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古人云：“将在外，军命有所不为。”驻外人员的管理真的是山高皇帝远、鞭长莫及吗?
总是不能尽如人意。你希望驻外员工努力在关外驻守、辛苦工作，其实他可能早就回家睡或者借着出差去游山玩水去了；总部远在天边，就算驻外人员天天迟到早退，“不理朝政”，也无从监督；对驻外人员不放权，组织可能就像一潭死水，对竞争对手不敏感，丧失市场机会。若放权过大就会带来监控的难度，比如和客户串通坑公司的货款、借促销政策拿回扣；拿着公司的执照、花着公司的费用做自己的生意。
一方面市场的扩张需要驻外人员有自觉的开拓创新精神。另一方面总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控，投入的各种成本往往就会成为管理黑洞。凡此种种，都让总部倍感茫然。
失望与希望
这是一个对驻外人员管理失控的典型案例。某速冻食品企业年销售额4个多亿，事业发展如日中天，为了谋求更快的发展，公司在全国设立了十几个分公司、办事处，经理都是从本地招聘派驻各地市场部，令人惊奇的是该公司的驻外经理不用定期回总部开月会，完全是一种“放羊”状态。最后导致的结果是个别分公司一个月促销费、公关费比销售额还高，欠款、呆死帐一大。公司从此由盛而衰……
因为疏于管理导致失控、失败的结局的确令人惋惜。事实上，大多数企业还是非常重视对驻外人员的监管，但严格的管理有时候也不能百分百换来管理者期许的局面。
W公司是一家著名的跨国快速消费品企业，其生产的冰淇淋在国际市场和中国市场上都有很高的知名度和市场占有率。这家公司的销售模式是向终端零售点投放印有醒目商标的专业冰柜，从而换取零售客户进货、专业陈列和销售机会。这种销售模式的成本高得惊人，但取得的效果也可想而知。
该公司的销售模式的大手笔令人钦佩，而其对驻外员工——销售代表的监控方式的成本之高，方式之先进更是令人拍案叫绝：W公司投放的每一个专业冰柜后面都贴有公司专用的条形码，其作用之一是作为资产管理的凭据，另一个作用就是用来监控销售代表。W公司为每个销售代表随身配有一个如同超市收银用激光扫码器的智能激光扫描器，销售代表每拜访一家零售点，只要将扫描器打开，在专用冰柜后的条形码上扫一下，条形码所代表的资产资料、客户资料就会存在扫描器内，并会同时传回总部，销售经理通过监测器就可以知道该销售代表现在的位置，拜访的零售点的资料。
这种监控销售代表的方式不能说不先进，设备不能说不精良，但是结果呢?W公司的销售经理在一次偶然的实地抽查过程中，发现公司一个销售代表当天并没有工作，但是在监测器上显示的信息却是正常工作的信息，而且拜访的线路、客户、时间都和计划完全相符。这是怎么回事呢?销售经理百思不得其解，后来经过周密的调查才惊人地发现原来该销售代表将自己负责的区域里的冰柜后面的条形码全部复印了一份，这样就算坐在自己家里，也可以“工作”了!该销售代表后来的结果可想而知，但是这个事件从此也被业内当成笑料，成为销售代表“反监控”的经典案例。
掌控的方向
如何使驻外人员的远程管理近在眼前?如何增加驻外人员的紧迫感、使他们感到“身在千里之外，法眼无处不在”呢?
