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扁平化的管理模式最早运用于企业。在企业中，随着公司业务的不断拓展，公司的管理机构不断壮大，传统的“金字塔”管理模式已不能满足其发展需求，因此，高效、便捷的扁平化管理模式便应运而生。所谓的扁平化管理模式，即把高高的“金字塔”纵向压缩，使中间层级横向拓展，令其内涵丰富而饱满。简而言之，扁平化管理模式就是降低高度、增加宽度的管理模式。
随着社会经济的发展，我国的教育事业进入了蓬勃发展的新时期。办学模式不断地多元、办学规模不断地扩大，甚至出现了集团化规模的学校，这就给原有的“金字塔”管理模式带来了严峻的挑战，此时，扁平化管理模式以其自身优势被一些学校管理者所借鉴。
就目前来看，扁平化管理模式在学校中的运用已比较普遍，效果也较为明显。值得注意的是，学校的扁平化管理模式不同于企业的扁平化管理模式，其成败与否，关键在于职能的调整与运作。本文旨在通过广东省广州市从化第五中学运用扁平化管理模式的实践，谈谈如何在普通高中更好地进行扁平化管理模式的运作。
一、优化模式，让职能部门当好“总参谋”
广东省广州市从化第五中学（以下简称“从化五中”）目前有学生1 700多人，共36个班，是一所中等规模的高级中学。以往，在“金字塔”管理模式下，职能部门——教务处的权力十分集中，管理着全校各年级、班级的一切事务，同时还负责学校的教科研、工作计划和实施方案的制订与安排等。这种管理的最大弊端是：点多、线长、面广，难以实施有效的管理，而且由于管理的事务太多，牵扯了大量精力，使得教科研等工作疲于应付、有名无实。事实上，在2008年之前，从化五中也是实行扁平化管理，但那时是纯粹的扁平化模式管理，学校的部分职能部门被削减和压缩，在中上层形成了管理真空，导致管理不协调。例如：学校把处在管理核心位置的教务处、总务处等职能部门的权力和职能削减和弱化，致使下一层级的工作信息不能及时地传达到学校最高领导层，下面的问题得不到及时地发现和纠正，决策缓慢，效率不高。面对这一情况，我们对扁平化管理模式进行了全面的优化，对各管理层级的职能和权力进行了调整和部署。经过几年的运作实践，管理效能十分显著。
我们的思路是，对职能部门不强调其权力，但强化其作用：力求使其从对年级管理的纷繁事务中抽身，把更多的精力放在学校的教科研、学校的总体工作计划的调查研究、各种工作方案的布置实施等职能上来；同时增加他们对年级组这一层面的监督、指导、协调和服务的职能，不偏离学校制定的工作目标和发展方向，放手让年级组去做；及时收集并上报年级组的各类工作信息，让学校的最高层领导及时地了解并掌控全局。最终让职能部门扮演好学校“总参谋”的角色。
二、转变职能，年级组长成“战区司令”
经过对扁平化管理模式的优化，我们在组织架构中设立了年级组长、备课组长、学科组长，同属于年级组这一层级。由于校长权力向这一层级的倾斜和职能部门的不再“干涉”，使得这一层级的领导干部拥有了更多的自主权，享有了更广的施展空间，其潜能被充分地释放，其创新意识被极大地激发，使得管理上取得了明显的成效，最终真正地体现了扁平化模式的意义和内涵。
例如：以每个年级为独立单位设立年级组长，各年级组长全面负责本年级的工作事务，在职能部门的监督和指导下，对本年级的所有教师拥有考评权；年级组长根据学校的总体工作规划，制订本年级工作计划、工作目标及实施方案，报校长室批准后独立实施；由学校组织每周一次的各年级领导工作例会，汇报工作情况，交流经验，总结反思，取长补短；各年级组每月召开年级组教师会议，主要是总结本年级教育、教学、教研和教师发展等工作情况，以保证能够及时地发现问题、解决问题；各年级组还定期召开各年级班主任会议，深入了解班级管理情况，以便调整教师管理策略及制定发展目标。从这个意义上来说，年级组就成了全校教育教学管理的核心。如果把职能部门比作学校管理的“总参谋部”，那么各年级组就是学校管理中的“战区司令部”，年级组长就成了“战区司令”。
从实践上看，因为各年级的情况不同，而各年级组长对本年级的情况又最了解、最熟悉，他们所制订的工作计划是针对各年级的具体情况而定的，因此，赋予他们更多的权力来开展工作，具有针对性、贴近性和可操作性，并避免了学校上层领导由于对一线情况不甚了解而产生的瞎指挥、乱规定的尴尬局面。
三、权力下放，校长成最高级“服务者”
