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编者按
促销成本的巨大和控制成本的复杂度，给生产厂商带来了极大的困惑，常常令企业老板和营销老总深感头痛，尤其是那些资金能力不强而又急于市场突围的企业。为什么投入那么多的资金、人力、物力做促销却收效甚微？为什么买赠活动成功了而企业却出现了亏损？为什么赠品投入那么多却没有有效送达顾客？如何减少促销费用的浪费……这些问题，在这个组合中都有所探讨。
从促销操作的纵向角度来看，有效控制成本，不仅依赖企业完善、规范、有序的制度来维系，要靠这些制度来管理、监督促销政策的有效执行，但是，真正能够为企业创造价值、控制成本的主体还是“人”——促销活动的具体执行者。加强对执行者的监督和管理，也让销售员从控制成本中获利，将会使成本得到更有效的控制。
从横向角度来看，生产厂商和经销商之间建立起一个战略的、积极的利益共赢机制，一起控制成本，利益与风险共担，这不失为一个好的“出口”。
成本控制，既要预算监督，也要利益共赢。
如何让促销“付出就有收获”，并且这种“收获”还要大于“付出”？
促销成本在整个企业经营运作中占有重要地位。我们知道，企业（泛指厂商，以下同）从事经济活动的主要目的就在于追逐利益，而利益是企业收入减去成本之后的余值。“成本”的价值不仅仅在于“成本”本身，还在于它能创造出更多的“剩余价值”（我们这里称为利润），人们常说的“一分成本，两分收入”，讲的就是这个道理。
现在，很多企业之所以陷入促销困境，一个重要的原因就在于他们并没有很好的掌握、控制住促销的成本；换个角度来说，就是他们浪费了大量能够创造更多“剩余价值”的“成本投资”。那么，企业该如何做好促销成本的控制呢？
做好促销成本的预算
古人说得对：“凡事预则立，不预则废！”很多企业深陷促销窘境，原因就在于这些企业没有促销成本的预算，或者是促销成本预算相当不到位。一份完善的、合乎实际市场的促销成本预算应该符合下列条件：
1．“专业”人员进行“专业”的预算。
这里强调两个“专业”，前者是指企业（或区域销售机构）有专人负责预算各次促销活动的所有成本;后者是指负责预算成本的员工必须“深入一线”，随时了解当时当地的各种资源的价格。负责预算促销成本的“专业人员”需要了解的“专业动态”包括：
·媒体（报纸或电视台、电台等）的当时报价、折扣标准；
·展台、展位、门头、POP、易拉宝、展板、展架等各项开支（以当时当地最优惠的性价）；
·宣传手册、宣传资料、海报、临时促销人员工资、活动进场费等各项开支；
·促销礼品的种类、数量、单价……
许多企业仍将促销视为一种“短期行为”，没有给予重视，更没有专人负责预算促销的各项成本。就笔者所知，大部分企业的促销预算都是由一线销售人员“亲自操刀”，这些预算与实际相差甚大，而且耗费一线销售人员的大量精力，实在是得不偿失。
部分具有远见的企业已经开始尝试在企业内部实行“专职专能”，安排专人负责促销活动，这将有利于企业更好的做好促销成本预算，控制促销的整体成本，赢得后期市场。
2．将促销的各项开支列出明细表，严格做好促销成本的预算工作，使得促销活动的所有成本纳入到企业的有效控制范围之内。
许多销售人员或分支机构在给上级打报告要求提供促销支持时，总会将预算成本夸大;上级部门在不了解实情的前提下，经常会对下属的请求视而不见，或者是“打折扣”，这给促销活动带来很大的不便，大量的促销成本也被耗费在其中。
为扭转这种局面，惟有将促销的各项开支明确列出，并在事后提供相应的票据进行统一报销，这样才能有效保障促销活动的成功，企业的投入也才会有相应的回报。
3．企业在预算促销成本时，必须充分、合理地考虑促销的预期收益。