报表管理——监督过程
总部要在“信任员工”的前提下实行适度的“过程管理”，而过程管理一个必不可少的工具就是报表。复杂繁琐、毫无重点、仅仅用来监控销售代表的报表只会引起销售代表的反感和逆反心理，报表的填写变成毫无意义的凭空编造，所以，使用销售管理报表进行过程管理，首先要选择合理的销售管理报表。选择了合理的销售管理报表以后，销售经理可以通过销售代表正确填写的报表所反映的各项指标了解到销售代表的工作进展是否正常，如果有异常指标，也会及时做出调整。
通过报表获取信息的前提是保证报表的填写必须是及时准确的，除了让驻外人员了解到报表填写的重要性和对他们工作的帮助以外，销售经理对销售代表填写的报表实际抽查也非常重要，这样可以排除很多导致报表不准确的人为或非人为的因素。
结果管理——评估业绩
在远程管理之中，“结果管理”是一个承上启下的重要环节。经常会有这样的情况存在：销售代表的各项工作完成都非常好，可是就是老达不到销售指标，这时就需要“结果管理”来进行评估。对于销售人员来说，将自己的产品卖出去，达成销售指标，才是最终的目的，所以不管你的过程多么完美，结果欠缺都会是极大的缺陷。
要进行“结果管理”，衡量结果指标的设定就非常重要。欧洲流传着一个非常有意思的故事：有一个美丽而勇敢的英国姑娘，从小热爱游泳，立志要游过英吉利海峡，她为此做了多年的努力。终于这一天来临了，姑娘在一艘游艇的保护下开始了她的征程，她在阳光明媚的蔚蓝大海中像一条美人鱼一样朝着目标海岸线游去，天空中有电视台的直升机现场直播她挑战英吉利海峡的全过程，全英格兰人都在为她加油。靠着顽强的意志和良好体力，经过几个小时的拼搏，远远的已经可以看到目标海岸线了，成功近在咫尺!可是天有不测风云，突然天空乌云密布，大雾弥漫了海面，筋疲力尽的姑娘有些茫然，哭着要求游艇上的人将她拉到游艇上。在游艇的甲板上，人们惋惜地告诉姑娘：“真可惜，其实你离目标已经很近了，再稍稍努力一下就可以完成你多的愿望!”姑娘哭泣着说：“我不知道目标已经那么近，真的，雾太大，我什么也看不见!”这个故事以其动人的情节告诉了人们目标的重要性，被大家广为流传。“结果管理”衡量目标的设立的重要性也由此可见一斑。
有了明确的衡量目标，进行“结果管理”时就有据可依，销售经理对于销售代表的考量就变得量化了。同样，销售代表在接受“结果管理”的考量时也有明确的目的性，知道自己工作除去一个好的过程以外，最终的目的到底是什么。
协助管理——客观公正
“经销商协助管理”更多的是对销售代表的提醒、建议和监督。销售代表在协调、配合经销商工作时，遵守经销商的作息制度、财务制度等各项制度，从心理上会感觉到自己并不是在完全无人监控的情况下工作，仍然有一定的章法和监控。经销商一方面受到企业的委托协助管理销售代表会感到比较受尊重，另一方面因为销售代表的表现和自己的生意息息相关，所以经销商也愿意承担起协助管理者的角色。销售经理对经销商进行实地拜访的时候，通过经销商对销售代表的评述，也会从另外一个角度了解销售代表，对销售代表的评价也会更加全面。
踩准每一个点
在管理驻外人员时还要分阶段进 行管理。市场在不同的阶段会存在不同的问题，在市场不同阶段要抓住“四气”管理。
开发期——管好“士气”。开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述。每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。
开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓地宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始。开发期相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期要抓好士气，抓住突破。
成长期——管好“锐气”。这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必然性鉴定，所以保持好一种锐不可挡的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长期取得成绩的关键。
保持“锐气”第一招要将“鼓励变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员已经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。
保持“锐气”第二招就是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期可以开始加强监管力度。