以往，在“金字塔”管理模式下，校长以下各级是一级管一级，各级不得有任何越权行为，校长高高在上发号施令，而下面则从下到上级级响应号召，以校长为中心，为校长服务。并且，由于校长对学校各项事务的管理面面俱到，投入了大量的精力，使得校长常常处在疲惫的状态里，难免造成管理上的偏差、疏漏甚至是失误。而今，在扁平化管理模式下，校长只管教务处、总务处、德育处，其权力更多地下放到年级组这个层级。
那么，扁平化管理模式下组织架构的职能是怎样运作的呢？假如，我们以学生为圆心，以学生到校长为半径画一个圆，便可清楚地看到扁平化管理模式下各部门职能运作的轨迹。由于学生是圆心，学生的外围是年级组长等领导下的师资团队，其一切都以学生为中心，一切都为学生服务。这个层级的领导干部可遵照学校的总体工作计划，充分地发挥自己的特长，制定出切合实际的实施方案。在年级组这个层级的外围是校长直接领导下的职能部门——教务处、总务处、德育处等，其对下一层级的工作不做直接干涉，只作一定的指导和监督、协调和服务，并对学校的总体工作计划、方针政策进行传达和宣导，并将收集的情况向校长室汇报。处在最外围的是以校长为首的学校领导核心及总后勤，几位副校长直接对校长负责，并为学校的总体工作计划、发展方向、蓝图规划等做总设计，还带领学校后勤为所有一线的教师做好服务。由此，在学校管理的整体职能运作过程中，校长成了最高级的“服务者”。
四、选拔人才，不是校长一人说了算
在扁平化管理模式下，年级组成了学校管理组织架构中的核心层级。那么，核心层级的领导作为学校的中坚力量，能否将先进的办学理念、科学的发展规划贯彻到底，并做出表率，使之转变为教师的行动，产生良好的效果，这直接影响着学校的办学质量和发展潜力，甚至影响着学校的生存与发展。因此，如何选拔各年级组的领导干部，打造一支真正能够形成强大战斗力的核心层级队伍，也就成为实施扁平化管理模式最关键的一步。
以往，在“金字塔”管理模式下，学校中层领导干部的选拔任用基本上都是校长一人说了算。为了革除这种选拔人才上的弊端，我们在充分发扬民主的基础上坚定原则，让真正优秀的人才走上最重要的领导岗位。因此，我们选拔人才的原则是：必须是本年级教师队伍中脱颖而出的、德才兼备的优秀人才。我们选拔人才的方式是以公开、公平、公正为宗旨，民主决策，择优上岗。只有在坚持原则的基础上选拔出来的核心层级领导，才会有公信力，才能激发教师们的活力，才能对顺利实施扁平化管理模式提供有力的保障，最终达到提高管理效能的目的。
（作者单位：广东省广州市从化第五中学）
（责任编辑：陈晓玲）
随着社会经济的发展，我国的教育事业进入了蓬勃发展的新时期。办学模式不断地多元、办学规模不断地扩大，甚至出现了集团化规模的学校，这就给原有的“金字塔”管理模式带来了严峻的挑战，此时，扁平化管理模式以其自身优势被一些学校管理者所借鉴。
就目前来看，扁平化管理模式在学校中的运用已比较普遍，效果也较为明显。值得注意的是，学校的扁平化管理模式不同于企业的扁平化管理模式，其成败与否，关键在于职能的调整与运作。本文旨在通过广东省广州市从化第五中学运用扁平化管理模式的实践，谈谈如何在普通高中更好地进行扁平化管理模式的运作。
一、优化模式，让职能部门当好“总参谋”
广东省广州市从化第五中学（以下简称“从化五中”）目前有学生1 700多人，共36个班，是一所中等规模的高级中学。以往，在“金字塔”管理模式下，职能部门——教务处的权力十分集中，管理着全校各年级、班级的一切事务，同时还负责学校的教科研、工作计划和实施方案的制订与安排等。这种管理的最大弊端是：点多、线长、面广，难以实施有效的管理，而且由于管理的事务太多，牵扯了大量精力，使得教科研等工作疲于应付、有名无实。事实上，在2008年之前，从化五中也是实行扁平化管理，但那时是纯粹的扁平化模式管理，学校的部分职能部门被削减和压缩，在中上层形成了管理真空，导致管理不协调。例如：学校把处在管理核心位置的教务处、总务处等职能部门的权力和职能削减和弱化，致使下一层级的工作信息不能及时地传达到学校最高领导层，下面的问题得不到及时地发现和纠正，决策缓慢，效率不高。面对这一情况，我们对扁平化管理模式进行了全面的优化，对各管理层级的职能和权力进行了调整和部署。经过几年的运作实践，管理效能十分显著。
我们的思路是，对职能部门不强调其权力，但强化其作用：力求使其从对年级管理的纷繁事务中抽身，把更多的精力放在学校的教科研、学校的总体工作计划的调查研究、各种工作方案的布置实施等职能上来；同时增加他们对年级组这一层面的监督、指导、协调和服务的职能，不偏离学校制定的工作目标和发展方向，放手让年级组去做；及时收集并上报年级组的各类工作信息，让学校的最高层领导及时地了解并掌控全局。最终让职能部门扮演好学校“总参谋”的角色。
