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巨头们进行商业技术和管理层面的整合之后，正逐步接近中国价值观的核心——开始触碰到了中国零售市场的鲜花和“价值陷阱”
怎样避免失利而获得最大的发展，怎样符合市场而创造最佳的盈利模式，是众多零售企业日夜思考的问题。在新的竞争发展情况下，特别需要警惕“价值陷阱”——沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头因为很好的避开了价值陷阱，从而在相对应的市场上取得了巨大的成功。
同时，在中国市场上，随着中外交流的日益推进，令国际零售巨头纳闷的是：中国的事情怎么越来越陌生了?因为在巨头们进行商业技术和管理层面的整合之后，正逐步接近中国价值观的核心——开始触碰到了中国零售市场的鲜花和“价值陷阱”——这个接触的过程是动态的，所以胶结其中的矛盾就显得千头万绪，一不小心就跌进了所谓的价值陷阱——中国企业学到的只是价格这种商业精髓的显性皮毛，深层的商业精神特别是来自消费群的价值差异被忽略了。所以，在说了很多文化差异之后，来自具体领域内的独特价值差异就成为影响经营前途的重要方面了。
站在消费者价值的角度上看，中国和国际企业的起点其实是差不多的，价值找对了便可以很快发展起来，而如果背离了消费者价值，那么即使规模再大，也会遭受灭顶之灾，规模不再是决定性因素。首要的是要解决生存问题，而生存问题的关键指标是否盈利。中国企业获取利润的主要途径是收取供应商的各种直接或间接费用，当大家都跟供应商打交道的时候，真正的采购成本差异其实已经很低了。
其实，对消费者进行多价值覆盖的盈利模式很多，如沃尔玛在美国的战略盈利模式和家乐福在中国的战略盈利模式就很值得中国零售企业学习、思考……
沃尔玛的美国战略盈利模式
沃尔玛原本也是“默默无闻”的，但采用了独特的战略手法之后，最终超越了西尔斯，成为美国和世界最大的零售企业。西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业冠军的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入上个世纪90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超。那么，为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
原因是这样的：二战后，消费者的结构层次开始了不断的变化，原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略，其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地争取到原来属于西尔斯的大部分顾客；另一种经营形式是1987年创立的沃尔玛综合性百货商店，其装修气派、规模庞大、服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
这个案例说明盈利定位也就是盈利设计的重要。盲目凭经验的做法在快速变化的市场中只能被发展的现实淘汰。
家乐福的中国战略盈利模式
沃尔玛在中国显然没有在美国那样做得好，而家乐福却做的相当不错，成为中国消费者价值转型的典范。
家乐福进入中国也是切入了当时的主流消费价值：便宜、实惠。但是进入21世纪以后，家乐福逐步开始从单纯低价开始往上培育自己的品牌价值，主要策略是进行价格这种价值载体的策略性转变，其实践表现的海报经历了四个阶段：个别商品促销宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传——只宣传低价产品。这样，家乐福成功地在消费者的价值认知中建立了平价的印象，同时也把比较高价的商品认知分歧弱化了。
其实，从2003年下半年开始，细心的上海消费者可能发现像家乐福、乐购等大卖场出现的提价现象，最直接的感受就是“家乐福并不便宜啊”。真正从面上便宜的还是联华或者华联等社区小超市，而消费者往往拿着促销海报家乐福去选购商品的时候才发现除了海报上标注的低价商品以外，其他商品反而出奇的贵。并且，家乐福的卖场布局相当大的部分是现加工的熟食区，这些熟食的价格因为有了新鲜的卖点而变得不再容易被人直接对比，与其说家乐福是在隐藏对比机会，不如说家乐福的消费者所消费的最主要的已经不是其价格了，所以你能够理解每天为什么有那么多的客流量，而且从客单购买的量上可以看到光顾家乐福的消费者单次购买量是很大的，金额也是很高的：为什么消费者放弃离家门口几百米乃至于几十米的超市的低价商品不买，反而坐车到相对较远的家乐福去买东西呢？这已经超出了方更和低价的关键需求了。
当消费者不把方便和便宜当成唯一的消费原因的时候，那些旨在提供这些服务的连锁使得和大卖场或者超级MALL的生存基础就会遇到极大的挑战：规模不是关键指标了，所以21世纪便利的庞大规模依然没能拯救自己的生命。从北京传来的相关资讯表明那些一味提供超级MALL的项目遇到了相当的推广阻力，这也从另外一个方面说明了现实消费者的需求价值的多元化程度，跟上海的家乐福一样，在消费者消费价值分区的情况下，不管哪种价值都不再具有普遍的多数意义——纯粹低价和高价(以价格为导向的意识)以外还有很多的其他价值存在，正如当初从传统街边小店走出来发展成现在的卖场一样。
家乐福的价格圣经大致包括如下内容：
——开业初期的定价目标：维持企业生存。
——中期的定价目标：获取适当利润。
——先入为主，着力营造价格低廉的公众形象。
——攻心为上，将低价形象根植于广大消费者心中。
——精心挑选“磁石”商品，常年不断进行特价销售。
——特价商品，特别陈列。
——商品价格，灵活多变。
——树立强烈的成本意识，千方百计降低商品成本，获得总成本领先优势。
——深入了解顾客的消费心理，有效地实施定价策略。 ——综合运用各种竞争手段，避免单纯的价格竞争。
通过这样的处理，家乐福把一个工业化末期社会中相当部分，刚从追求实惠到身份地位等高层价值转移的社会人的心理充分利用起来了，从而把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。