保持“锐气”的第三招就是要更换新鲜血液，成长期业务比较正常，客户比较稳定，市场保持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新鲜血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。
成熟期——管好“匪气”。因为市场的成功，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。胜利与成功最容易冲昏成功者的头脑，目无一切、枉自称大的心理膨胀促使诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的障碍就成了工作的主题，匪气由此产生。
杜绝“匪气”第一招适度分权，由于在开发期与成长期，总部考虑市场发展的需要，基本采取较为充分的授权。但随着市场的发展、规模的扩大，过大的权力会滋生新的腐败，此时进行驻外销售机构的适度分权，甚至部分权力向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第二招杀鸡做猴，匪气的害处不仅是对一个市场的影响，如若管理不善将造成诸侯联合“谋反”，所以在成熟期进行一些“肃清运动”也十分必要。
衰退期——管好“人气”。任何产品销售都会遇到衰退期的问题。其实对于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，因为经过前期的不断投入，衰退期基本没有太高的推广费用，并且由于市场呈逐步下滑趋势，甚至因为固定消费人群的存在，销售总能保持在一个相对平稳的水平。所以在衰退期总部要维系好人气，一方面是因为市场还有较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳定的项目稳住销售团队，伺机在新的项目进展上再有所斩获。
总是不能尽如人意。你希望驻外员工努力在关外驻守、辛苦工作，其实他可能早就回家睡或者借着出差去游山玩水去了；总部远在天边，就算驻外人员天天迟到早退，“不理朝政”，也无从监督；对驻外人员不放权，组织可能就像一潭死水，对竞争对手不敏感，丧失市场机会。若放权过大就会带来监控的难度，比如和客户串通坑公司的货款、借促销政策拿回扣；拿着公司的执照、花着公司的费用做自己的生意。
一方面市场的扩张需要驻外人员有自觉的开拓创新精神。另一方面总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控，投入的各种成本往往就会成为管理黑洞。凡此种种，都让总部倍感茫然。
失望与希望
这是一个对驻外人员管理失控的典型案例。某速冻食品企业年销售额4个多亿，事业发展如日中天，为了谋求更快的发展，公司在全国设立了十几个分公司、办事处，经理都是从本地招聘派驻各地市场部，令人惊奇的是该公司的驻外经理不用定期回总部开月会，完全是一种“放羊”状态。最后导致的结果是个别分公司一个月促销费、公关费比销售额还高，欠款、呆死帐一大。公司从此由盛而衰……
因为疏于管理导致失控、失败的结局的确令人惋惜。事实上，大多数企业还是非常重视对驻外人员的监管，但严格的管理有时候也不能百分百换来管理者期许的局面。
W公司是一家著名的跨国快速消费品企业，其生产的冰淇淋在国际市场和中国市场上都有很高的知名度和市场占有率。这家公司的销售模式是向终端零售点投放印有醒目商标的专业冰柜，从而换取零售客户进货、专业陈列和销售机会。这种销售模式的成本高得惊人，但取得的效果也可想而知。
该公司的销售模式的大手笔令人钦佩，而其对驻外员工——销售代表的监控方式的成本之高，方式之先进更是令人拍案叫绝：W公司投放的每一个专业冰柜后面都贴有公司专用的条形码，其作用之一是作为资产管理的凭据，另一个作用就是用来监控销售代表。W公司为每个销售代表随身配有一个如同超市收银用激光扫码器的智能激光扫描器，销售代表每拜访一家零售点，只要将扫描器打开，在专用冰柜后的条形码上扫一下，条形码所代表的资产资料、客户资料就会存在扫描器内，并会同时传回总部，销售经理通过监测器就可以知道该销售代表现在的位置，拜访的零售点的资料。
这种监控销售代表的方式不能说不先进，设备不能说不精良，但是结果呢?W公司的销售经理在一次偶然的实地抽查过程中，发现公司一个销售代表当天并没有工作，但是在监测器上显示的信息却是正常工作的信息，而且拜访的线路、客户、时间都和计划完全相符。这是怎么回事呢?销售经理百思不得其解，后来经过周密的调查才惊人地发现原来该销售代表将自己负责的区域里的冰柜后面的条形码全部复印了一份，这样就算坐在自己家里，也可以“工作”了!该销售代表后来的结果可想而知，但是这个事件从此也被业内当成笑料，成为销售代表“反监控”的经典案例。
掌控的方向
如何使驻外人员的远程管理近在眼前?如何增加驻外人员的紧迫感、使他们感到“身在千里之外，法眼无处不在”呢?