绝大多数企业的促销预算方案都会重点阐述此次促销活动的主题、宗旨、形式、内容，当然还有各项投入成本，但是对于最关键的预期收益讲述很少，基本上是一笔带过。
众所周知，企业举行促销活动，最终目的不外乎是提高销量和提升品牌知名度（前者已经成为大多数企业进行促销活动的主要目的），而这些都是促销活动“预期”产生的“收益”，也是企业最关心的问题——完善的预算方案，绝对不应该忽略或疏忽这个关键点。
当然，预算方案再完美，也不会产生实际效益。企业要想通过促销活动，实现自己即定目标，还必须要靠具体执行来体现，而这个执行过程是要靠制度来保障的。
4．每次促销活动，都必须有具体的负责人，企业应将预算成本与具体负责人的业绩、薪水相挂钩。
在一些企业，很多销售人员有事没事都喜欢往上级（或总部）那里打报告，请求促销支持。而这些销售人员获得促销费用后，往往是中饱私囊，很少用于真正的促销活动，因为所有的促销活动都是以分支机构名义发出的，实际上就是没有任何人来具体负责，企业的监督也成为一句空话。
5．企业预算促销成本，必须有相关制度来规范。
相关制度至少应该明确三点：所有促销活动均需提供详细、完善的促销方案和预算费用；存档，以备今后稽查；依制度来办事，严格监督，核查促销活动的真实结果。
企业只有将上述五点全部做到位，才能真正做好促销成本的预算。接下来，我们才能谈论如何在促销过程中控制促销的整体成本。
控制好促销成本
这里所指的“做好促销成本控制”乃狭义上的“控制促销成本”，即在具体执行过程中，如何有效的控制整个促销成本，这又是一门艺术！
在促销活动中控制促销的整体成本，这其实涉及到两个主体：一个是促销活动的具体执行者，通常是指一线销售人员；另一个是促销活动的监督者，这个角色往往由总部或上级主管来担任，我们用“上级”来统一替代。具体执行者（以下我们用“销售人员”来统一替代）和上级都负有控制促销成本的责任，但是他们的侧重点是不同的。
销售人员从哪着手控制成本
对于销售人员来说，他们可以在两个方面控制促销成本：
其一，想方设法降低促销的各项开支。
对于促销活动的具体实施者来说，他们随时接触一线，对市场上的各种动态是最了解的，这给了他们发挥能力的余地。
比如，销售人员可以到批发市场上一次性选购庞大的礼品，然后逐次使用，这样算下来，企业的促销开支又会降低一笔。同理，销售人员还可以在展板、POP、宣传资料等各个方面“下功夫”，为企业节省大量的促销开支——当然，要保证促销的成效丝毫不差！
其二，严格防止预算外的费用发生。
一位“聪明”的营销同仁曾向笔者透露其“创富秘诀”，说到底就是多次向上级申请举行促销活动，每次预算的成本都算得很低，但在活动进行当中，不断以“卓越业绩”要求上级追加“投入”，然后“顺手”将这些“投入”揽入自己怀抱，两年下来，他竟然买房、买车、开店了！
上述案例算是个案，但类似情况在各行各业非常普遍。一些企业之所以促销成本连连失控，主因也是由于“预算外的费用”太多了。无论营销人员乐意与否，企业都必须向促销活动的执行者——一线营销人员灌输这样一种观点:严格防范、禁止预算外的费用发生，除非是不可抗因素，否则，造成的后果由营销人员全部承担！
单单依靠营销人员的自觉、自愿来控制促销活动中的整体成本，这还是不够的：营销人员只会做“上级规定的、并且会考核的工作，而不会主动去做上级希望销售人员做的工作”。这时，我们的企业就必须依赖上级的监督和制度的保障了！
上级从哪着手控制成本
上级应该做哪些工作，才能更好的控制促销活动中的整体成本呢？
建立完善的、规范的管理制度，并将这些制度贯彻下去。几乎每个企业都有自己的财务管理体系，而且相当完善，但是不少企业还是在促销成本上栽了跟斗，主要原因就在于这些企业并没有贯彻执行已经制定的相关规章制度，这是成本失控的根源。
