照关键绩效指标考核、现场检查、内业检查、日常管理四个部分进行分类融合，同时辅助以联动考核，形成了“9+1”的各队组织绩效考核标准。各项考核全部同时以分值和金额奖惩的方式进行体现，有效利用绩效考核实现了组织绩效工资的二次分配。同时将原有各系统、各板块的专项独立考核，通过固定考核周期、统一组织检查、资源共享、结果分别运用的形式转变为综合考核，改变专项独立考核任务量大、各队频繁迎检、耗时长的状况。（2）机关采取“周机动考核+月固定考核+无记名评价”考核。机关部室组织绩效考核，在落实部室基本工作的同时，每周细化分解部室重点工作，拟定周重点工作计划，明确责任人与时间节点，每周一交矿分管领导进行补充和审定。每周二早调会，各部室负责人逐项汇报本周重点工作计划，跨周工作明确时间进度，跨部室关联工作现场落实责任到人。分管领导根据周重点工作计划考核表中各任务计划完成节点进行督促推进，发生新增工作任务，经分管领导批准可机动调整。同时为了确保考核结果公平、公正，在每周二的早调会，各部室负责人汇报本周重点工作计划前先汇报上周重点工作完成情况，由矿领导根据任务完成情况现场通报考核情况，企业管理部现场收取打分结果表，实现了以工作实绩定分数的表单化考核。每月25日匯总当月固定考核和周重点工作考核结果，以综合平均分为基础，进行奖高罚低的动态兑现。每半年由全体矿领导及各直属单位的科级管理人员分别对各职能部室以无记名方式进行评价，评价结果由企业管理部负责按标准折算为绩效得分，直接计入当月组织绩效考核结果。
3 管理提升
哈尔乌素露天煤矿充分认识到当前的管理现状与管理创新的重要性，分析现在存在的问题，有针对性地提出管理创新的新措施，正确处理好和其他相关问题的关系，切实利用好管理创新提升工作效率。
3.1 “五精”管理促发展
哈尔乌素露天煤矿积极推行“五精”管理，本着“立足世界眼光、树立行业标准、突出准能特色、实行高点定位”的原则，倡行“人人都有改善的能力，处处都有改善的余地”的理念，结合生产经营实际，研究、探索，提升工作思路，精心组织，以部门为单位对各项业务进行仔细梳理、归纳，提出具体目标和措施，明确时间节点，形成矿“五精”管理手册，内容共包括10个部分，每一部分内容重点突出，以图文并茂、以图为主的形式，对各项工作进行提炼、总结。并通过加强培训，不断提升员工素养，以此初步构建矿“五精”管理机制，全面提升管理水平。
3.2 精简会议重实效
本着精简、节约、高效的原则将每月由分管领导组织召开的生产计划会、安全例会、机电例会、经营分析会、班组建设例会、环保例会合并，每月统一召开月度联会，打破业务板块间隔，缩短会议时间，减轻大家负担，同时在会议议程设计方面不断探索，形成模板，细化要求，做到内容系统、全面、重点突出;各专业人员集中参与，有效促进各单位间的协调配合与管理举措的深化落实;同时要求会后24小时内完成会议纪要的起草，72小时内发布，提高效率，提高时效性，加强贯彻落实。
3.3 精简内业减负担
根据上级考核标准，坚持“删繁就简，高效实用”的原则，将各部室涉及到的内业进行梳理、融合、精简、优化形成标准清单，形成标准，该做的做实，不该做的全部取消。同时，有效运用信息化技术手段，将纸质档案转化为电子档案，减轻基层单位内业压力，让基层单位的管理人员将更多的精力投入到现场生产管理。
4 推行精益管理的几点体会
通过几年来的管理实践，哈尔乌素露天煤矿取得了一些成功经验，同时也给予了我们几点体会和认知。
4.1 统一思想，避免目标偏离
精益管理是一项重大的管理变革，推行精益管理要有与之匹配的管理土壤，在企业管理手段上还停留在传统粗放式管理的企业中推行精益管理，必然会遇到很大阻力。一方面，缺乏推行精益管理者;另一方面，缺乏接受实现精益管理的员工，在实践中精益管理的要求往往被看成是“故意找茬儿，没事找事”，会引发一些新的矛盾，反而偏离最初的设计目标，事倍功半。所以我们在推行精益管理的过程中，一定要单位“一把手”直接参与，统一思想，增强大家的凝聚力，形成上下一心追求卓越的信念。
4.2 强化执行力，避免走过场
精益管理“赢在执行”，但往往一些精益管理措施很难得到有效的执行或落实。究其原因，或是所制定的措施没有结合实际情况，没有充分考虑到执行人的反应，在执行层面缺乏可操作性，只是领导们的一厢情愿，致使精益管理出现“说在嘴上、写在纸上、贴在墙上，最后掉在地上”的尴尬局面;或是设计得很精良，刚开始执行时大家全力以赴，但随着时间的推移，只求差不多，投机取巧、导致执行不力、执行不到位、执行打折扣、最终回到原地。只有不断强化队伍建设提高执行者的素质，大力提高执行力才能确保精益管理落到实处。
4.3 逐步推进，避免盲目冒进
推行煤矿精益管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就。因为煤炭企业长期以来形成的传统，如果直接进行大转折、急转弯式的改革，往往让执行者和遵守者无所适从。所以只能是步步为营，准确把握管理科学的普遍规律，围绕企业中心工作，脚踏实地、有重点、分步骤，以点带面开展精益管理。在推动过程中制定的措施办法要结合实际保持与原工作的相对稳定和连续，把精益管理一步一个台阶推向新的高度。
4.4 严格奖惩，避免虎头蛇尾
精益管理是企业未来发展的最终方向，所以推行精益管理过程中决不能一阵风、搞运动、摆样子，要有目标、有组织、有步骤，踏踏实实，一步一个脚印向前推进。在推进的过程中必须将精益管理执行考核纳入到绩效管理之中，对执行好的单位和个人进行表彰奖励，执行差的给予经济处罚，形成正向激励，形成对违规行为的有效制约。同时实行问责制，对执行不力者要进行责任倒查，层层追究责任，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制，有效解决“执行好坏一个样”的问题，从而确保各项措施落地，形成长效机制。
5 结语
精益管理，就是利用最小的资源投入实现最大的价值产出，这是精益管理的核心理念，也和现代化管理理念不谋而合。在企业内部实施精益化管理就是要将精益管理的思想延伸到企业的方方面面，用优良的方法来促进管理，用科学的手段来推动经营，从而实现企业内部人、财、物的有效配置，实现效益、效率的提升。笔者认为实施精益管理对推动我国煤炭企业由粗放型向质量效益型转变，对进一步提升煤炭企业核心竞争力具有理论上和现实上的重要意义。
（责编：陈静姝）