报表管理——监督过程
总部要在“信任员工”的前提下实行适度的“过程管理”，而过程管理一个必不可少的工具就是报表。复杂繁琐、毫无重点、仅仅用来监控销售代表的报表只会引起销售代表的反感和逆反心理，报表的填写变成毫无意义的凭空编造，所以，使用销售管理报表进行过程管理，首先要选择合理的销售管理报表。选择了合理的销售管理报表以后，销售经理可以通过销售代表正确填写的报表所反映的各项指标了解到销售代表的工作进展是否正常，如果有异常指标，也会及时做出调整。
通过报表获取信息的前提是保证报表的填写必须是及时准确的，除了让驻外人员了解到报表填写的重要性和对他们工作的帮助以外，销售经理对销售代表填写的报表实际抽查也非常重要，这样可以排除很多导致报表不准确的人为或非人为的因素。
结果管理——评估业绩
在远程管理之中，“结果管理”是一个承上启下的重要环节。经常会有这样的情况存在：销售代表的各项工作完成都非常好，可是就是老达不到销售指标，这时就需要“结果管理”来进行评估。对于销售人员来说，将自己的产品卖出去，达成销售指标，才是最终的目的，所以不管你的过程多么完美，结果欠缺都会是极大的缺陷。
要进行“结果管理”，衡量结果指标的设定就非常重要。欧洲流传着一个非常有意思的故事：有一个美丽而勇敢的英国姑娘，从小热爱游泳，立志要游过英吉利海峡，她为此做了多年的努力。终于这一天来临了，姑娘在一艘游艇的保护下开始了她的征程，她在阳光明媚的蔚蓝大海中像一条美人鱼一样朝着目标海岸线游去，天空中有电视台的直升机现场直播她挑战英吉利海峡的全过程，全英格兰人都在为她加油。靠着顽强的意志和良好体力，经过几个小时的拼搏，远远的已经可以看到目标海岸线了，成功近在咫尺!可是天有不测风云，突然天空乌云密布，大雾弥漫了海面，筋疲力尽的姑娘有些茫然，哭着要求游艇上的人将她拉到游艇上。在游艇的甲板上，人们惋惜地告诉姑娘：“真可惜，其实你离目标已经很近了，再稍稍努力一下就可以完成你多的愿望!”姑娘哭泣着说：“我不知道目标已经那么近，真的，雾太大，我什么也看不见!”这个故事以其动人的情节告诉了人们目标的重要性，被大家广为流传。“结果管理”衡量目标的设立的重要性也由此可见一斑。
有了明确的衡量目标，进行“结果管理”时就有据可依，销售经理对于销售代表的考量就变得量化了。同样，销售代表在接受“结果管理”的考量时也有明确的目的性，知道自己工作除去一个好的过程以外，最终的目的到底是什么。
协助管理——客观公正
“经销商协助管理”更多的是对销售代表的提醒、建议和监督。销售代表在协调、配合经销商工作时，遵守经销商的作息制度、财务制度等各项制度，从心理上会感觉到自己并不是在完全无人监控的情况下工作，仍然有一定的章法和监控。经销商一方面受到企业的委托协助管理销售代表会感到比较受尊重，另一方面因为销售代表的表现和自己的生意息息相关，所以经销商也愿意承担起协助管理者的角色。销售经理对经销商进行实地拜访的时候，通过经销商对销售代表的评述，也会从另外一个角度了解销售代表，对销售代表的评价也会更加全面。
踩准每一个点
在管理驻外人员时还要分阶段进 行管理。市场在不同的阶段会存在不同的问题，在市场不同阶段要抓住“四气”管理。
开发期——管好“士气”。开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述。每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。
开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓地宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始。开发期相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期要抓好士气，抓住突破。
成长期——管好“锐气”。这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必然性鉴定，所以保持好一种锐不可挡的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长期取得成绩的关键。
保持“锐气”第一招要将“鼓励变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员已经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。
保持“锐气”第二招就是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期可以开始加强监管力度。
保持“锐气”的第三招就是要更换新鲜血液，成长期业务比较正常，客户比较稳定，市场保持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新鲜血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。
成熟期——管好“匪气”。因为市场的成功，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。胜利与成功最容易冲昏成功者的头脑，目无一切、枉自称大的心理膨胀促使诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的障碍就成了工作的主题，匪气由此产生。
杜绝“匪气”第一招适度分权，由于在开发期与成长期，总部考虑市场发展的需要，基本采取较为充分的授权。但随着市场的发展、规模的扩大，过大的权力会滋生新的腐败，此时进行驻外销售机构的适度分权，甚至部分权力向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第二招杀鸡做猴，匪气的害处不仅是对一个市场的影响，如若管理不善将造成诸侯联合“谋反”，所以在成熟期进行一些“肃清运动”也十分必要。
衰退期——管好“人气”。任何产品销售都会遇到衰退期的问题。其实对于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，因为经过前期的不断投入，衰退期基本没有太高的推广费用，并且由于市场呈逐步下滑趋势，甚至因为固定消费人群的存在，销售总能保持在一个相对平稳的水平。所以在衰退期总部要维系好人气，一方面是因为市场还有较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳定的项目稳住销售团队，伺机在新的项目进展上再有所斩获。