计算促销活动的“投入产出比”。上级不仅要检查销售人员制定的促销活动预算方案，更要将预算投入与预期收益、活动当事人的业绩和收入联系起来，综合计算所得所失。这是控制促销成本中的最重要的一步，企业如果不考虑促销活动的“投入产出”，那么企业促销成本就根本没法控制。
严格监督和考核促销活动的成效。俗话说得好，“道高一尺，魔高一丈”，在企业系统化的规章制度面前，销售人员仍然会游刃有余，“玩弄政策”。
例如，在促销活动中，经常有营销人员会大量压货，并且将其他商家销售出去的产品全部计算到正举行促销活动的商家账下，以赢得上级的欢心——瞧，这就是此次促销活动的“丰硕果实”！不留心的上级当然是兴高采烈，尤其是某些企业高层“签名售机”之后，更会夸奖该销售人员一番。而实际情况却是……大家心知肚明！上面这种情况，说到底，也是一种促销成本失控的现象——因为促销没有产生效益！
当促销遭遇“冷遇”时
许多企业频频举行促销活动，结果销售出去的产品跟以前不搞促销活动时销售出去的产品差不多；一旦停止搞促销，整个销量就急剧下滑。为什么他们会遭遇这种境况呢？说到底，原因不外乎两个：一是上面案例所产生的“后遗症”；二是没有考虑投入产出比，盲目投资，促销成本严重失控。问题虽然很严重，但解决的办法肯定有：
一是上级严格监督。譬如，每次活动完毕，均派得力助手下去实地考察，不过，这个办法有很大弊端，需要耗费大量人力、物力，而且很难大范围监控。
二是要求销售人员提供翔实的活动记录。包括各种票据、具体销售数据，并对商家和消费者进行抽查，企业如果能确实做到这一步，促销成本失控的现象也会得到基本的控制。
三是整体考核。上级统计每个销售人员在一个较长时期内（一般为一月，或三月，或半年甚至一年）的所有促销开支，然后统计出该销售人员在当期内的总体业绩，分别计算出每个营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，那么，企业可以加大对该销售人员的促销支持力度；反之，就应该给予销售人员一定惩处。
让销售员从控制成本中获利
“水至清，则无鱼”，想来这个道理，每个企业每个人都懂。作为一名长期耕耘在营销领域的普通员工，笔者对此更是深有体会。
做好促销成本的控制，名义上是企业主体所为，依赖企业完善、规范、有序的制度来维系。但是，真正能够为企业创造价值、控制促销成本的主体还是“人”，说得狭义点，就是每次促销活动的具体执行者。虽说人的潜力不可估量，而事实上，人的潜能只有在“利益”的驱使下才能得到更多的发掘。企业员工只有在两种情况下，才会充分发挥自己潜能，一是企业严格要求，并有明确考核，二是员工可以得到额外价值。一些HR或专家学者可能对此嗤之以鼻，但是，现实说明了一切！
在企业严厉监督下，员工会尽量完成自己的本职工作，但绝不会主动为企业“减负”。在促销活动中，销售人员会把所有成本控制在预算之内，但是不会为企业“节约”促销成本。
然而在有“外水”可捞的前提下，销售人员会绞尽脑汁、千方百计想出节俭促销成本的“良策”。同时，他们还会主动与商家进行沟通、协商，加强情感交流，利用各种资源，“花小钱办大事”，因为这是对他们个人有利的事情，从而使企业的促销活动从形式、主题到内容，全部焕然一新，并带给消费者极大的触动——企业促销的目标圆满完成，并有超越，同时，销售人员的积极性也越发高涨，并顺势撩拨了商家的神经。
企业、商家、消费者、营销人员同时“赢利”，此等好事，企业怎能拒之门外呢？
为此，笔者最后呼吁：在制度的强力实施和有效保障之下，企业，请给促销活动的执行者留下一点发挥的余地！惟有这样，企业才能真正做好促销成本的控制！（补充一句：给执行者留下发挥余地，是在企业建立有“投入产出比”财务制度的前提下，并且主要针对本土企业！）
