宇通每年的研发费用投入占主营业务收入的3％左石，年均增长率在10％以上，确保了宇通的设计理念和制造技术与国际保持同步。4月17日，宇通企业集团副总裁、财务及运营总监叶照友接受了《新财经》专访时说，过去10年，宇通客车实现了跨越式的发展，2005年公司规模要突破百亿大关，在2012年进入全球客车制造行业的前五名。　 在快速发展的时期，宇通客车努力实行成本控制和管理创新，以进一步夯筑企业的核心竞争力。宇通已经进入了由成长期向定型期过渡的转型阶段，公司正从单产业向多产业的转变，从单纯创业向创业守业平衡转变。从人治向法治转变，从人员直接管控向体系间接管控转变的过程。
　　
　　流程再造谋求产品内涵扩张
　　
　　2004年，汽车行业陷入低迷。在萧条的气氛中，宇通客车(600066)的业绩非常突出，年报显示：主营业务收入39.49亿元，增长21.37％；净利润14368.36万元，增长12.03％；每股收益0.70元。
　　但在宇通企业集团副总裁、财务及运营总监叶照友看来，“随着业务的增长，利润率反而降低，整个公司的资金周转率下降。且泛高层化，每个人都想做领导，最后导致企业的工作效率下降。这是一个企业庞大后的一个必然结果。”所以，宇通在获得丰收之际，提出管理转型，其实质上是一个“从外延(规模)扩张到内涵的扩张”的过程。叶照友认为，解决宇通目前存在的管理危机、适合宇通转型的一套有效的系统方法，是流程再造，“公司迫切需要建立起一套适应市场变化的具有前瞻性的业务管控模式，在此基础上建立以客户、市场为导向的业务组织和必要的权力职责划分。”
　　2001年之前，客车行业需求旺盛、供给不足，宇通提出“专心主业”、“与其兼并扩张，不如新建”的战略主张。随着行业状况逐步发生变化，市场结构逐步稳定，宇通在2003年开始大刀阔斧地推行起兼并扩张和多元化的发展战略。
　　“事实上，我们管理在很多方面仍然还停留在过去纯创业阶段，我们企业管理模式和思维方式的应然和实然之间还存在一定的差距。”叶照友说，在看到业绩不断提升的同时，也意识到宇通在管理上出现危机。
　　“流程再造”并不是对过去的否定，应该说是继承加改进。“没有继承，不把好的管理经验、管理理念固化成大家的经验和理念，就没有优势的发扬；没有改进，就无法适应新的变化，就没有提高。”流程再造实际上就是一个扬弃的过程。
　　流程再造实施一年多来，宇通已经品尝到其中的“甜味”。到目前为止， 在现金流量的排行榜上，宇通客车是以每股经营现金流!．1 3元的成绩位列第三名；而在2003年的时候，宇通客车的每股经营型现金流只有不到一块钱，短短一年的时间就增长了一倍之多。叶照友说：“最重要的变化是这个企业组织开始有生命力了，慢慢从一个人的思维向一群人的思维去做事。”


　　
　　成本有效求共赢
　　
　　宇通每辆客车车身平均用钢2.5吨左右，车架用钢1吨左右。钢材涨价将使公司单车成本上升3150元左右，总成本上升5000多万元。为平抑钢材涨价对盈利的负面影响，公司制定措施，从采购和管理上降低成本。预计05年公司采购成本下降3％～5％，单车采购成本下降5000元以上，总成本下降超过8000万元以上。2005年管理费率将在2004年6.09％的基础上再下降0.3个百分点。“采购成本的下降抵消钢材涨价对公司毛利率的负面影响。”
　　叶照友认为，提升企业核心竞争力要有成本有效作保证。成本有效最终实现的不仅仅是企业本身的成本最低，而且是包括供应商、客户在内的整个供应链的成本最低。一方面是挤干业务环节和管理环节的“水分”，更重要的是通过创新、流程优化和激励机制等保证成本最低。但是，降低成本不是简单的“省”，叶照友说，“关键是如何让整个供应链体系转的更快，这样才是整体节约。”
　　在采购上，宇通采取的是一种双赢策略。对外把供应商当成自己人去看待，利用自己所掌握的资源、信息和技术与供应商建立战略同盟关系，并帮助供应商降低成本。“在帮助提高对方利润的同时降低成本，可以改善我们与上下游客户之间的关系，实现双赢或多赢。”对内一方面采用资源共享的方式，实现集团化采购，来降低采购成本。另一方面通过采取分拆复杂的作业，合并同种性质的工作等策略来降低人力成本。叶照友认为，成本有效只是一个结果，永远不是一个过程。“我们是辅助供应商降成本，而且告诉供应商，我们的失败也是他们的失败，当然我们也砍他们的价。但我们想的更多的是，帮助供应商提供预测准确率。降低他在我们这里的库存，等于变相降低他的成本。从宏观上，就是追求共赢。”
　　
　　追求自主知识产权
　　
　　客车是汽车产业的低技术行业，因此绝大部分企业无意在核心技术上投入过多，一些地区性客车销售市场上的客车使用的仍然是卡车的底盘。1993年时的宇通也是如此。而现在，宇通每年的研发费用投入占主营业务收入的3％左右，年均增长率在10％以上。2002年，宇通与德国MAN商用车公司合资成立猛狮客车有限公司，还组建了两个技术研发部门。种种举动，确保了宇通的设计理念和制造技术与国际保持同步。宇通的“生产一代、试制一代、开发一代、预研一代”的开发格局，为自己创造了充分的可持续发展空间。
　　宇通认识到：没有自主的技术，就无法将对用户需求的理解转化为合满足客户需求的产品；只有拥有了自主知识产权的技术，才能够使企业在国际竞争中将占有有利的地位。目前，宇通处于客车行业的龙头地位，其技术与品牌的优势有助于其赢得更多的订单。从宇通2005年第一季度财报的信息来看，公交客车销量从去年同期的109辆增至196辆，显示出了良好的增长势头。在刚刚结束的“迄今为止对客车质量服务水平要求最高、车型档次最高的一次采购”北京公交车辆招标会上，宇通客车在第一批中标企业中一举获得近416辆的订单，平均单价在50万元左右。此举除提升宇通品牌形象地位外，还将通过客车销量的增加摊薄生产成本，未来高附加值的公交车产品还是新的盈利增长点。
　　宇通提出的是一个全面、创新的营销口号，即销售使客户盈利的解决方案。其营销体系主要以直销为主，经销商为辅，产品直销比例占销售量的近70％。“我们会和客户一起讨论适合对方的产品，包括线路的长度、价位、配置。我们甚至和客户一起去做线路，告诉客户应该去争取或开发什么样的线路。从设计产品就一起去做，这是我们的解决方案，在销售之前，就和客户讨论达成合同之后一起推广产品。”
　　目前，宇通是唯一在全国建立销售服务中心(9个)的客车公司。这些销售服务中心不设销售功能，以提供维修、配件供应为主。同时，宇通还在全国建有20个配件中心库，300多家特约维修点，为客户提供了最方便快捷的售后服务。
　　(编辑／吴云雪)