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为员工提供更多的选择并以制度进行保证，辉瑞让员工的潜力得以充分发挥，彻底拆掉了外企的“玻璃天花板”。
作为一名外企员工，你了解自己的潜力吗？
传统观念中，销售代表的终极职业目标是销售总监，行政前台的最高期望值也不过是升级成为总裁助理，外企的“玻璃天花板”，是每个外企职场人无法回避的未来。
但牛培娥选择了说“NO”，她用自己在辉瑞中国十六年履历证明：企业有一种选择，可以让你的潜力无限发挥。
2011年年初，辉瑞中国荣获了由安拓国际商务咨询有限公司评选的“2011中国最受推崇雇主品牌奖”，医药行业类第一名。
转型进行时
2009年12月，牛培娥被任命为辉瑞中国人力资源部高级总监，而在这一年年初，美国本土发生的一桩全球瞩目的收购案，让她在上任之初，就面临着巨大的挑战。
2009年1月，辉瑞制药收购美国惠氏，开始新一轮的全球业务整合。辉瑞与惠氏合并，业务需要整合，人力资源团队也面临重新整合。对有志于将中国打造为企业第二中心的辉瑞制药来说，中国的业务更是成为关注的焦点。
挑战重重。确保顺利过渡、HR团队建设、新业务单元架构和人员的整合、全新布局下的人力资源工资模式……牛培娥面前的工作，千头万绪，挑战重重。况且在此之前的一年时间里，她还在业务部门工作，作为辉瑞日本/亚洲销售效力部区域总监和辉瑞中国销售效力部负责人，牛培娥主要负责的业务是通过优化销售队伍组织结构，并且开展学习发展项目提高销售效力，也曾担任过销售、培训师、销售培训与发展负责人等。
医学专业背景的牛培娥，从事医药类企业的销售工作，也算是专业对口，可为何她却最终选择转向了人力资源？
打通职业“隔断”
牛培娥的职业发展，可以用“多元”二字形容。在她看来，正是这种“多元”的发展轨迹，使得自己能够在现在的人力资源管理岗位上得心应手，也正是这种允许“多元”的公司文化和机制，帮助辉瑞在行业中凸显出了自己的竞争力。
中国有句古话：“术业有专攻”，但是在辉瑞，像牛培娥这样履历丰富的员工绝非少数，这些员工职业发展的跳跃性令人感叹。从行政转型销售者有之，由销售转行做管理者有之，从中国“跳槽”到纽约总部也绝非不可能的事情。
什么样的企业人力资源管理机制，能够如此彻底地打通企业内部的职业“隔断”？
答案很简单，就是人尽其才。
身处人力资源的高位，让牛培娥有机会回顾和审视自己在辉瑞的职业发展历程与企业的人才体系之间的微妙关系。她清楚地认识到：正是企业推崇的人才储备与培养机制，给了员工充分发觉自己潜能的机会。
一方面，企业鼓励员工做不同的职业尝试。企业多元化的经营范围和规模，提供了多样化的业务平台可供员工选择。当员工在一个领域发展到一定阶段后，可以有机会选择另一条通道继续发展。另一方面，用完善的人力资源机制和工具，保证能够倾听员工的声音和需求。将企业需求与员工诉求相结合。
这也是牛培娥认为辉瑞员工的优势所在：“在辉瑞工作，不用换公司，就可以换行业。”
但新的问题随之而来：实行如此大范围的人才跨专业轮换机制，企业的组织效率、日常管理等方面势必付出更多的成本，更严重的问题是，如何保证员工的专业性？
“其实，辉瑞是做好了申请流程、测评机制、培训辅助、文化包容这四点。”谢铮，安拓国际中国区合伙人对《中外管理》说。
所谓申请流程，即机会要公开，时间要统一，申请方法要简单，但个人隐私要根据情况得到适当的保护。
而测评机制则是保证专业性的关键。企业需要衡量不同职位的岗位需求，为内部人员设计统一合理的测试方法，从其专业知识、公司了解程度、内部沟通流程、学习能力等多方面考评。由于是内部转专业，企业在此人身上节约的是对其人品人性和公司相容度的成本，但也因此要对其专业性有一定的容忍度，以在岗培训来补充。
“最重要的是企业长期的坚持，并在动态中完善。”谢铮在最后补充道，“要认识到这个机制建立的过程，要耗费大量人力、财力、时间成本，但它带给企业的长期利益绝对远大于这个成本。从人力资源风险系数、员工忠诚度、员工核心竞争力、企业招聘与培训开销上都将为企业带来巨大利润。”