促销成本的巨大和控制成本的复杂度，给生产厂商带来了极大的困惑，常常令企业老板和营销老总深感头痛，尤其是那些资金能力不强而又急于市场突围的企业。为什么投入那么多的资金、人力、物力做促销却收效甚微？为什么买赠活动成功了而企业却出现了亏损？为什么赠品投入那么多却没有有效送达顾客？如何减少促销费用的浪费……这些问题，在这个组合中都有所探讨。
从促销操作的纵向角度来看，有效控制成本，不仅依赖企业完善、规范、有序的制度来维系，要靠这些制度来管理、监督促销政策的有效执行，但是，真正能够为企业创造价值、控制成本的主体还是“人”——促销活动的具体执行者。加强对执行者的监督和管理，也让销售员从控制成本中获利，将会使成本得到更有效的控制。
从横向角度来看，生产厂商和经销商之间建立起一个战略的、积极的利益共赢机制，一起控制成本，利益与风险共担，这不失为一个好的“出口”。
成本控制，既要预算监督，也要利益共赢。
如何让促销“付出就有收获”，并且这种“收获”还要大于“付出”？
促销成本在整个企业经营运作中占有重要地位。我们知道，企业（泛指厂商，以下同）从事经济活动的主要目的就在于追逐利益，而利益是企业收入减去成本之后的余值。“成本”的价值不仅仅在于“成本”本身，还在于它能创造出更多的“剩余价值”（我们这里称为利润），人们常说的“一分成本，两分收入”，讲的就是这个道理。
现在，很多企业之所以陷入促销困境，一个重要的原因就在于他们并没有很好的掌握、控制住促销的成本；换个角度来说，就是他们浪费了大量能够创造更多“剩余价值”的“成本投资”。那么，企业该如何做好促销成本的控制呢？
做好促销成本的预算
古人说得对：“凡事预则立，不预则废！”很多企业深陷促销窘境，原因就在于这些企业没有促销成本的预算，或者是促销成本预算相当不到位。一份完善的、合乎实际市场的促销成本预算应该符合下列条件：
1．“专业”人员进行“专业”的预算。
这里强调两个“专业”，前者是指企业（或区域销售机构）有专人负责预算各次促销活动的所有成本;后者是指负责预算成本的员工必须“深入一线”，随时了解当时当地的各种资源的价格。负责预算促销成本的“专业人员”需要了解的“专业动态”包括：
·媒体（报纸或电视台、电台等）的当时报价、折扣标准；
·展台、展位、门头、POP、易拉宝、展板、展架等各项开支（以当时当地最优惠的性价）；
·宣传手册、宣传资料、海报、临时促销人员工资、活动进场费等各项开支；
·促销礼品的种类、数量、单价……
许多企业仍将促销视为一种“短期行为”，没有给予重视，更没有专人负责预算促销的各项成本。就笔者所知，大部分企业的促销预算都是由一线销售人员“亲自操刀”，这些预算与实际相差甚大，而且耗费一线销售人员的大量精力，实在是得不偿失。
部分具有远见的企业已经开始尝试在企业内部实行“专职专能”，安排专人负责促销活动，这将有利于企业更好的做好促销成本预算，控制促销的整体成本，赢得后期市场。
2．将促销的各项开支列出明细表，严格做好促销成本的预算工作，使得促销活动的所有成本纳入到企业的有效控制范围之内。
许多销售人员或分支机构在给上级打报告要求提供促销支持时，总会将预算成本夸大;上级部门在不了解实情的前提下，经常会对下属的请求视而不见，或者是“打折扣”，这给促销活动带来很大的不便，大量的促销成本也被耗费在其中。
为扭转这种局面，惟有将促销的各项开支明确列出，并在事后提供相应的票据进行统一报销，这样才能有效保障促销活动的成功，企业的投入也才会有相应的回报。
3．企业在预算促销成本时，必须充分、合理地考虑促销的预期收益。