二、转变职能，年级组长成“战区司令”
经过对扁平化管理模式的优化，我们在组织架构中设立了年级组长、备课组长、学科组长，同属于年级组这一层级。由于校长权力向这一层级的倾斜和职能部门的不再“干涉”，使得这一层级的领导干部拥有了更多的自主权，享有了更广的施展空间，其潜能被充分地释放，其创新意识被极大地激发，使得管理上取得了明显的成效，最终真正地体现了扁平化模式的意义和内涵。
例如：以每个年级为独立单位设立年级组长，各年级组长全面负责本年级的工作事务，在职能部门的监督和指导下，对本年级的所有教师拥有考评权；年级组长根据学校的总体工作规划，制订本年级工作计划、工作目标及实施方案，报校长室批准后独立实施；由学校组织每周一次的各年级领导工作例会，汇报工作情况，交流经验，总结反思，取长补短；各年级组每月召开年级组教师会议，主要是总结本年级教育、教学、教研和教师发展等工作情况，以保证能够及时地发现问题、解决问题；各年级组还定期召开各年级班主任会议，深入了解班级管理情况，以便调整教师管理策略及制定发展目标。从这个意义上来说，年级组就成了全校教育教学管理的核心。如果把职能部门比作学校管理的“总参谋部”，那么各年级组就是学校管理中的“战区司令部”，年级组长就成了“战区司令”。
从实践上看，因为各年级的情况不同，而各年级组长对本年级的情况又最了解、最熟悉，他们所制订的工作计划是针对各年级的具体情况而定的，因此，赋予他们更多的权力来开展工作，具有针对性、贴近性和可操作性，并避免了学校上层领导由于对一线情况不甚了解而产生的瞎指挥、乱规定的尴尬局面。
三、权力下放，校长成最高级“服务者”
以往，在“金字塔”管理模式下，校长以下各级是一级管一级，各级不得有任何越权行为，校长高高在上发号施令，而下面则从下到上级级响应号召，以校长为中心，为校长服务。并且，由于校长对学校各项事务的管理面面俱到，投入了大量的精力，使得校长常常处在疲惫的状态里，难免造成管理上的偏差、疏漏甚至是失误。而今，在扁平化管理模式下，校长只管教务处、总务处、德育处，其权力更多地下放到年级组这个层级。
那么，扁平化管理模式下组织架构的职能是怎样运作的呢？假如，我们以学生为圆心，以学生到校长为半径画一个圆，便可清楚地看到扁平化管理模式下各部门职能运作的轨迹。由于学生是圆心，学生的外围是年级组长等领导下的师资团队，其一切都以学生为中心，一切都为学生服务。这个层级的领导干部可遵照学校的总体工作计划，充分地发挥自己的特长，制定出切合实际的实施方案。在年级组这个层级的外围是校长直接领导下的职能部门——教务处、总务处、德育处等，其对下一层级的工作不做直接干涉，只作一定的指导和监督、协调和服务，并对学校的总体工作计划、方针政策进行传达和宣导，并将收集的情况向校长室汇报。处在最外围的是以校长为首的学校领导核心及总后勤，几位副校长直接对校长负责，并为学校的总体工作计划、发展方向、蓝图规划等做总设计，还带领学校后勤为所有一线的教师做好服务。由此，在学校管理的整体职能运作过程中，校长成了最高级的“服务者”。
四、选拔人才，不是校长一人说了算
在扁平化管理模式下，年级组成了学校管理组织架构中的核心层级。那么，核心层级的领导作为学校的中坚力量，能否将先进的办学理念、科学的发展规划贯彻到底，并做出表率，使之转变为教师的行动，产生良好的效果，这直接影响着学校的办学质量和发展潜力，甚至影响着学校的生存与发展。因此，如何选拔各年级组的领导干部，打造一支真正能够形成强大战斗力的核心层级队伍，也就成为实施扁平化管理模式最关键的一步。
以往，在“金字塔”管理模式下，学校中层领导干部的选拔任用基本上都是校长一人说了算。为了革除这种选拔人才上的弊端，我们在充分发扬民主的基础上坚定原则，让真正优秀的人才走上最重要的领导岗位。因此，我们选拔人才的原则是：必须是本年级教师队伍中脱颖而出的、德才兼备的优秀人才。我们选拔人才的方式是以公开、公平、公正为宗旨，民主决策，择优上岗。只有在坚持原则的基础上选拔出来的核心层级领导，才会有公信力，才能激发教师们的活力，才能对顺利实施扁平化管理模式提供有力的保障，最终达到提高管理效能的目的。
（作者单位：广东省广州市从化第五中学）
（责任编辑：陈晓玲）