拆掉“天花板”
当员工职业发展的多样性通道被打开、职业“隔断”彻底消除时，所谓的“玻璃天花板”也随之消失。更何况在辉瑞，员工能力与潜力，被放到了更开放的平台上。
更多的外企人力资源已经开始注意到中国市场的特殊需求。薪酬与职位仅仅是中国员工对自己未来考虑的一部分，他们希望对自己的职业规划有一个更清晰地认识，以便知道自己在这家企业中的“天花板”究竟在哪里，以便能够“择机”离开，规避“天花板”带来的不快。
但是在牛培娥眼中，这种人员的流失，却将是企业最大的损失。作为人力资源部门的决策者，她更看重双赢：剥夺员工的尝试机会而导致的员工流失，对企业是更大的损失，所以应当鼓励员工尝试不同的职位、用以补充企业的新鲜血液。
辉瑞在管理上采用了严格的制度体系保证这种双赢的实现。
人力资源部门评测出的所有员工的工作能力、成绩得失、潜力等方面（企业内部称之为人才回顾），都会有专人与员工沟通，通过帮助员工找到自己的优势和劣势，提升员工的工作空间。并且这一工作会列入经理级管理人员的计划中，以便于落实。
而清晰的岗位设计与职业路径，则让员工看到希望。同时人才回顾的结果会放到跨团队、跨部门中进行沟通，甚至将高端人才放到其他市场和国家进行比对分析，进行全球性的人才交流。
牛培娥自己就是这一体系的受益者。过去的几年中，她先后被交流到韩国、亚太区负责培训、销售效率及领导力发展等工作。并且在过去两年多的人力资源工作中，辉瑞中国不仅从纽约总部、辉瑞日本等地“挖”来了多名人才，甚至还向台湾、马来西亚等地区输出了包括财务总监在内的许多人才。
广阔的平台给予了员工发挥潜力的无限可能。上升通道不顺畅，员工可以选择，就可能“跳槽”到新市场或新环境中；职业发展遇到瓶颈，有机会无障碍地“转行”；觉得在旧市场中没有用武之地了，同样可以“跨境”，辉瑞开放式人才通道的设计，彻底拆掉了狭隘的外企“天花板”，在开发员工潜能的同时，最大限度地丰富了自己的人才体系。
责任编辑：李 源
作为一名外企员工，你了解自己的潜力吗？
传统观念中，销售代表的终极职业目标是销售总监，行政前台的最高期望值也不过是升级成为总裁助理，外企的“玻璃天花板”，是每个外企职场人无法回避的未来。
但牛培娥选择了说“NO”，她用自己在辉瑞中国十六年履历证明：企业有一种选择，可以让你的潜力无限发挥。
2011年年初，辉瑞中国荣获了由安拓国际商务咨询有限公司评选的“2011中国最受推崇雇主品牌奖”，医药行业类第一名。
转型进行时
2009年12月，牛培娥被任命为辉瑞中国人力资源部高级总监，而在这一年年初，美国本土发生的一桩全球瞩目的收购案，让她在上任之初，就面临着巨大的挑战。
2009年1月，辉瑞制药收购美国惠氏，开始新一轮的全球业务整合。辉瑞与惠氏合并，业务需要整合，人力资源团队也面临重新整合。对有志于将中国打造为企业第二中心的辉瑞制药来说，中国的业务更是成为关注的焦点。
挑战重重。确保顺利过渡、HR团队建设、新业务单元架构和人员的整合、全新布局下的人力资源工资模式……牛培娥面前的工作，千头万绪，挑战重重。况且在此之前的一年时间里，她还在业务部门工作，作为辉瑞日本/亚洲销售效力部区域总监和辉瑞中国销售效力部负责人，牛培娥主要负责的业务是通过优化销售队伍组织结构，并且开展学习发展项目提高销售效力，也曾担任过销售、培训师、销售培训与发展负责人等。
医学专业背景的牛培娥，从事医药类企业的销售工作，也算是专业对口，可为何她却最终选择转向了人力资源？
打通职业“隔断”
牛培娥的职业发展，可以用“多元”二字形容。在她看来，正是这种“多元”的发展轨迹，使得自己能够在现在的人力资源管理岗位上得心应手，也正是这种允许“多元”的公司文化和机制，帮助辉瑞在行业中凸显出了自己的竞争力。