绝大多数企业的促销预算方案都会重点阐述此次促销活动的主题、宗旨、形式、内容，当然还有各项投入成本，但是对于最关键的预期收益讲述很少，基本上是一笔带过。
众所周知，企业举行促销活动，最终目的不外乎是提高销量和提升品牌知名度（前者已经成为大多数企业进行促销活动的主要目的），而这些都是促销活动“预期”产生的“收益”，也是企业最关心的问题——完善的预算方案，绝对不应该忽略或疏忽这个关键点。
当然，预算方案再完美，也不会产生实际效益。企业要想通过促销活动，实现自己即定目标，还必须要靠具体执行来体现，而这个执行过程是要靠制度来保障的。
4．每次促销活动，都必须有具体的负责人，企业应将预算成本与具体负责人的业绩、薪水相挂钩。
在一些企业，很多销售人员有事没事都喜欢往上级（或总部）那里打报告，请求促销支持。而这些销售人员获得促销费用后，往往是中饱私囊，很少用于真正的促销活动，因为所有的促销活动都是以分支机构名义发出的，实际上就是没有任何人来具体负责，企业的监督也成为一句空话。
5．企业预算促销成本，必须有相关制度来规范。
相关制度至少应该明确三点：所有促销活动均需提供详细、完善的促销方案和预算费用；存档，以备今后稽查；依制度来办事，严格监督，核查促销活动的真实结果。
企业只有将上述五点全部做到位，才能真正做好促销成本的预算。接下来，我们才能谈论如何在促销过程中控制促销的整体成本。
控制好促销成本
这里所指的“做好促销成本控制”乃狭义上的“控制促销成本”，即在具体执行过程中，如何有效的控制整个促销成本，这又是一门艺术！
在促销活动中控制促销的整体成本，这其实涉及到两个主体：一个是促销活动的具体执行者，通常是指一线销售人员；另一个是促销活动的监督者，这个角色往往由总部或上级主管来担任，我们用“上级”来统一替代。具体执行者（以下我们用“销售人员”来统一替代）和上级都负有控制促销成本的责任，但是他们的侧重点是不同的。
销售人员从哪着手控制成本
对于销售人员来说，他们可以在两个方面控制促销成本：
其一，想方设法降低促销的各项开支。
对于促销活动的具体实施者来说，他们随时接触一线，对市场上的各种动态是最了解的，这给了他们发挥能力的余地。
比如，销售人员可以到批发市场上一次性选购庞大的礼品，然后逐次使用，这样算下来，企业的促销开支又会降低一笔。同理，销售人员还可以在展板、POP、宣传资料等各个方面“下功夫”，为企业节省大量的促销开支——当然，要保证促销的成效丝毫不差！
其二，严格防止预算外的费用发生。
一位“聪明”的营销同仁曾向笔者透露其“创富秘诀”，说到底就是多次向上级申请举行促销活动，每次预算的成本都算得很低，但在活动进行当中，不断以“卓越业绩”要求上级追加“投入”，然后“顺手”将这些“投入”揽入自己怀抱，两年下来，他竟然买房、买车、开店了！
上述案例算是个案，但类似情况在各行各业非常普遍。一些企业之所以促销成本连连失控，主因也是由于“预算外的费用”太多了。无论营销人员乐意与否，企业都必须向促销活动的执行者——一线营销人员灌输这样一种观点:严格防范、禁止预算外的费用发生，除非是不可抗因素，否则，造成的后果由营销人员全部承担！
单单依靠营销人员的自觉、自愿来控制促销活动中的整体成本，这还是不够的：营销人员只会做“上级规定的、并且会考核的工作，而不会主动去做上级希望销售人员做的工作”。这时，我们的企业就必须依赖上级的监督和制度的保障了！
上级从哪着手控制成本
上级应该做哪些工作，才能更好的控制促销活动中的整体成本呢？
建立完善的、规范的管理制度，并将这些制度贯彻下去。几乎每个企业都有自己的财务管理体系，而且相当完善，但是不少企业还是在促销成本上栽了跟斗，主要原因就在于这些企业并没有贯彻执行已经制定的相关规章制度，这是成本失控的根源。