作者简介：
英昂林，现任上海英昂咨询公司行业研究中心总经理，中国“盈利模式”研究会研究员。
怎样避免失利而获得最大的发展，怎样符合市场而创造最佳的盈利模式，是众多零售企业日夜思考的问题。在新的竞争发展情况下，特别需要警惕“价值陷阱”——沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头因为很好的避开了价值陷阱，从而在相对应的市场上取得了巨大的成功。
同时，在中国市场上，随着中外交流的日益推进，令国际零售巨头纳闷的是：中国的事情怎么越来越陌生了?因为在巨头们进行商业技术和管理层面的整合之后，正逐步接近中国价值观的核心——开始触碰到了中国零售市场的鲜花和“价值陷阱”——这个接触的过程是动态的，所以胶结其中的矛盾就显得千头万绪，一不小心就跌进了所谓的价值陷阱——中国企业学到的只是价格这种商业精髓的显性皮毛，深层的商业精神特别是来自消费群的价值差异被忽略了。所以，在说了很多文化差异之后，来自具体领域内的独特价值差异就成为影响经营前途的重要方面了。
站在消费者价值的角度上看，中国和国际企业的起点其实是差不多的，价值找对了便可以很快发展起来，而如果背离了消费者价值，那么即使规模再大，也会遭受灭顶之灾，规模不再是决定性因素。首要的是要解决生存问题，而生存问题的关键指标是否盈利。中国企业获取利润的主要途径是收取供应商的各种直接或间接费用，当大家都跟供应商打交道的时候，真正的采购成本差异其实已经很低了。
其实，对消费者进行多价值覆盖的盈利模式很多，如沃尔玛在美国的战略盈利模式和家乐福在中国的战略盈利模式就很值得中国零售企业学习、思考……
沃尔玛的美国战略盈利模式
沃尔玛原本也是“默默无闻”的，但采用了独特的战略手法之后，最终超越了西尔斯，成为美国和世界最大的零售企业。西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业冠军的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入上个世纪90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超。那么，为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
原因是这样的：二战后，消费者的结构层次开始了不断的变化，原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略，其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地争取到原来属于西尔斯的大部分顾客；另一种经营形式是1987年创立的沃尔玛综合性百货商店，其装修气派、规模庞大、服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
这个案例说明盈利定位也就是盈利设计的重要。盲目凭经验的做法在快速变化的市场中只能被发展的现实淘汰。
家乐福的中国战略盈利模式
沃尔玛在中国显然没有在美国那样做得好，而家乐福却做的相当不错，成为中国消费者价值转型的典范。
家乐福进入中国也是切入了当时的主流消费价值：便宜、实惠。但是进入21世纪以后，家乐福逐步开始从单纯低价开始往上培育自己的品牌价值，主要策略是进行价格这种价值载体的策略性转变，其实践表现的海报经历了四个阶段：个别商品促销宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传——只宣传低价产品。这样，家乐福成功地在消费者的价值认知中建立了平价的印象，同时也把比较高价的商品认知分歧弱化了。
其实，从2003年下半年开始，细心的上海消费者可能发现像家乐福、乐购等大卖场出现的提价现象，最直接的感受就是“家乐福并不便宜啊”。真正从面上便宜的还是联华或者华联等社区小超市，而消费者往往拿着促销海报家乐福去选购商品的时候才发现除了海报上标注的低价商品以外，其他商品反而出奇的贵。并且，家乐福的卖场布局相当大的部分是现加工的熟食区，这些熟食的价格因为有了新鲜的卖点而变得不再容易被人直接对比，与其说家乐福是在隐藏对比机会，不如说家乐福的消费者所消费的最主要的已经不是其价格了，所以你能够理解每天为什么有那么多的客流量，而且从客单购买的量上可以看到光顾家乐福的消费者单次购买量是很大的，金额也是很高的：为什么消费者放弃离家门口几百米乃至于几十米的超市的低价商品不买，反而坐车到相对较远的家乐福去买东西呢？这已经超出了方更和低价的关键需求了。
当消费者不把方便和便宜当成唯一的消费原因的时候，那些旨在提供这些服务的连锁使得和大卖场或者超级MALL的生存基础就会遇到极大的挑战：规模不是关键指标了，所以21世纪便利的庞大规模依然没能拯救自己的生命。从北京传来的相关资讯表明那些一味提供超级MALL的项目遇到了相当的推广阻力，这也从另外一个方面说明了现实消费者的需求价值的多元化程度，跟上海的家乐福一样，在消费者消费价值分区的情况下，不管哪种价值都不再具有普遍的多数意义——纯粹低价和高价(以价格为导向的意识)以外还有很多的其他价值存在，正如当初从传统街边小店走出来发展成现在的卖场一样。
家乐福的价格圣经大致包括如下内容：
——开业初期的定价目标：维持企业生存。
——中期的定价目标：获取适当利润。
——先入为主，着力营造价格低廉的公众形象。
——攻心为上，将低价形象根植于广大消费者心中。
——精心挑选“磁石”商品，常年不断进行特价销售。
——特价商品，特别陈列。
——商品价格，灵活多变。
——树立强烈的成本意识，千方百计降低商品成本，获得总成本领先优势。
——深入了解顾客的消费心理，有效地实施定价策略。 ——综合运用各种竞争手段，避免单纯的价格竞争。
通过这样的处理，家乐福把一个工业化末期社会中相当部分，刚从追求实惠到身份地位等高层价值转移的社会人的心理充分利用起来了，从而把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。
作者简介：
英昂林，现任上海英昂咨询公司行业研究中心总经理，中国“盈利模式”研究会研究员。