中国有句古话：“术业有专攻”，但是在辉瑞，像牛培娥这样履历丰富的员工绝非少数，这些员工职业发展的跳跃性令人感叹。从行政转型销售者有之，由销售转行做管理者有之，从中国“跳槽”到纽约总部也绝非不可能的事情。
什么样的企业人力资源管理机制，能够如此彻底地打通企业内部的职业“隔断”？
答案很简单，就是人尽其才。
身处人力资源的高位，让牛培娥有机会回顾和审视自己在辉瑞的职业发展历程与企业的人才体系之间的微妙关系。她清楚地认识到：正是企业推崇的人才储备与培养机制，给了员工充分发觉自己潜能的机会。
一方面，企业鼓励员工做不同的职业尝试。企业多元化的经营范围和规模，提供了多样化的业务平台可供员工选择。当员工在一个领域发展到一定阶段后，可以有机会选择另一条通道继续发展。另一方面，用完善的人力资源机制和工具，保证能够倾听员工的声音和需求。将企业需求与员工诉求相结合。
这也是牛培娥认为辉瑞员工的优势所在：“在辉瑞工作，不用换公司，就可以换行业。”
但新的问题随之而来：实行如此大范围的人才跨专业轮换机制，企业的组织效率、日常管理等方面势必付出更多的成本，更严重的问题是，如何保证员工的专业性？
“其实，辉瑞是做好了申请流程、测评机制、培训辅助、文化包容这四点。”谢铮，安拓国际中国区合伙人对《中外管理》说。
所谓申请流程，即机会要公开，时间要统一，申请方法要简单，但个人隐私要根据情况得到适当的保护。
而测评机制则是保证专业性的关键。企业需要衡量不同职位的岗位需求，为内部人员设计统一合理的测试方法，从其专业知识、公司了解程度、内部沟通流程、学习能力等多方面考评。由于是内部转专业，企业在此人身上节约的是对其人品人性和公司相容度的成本，但也因此要对其专业性有一定的容忍度，以在岗培训来补充。
“最重要的是企业长期的坚持，并在动态中完善。”谢铮在最后补充道，“要认识到这个机制建立的过程，要耗费大量人力、财力、时间成本，但它带给企业的长期利益绝对远大于这个成本。从人力资源风险系数、员工忠诚度、员工核心竞争力、企业招聘与培训开销上都将为企业带来巨大利润。”
拆掉“天花板”
当员工职业发展的多样性通道被打开、职业“隔断”彻底消除时，所谓的“玻璃天花板”也随之消失。更何况在辉瑞，员工能力与潜力，被放到了更开放的平台上。
更多的外企人力资源已经开始注意到中国市场的特殊需求。薪酬与职位仅仅是中国员工对自己未来考虑的一部分，他们希望对自己的职业规划有一个更清晰地认识，以便知道自己在这家企业中的“天花板”究竟在哪里，以便能够“择机”离开，规避“天花板”带来的不快。
但是在牛培娥眼中，这种人员的流失，却将是企业最大的损失。作为人力资源部门的决策者，她更看重双赢：剥夺员工的尝试机会而导致的员工流失，对企业是更大的损失，所以应当鼓励员工尝试不同的职位、用以补充企业的新鲜血液。
辉瑞在管理上采用了严格的制度体系保证这种双赢的实现。
人力资源部门评测出的所有员工的工作能力、成绩得失、潜力等方面（企业内部称之为人才回顾），都会有专人与员工沟通，通过帮助员工找到自己的优势和劣势，提升员工的工作空间。并且这一工作会列入经理级管理人员的计划中，以便于落实。
而清晰的岗位设计与职业路径，则让员工看到希望。同时人才回顾的结果会放到跨团队、跨部门中进行沟通，甚至将高端人才放到其他市场和国家进行比对分析，进行全球性的人才交流。
牛培娥自己就是这一体系的受益者。过去的几年中，她先后被交流到韩国、亚太区负责培训、销售效率及领导力发展等工作。并且在过去两年多的人力资源工作中，辉瑞中国不仅从纽约总部、辉瑞日本等地“挖”来了多名人才，甚至还向台湾、马来西亚等地区输出了包括财务总监在内的许多人才。
广阔的平台给予了员工发挥潜力的无限可能。上升通道不顺畅，员工可以选择，就可能“跳槽”到新市场或新环境中；职业发展遇到瓶颈，有机会无障碍地“转行”；觉得在旧市场中没有用武之地了，同样可以“跨境”，辉瑞开放式人才通道的设计，彻底拆掉了狭隘的外企“天花板”，在开发员工潜能的同时，最大限度地丰富了自己的人才体系。
责任编辑：李 源