计算促销活动的“投入产出比”。上级不仅要检查销售人员制定的促销活动预算方案，更要将预算投入与预期收益、活动当事人的业绩和收入联系起来，综合计算所得所失。这是控制促销成本中的最重要的一步，企业如果不考虑促销活动的“投入产出”，那么企业促销成本就根本没法控制。
严格监督和考核促销活动的成效。俗话说得好，“道高一尺，魔高一丈”，在企业系统化的规章制度面前，销售人员仍然会游刃有余，“玩弄政策”。
例如，在促销活动中，经常有营销人员会大量压货，并且将其他商家销售出去的产品全部计算到正举行促销活动的商家账下，以赢得上级的欢心——瞧，这就是此次促销活动的“丰硕果实”！不留心的上级当然是兴高采烈，尤其是某些企业高层“签名售机”之后，更会夸奖该销售人员一番。而实际情况却是……大家心知肚明！上面这种情况，说到底，也是一种促销成本失控的现象——因为促销没有产生效益！
当促销遭遇“冷遇”时
许多企业频频举行促销活动，结果销售出去的产品跟以前不搞促销活动时销售出去的产品差不多；一旦停止搞促销，整个销量就急剧下滑。为什么他们会遭遇这种境况呢？说到底，原因不外乎两个：一是上面案例所产生的“后遗症”；二是没有考虑投入产出比，盲目投资，促销成本严重失控。问题虽然很严重，但解决的办法肯定有：
一是上级严格监督。譬如，每次活动完毕，均派得力助手下去实地考察，不过，这个办法有很大弊端，需要耗费大量人力、物力，而且很难大范围监控。
二是要求销售人员提供翔实的活动记录。包括各种票据、具体销售数据，并对商家和消费者进行抽查，企业如果能确实做到这一步，促销成本失控的现象也会得到基本的控制。
三是整体考核。上级统计每个销售人员在一个较长时期内（一般为一月，或三月，或半年甚至一年）的所有促销开支，然后统计出该销售人员在当期内的总体业绩，分别计算出每个营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，那么，企业可以加大对该销售人员的促销支持力度；反之，就应该给予销售人员一定惩处。
让销售员从控制成本中获利
“水至清，则无鱼”，想来这个道理，每个企业每个人都懂。作为一名长期耕耘在营销领域的普通员工，笔者对此更是深有体会。
做好促销成本的控制，名义上是企业主体所为，依赖企业完善、规范、有序的制度来维系。但是，真正能够为企业创造价值、控制促销成本的主体还是“人”，说得狭义点，就是每次促销活动的具体执行者。虽说人的潜力不可估量，而事实上，人的潜能只有在“利益”的驱使下才能得到更多的发掘。企业员工只有在两种情况下，才会充分发挥自己潜能，一是企业严格要求，并有明确考核，二是员工可以得到额外价值。一些HR或专家学者可能对此嗤之以鼻，但是，现实说明了一切！
在企业严厉监督下，员工会尽量完成自己的本职工作，但绝不会主动为企业“减负”。在促销活动中，销售人员会把所有成本控制在预算之内，但是不会为企业“节约”促销成本。
然而在有“外水”可捞的前提下，销售人员会绞尽脑汁、千方百计想出节俭促销成本的“良策”。同时，他们还会主动与商家进行沟通、协商，加强情感交流，利用各种资源，“花小钱办大事”，因为这是对他们个人有利的事情，从而使企业的促销活动从形式、主题到内容，全部焕然一新，并带给消费者极大的触动——企业促销的目标圆满完成，并有超越，同时，销售人员的积极性也越发高涨，并顺势撩拨了商家的神经。
企业、商家、消费者、营销人员同时“赢利”，此等好事，企业怎能拒之门外呢？
为此，笔者最后呼吁：在制度的强力实施和有效保障之下，企业，请给促销活动的执行者留下一点发挥的余地！惟有这样，企业才能真正做好促销成本的控制！（补充一句：给执行者留下发挥余地，是在企业建立有“投入产出比”财务制度的前提下，并且主要针对本土企业！）