论文部分内容阅读
“要说进取精神,没有人比得上我。往前走的事儿全是我想的。”
在掌舵湖南华菱钢铁13年后,58岁的东北人李效伟,心态依旧勇猛如初。事实上,他比以往更为急迫,“退休前一定要做世界500强。明年能不能?明年不能就后年——就两年时间了嘛。”他对《中外管理》说。
身材高大,面相坚毅的李效伟已成为华菱集团不可磨灭的一部分。1998年年初,湖南三个濒临破产的钢铁企业:湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管,联合组建成华菱集团,李出任总经理,一年后更衔集团党组书记、上市公司董事长,自始至终的一把手。
在缺煤少矿的湖南,掌管一家钢铁集团并非美差,更何况,北有武钢,东有宝钢、沙钢等,西、南也均被几大钢铁企业控制,华菱从起步伊始,便处于被包围之中。
但李效伟从没停止过“折腾”。
2004年,在历时七年的大投入后,华菱集团钢产量成功位列国内大钢企第八,一跃成为行业黑马。2005年,顶着重重压力,华菱扮演了中国钢铁业首次对外资开放股权的主角——米塔尔以3.38亿美元完成对华菱管线36.67%股权的收购,位居第二大股东,这也是当时外资并购A股上市公司交易额最大的一宗。而在2009年这个海外抄底风靡的年头,华菱以12.718亿澳元(约合62亿人民币)收购澳大利亚第三大铁矿石出口商FMG17.34%股权,更是名声大振。
现在,李效伟小心地给记者展示了国家发改委给华菱的汽车板和电工钢项目核准批复文件,“钢铁业产能过剩,国家两三年没批一个钢铁项目,但批了我的”。去年,他光北京就跑了43趟。
“说一千道一万,还是你的决心和战略目标。”他说,“战略方向是最主要的,就要花最大的精力去研究它。董事长是干什么的?要我说,董事长就是考虑战略的。华菱从成立那一天起到现在为止,所有的战略,所有的理念,都是从我这里出来的。”
“不达目的绝不收兵”
2008年,李效伟带着华菱团队把澳大利亚跑了一个遍。但凡具备一点规模的矿山都没放过,挨个谈。FMG就是那时入了他的眼。资源量大,质量又好,还有码头、有铁路,不是它是谁?
那时,金融危机还没开始,但李效伟已经开始下功夫。尽管这一部分是出于对金融危机的朦胧预感,但更主要的考虑,来自战略选择。
华菱所在的湖南,地处中部,一向为资源所制约。这对一个钢铁企业来说简直致命。即使左冲右突多年,当时华菱的长期协议矿比例也不过60%,“我必须在国外有资源。”李效伟决心已定,“小打小闹是干不成事儿的。我是举全公司之力,对于省政府来讲,我是举全省之力干这个事儿。”
彼时FMG正如待嫁少女,觊觎者众。光一个宝钢,已经谈了两年之久。而金融危机已经来了,李效伟开始冲刺。
“因为我知道他们银行贷款什么时候到期。应该说摸到了它的脉搏、它的命门,胸有成竹。”他说。
2008年,他跟FMG谈了四次,2009年又见了三四次,频繁而主动地接触,为后期收购打下了坚实基础。不但如此,对于他的竞争对手们,他保持信息透明,和FMG的谈话重点,他百分之百地告诉他们。
这一令人惊诧的做法背后,隐藏的是李效伟的策略。
“宝钢如果真正反对我的话,我确实搞不成。我这么做的目的是取悦于宝钢和国家发改委。后者认为我光明磊落,前者认为我仁至义尽。必须要有这种大度。”他毫不隐瞒地说。
况且,此前华菱还没有取得谈判的身份,关键就是国家发改委和宝钢。为此,李效伟不知跑了多少趟,但他其实胸有成竹。他知道,FMG看上了华菱和安米集团(2006年米塔尔与当时全球最大的钢铁制造商安赛乐合并,组成钢铁业巨无霸安米集团)合资的背景,认定华菱是个国际化公司,必选华菱无疑——2005年,李效伟背负“引狼入室”的罪名,和米塔尔达成合作,而四年后形成的效果显然出乎当年反对者们的预料。
“什么是国际化呢?老外认为,国际化就是企业在市场经济中能独立运作,政府背景越强,它越不愿跟你搞。”李效伟说。
华菱集团当然是如假包换的国企,尤其是向国家发改委争取和FMG谈判资格时,但当面对FMG时,李效伟会强调华菱的主体是中外合资企业华菱管线,他很擅长把握个中身份转换的奥妙。
当然,李效伟也想过:一旦华菱拿不到,宝钢拿——2009年下半年,宝钢曾几乎与FMG达成协议,只因差之毫厘擦肩而过——也不能让宝钢吃亏。“中国钢铁企业不能吃亏,吃亏全是窝里斗造成的,互相压价。我不愿做这样的人。”他说。
最终,李效伟只花了62亿人民币,雷厉风行地拿到FMG17.34%股权,和最初开始谈判时FMG的出价(245亿元买15%)之落差,几乎不可想象。
不过,他仍把这一结果归结为战略。“我把FMG看作是我非常重要的一个战略对象、战略选择,这种战略取向定下之后,决心就大,中间有任何磕磕绊绊、艰难险阻全不在话下。这是华菱成立多年来的湘勇精神,永不言败,屡败屡战,不达目的绝不收兵”。
华菱财团
事实上,公众对于并购手法的运用,一直褒贬不一。李效伟和那些并购狂人的不同也许在于,他始终保持头脑清醒。即,并购是为战略需要。“如果不并购,我的资源哪里来?如果不跟米塔尔合作,我的技术哪里来?所以这是必然选择,我走的路没有错。这两个都是我必须要做的”。而“必须要做”的结果就是,华菱的项目就多一些,发展快一些。如今,李效伟曾坚持的产业位势说正在实现,特别是钢铁业的高端路线和精品战略。
就在2009年,华菱还与中国华融资产管理公司签署战略合作协议,联合组建中国钢铁产业投资基金管理公司,据说远期规模将至100亿元。这在国内钢铁业中,尚属首例。这正是李效伟所构建的华菱财团一部分。在他看来,任何企业发展到一定阶段,一定是产业资本和金融资本相结合。事实上,这些年来,华菱一直在陆续构建能为钢铁企业服务的金融体系,如今已经拥有信托公司、财务公司、保险经纪公司、产业投资基金和半个证券公司,体系日趋完整。
“我的产业投资基金主要是要抓住钢铁企业重新洗牌这个千载难逢的机会,专门成立一个基金,一是他能融资把钱拿到,二是干专业钢铁并购的事情。”他说,“我们的并购目前才刚开始呢,大头儿在后边。”
栽下“三棵树”
事实上,金融业务已经在给华菱创造贡献。2008年,华菱利润约27亿,其中有10亿左右来自金融。这也是华菱自定位的第二棵树。而第一棵和第三棵,则分别是钢铁主业、产品深加工及新的产业群。
三棵树,也是李效伟多年前就为华菱提出的战略思路。
一个行业的衰落期总是不以人的意志为转移的,尤其是身处钢铁这样受宏观环境和政策影响极大的行业。就比如今年,铁矿石价格“噌噌”往上涨,已经是个重大打击。今年中央打压房地产,致使钢铁价格大降,又形成一闷棍。惟一的一线出口希望,也因政策原因破灭。吊在一棵树上,风险说多大就有多大。
这就是华菱要栽三棵树的原因。“华菱从最开始,就是学GE。”李效伟说,“力学里讲三角支撑结构最稳固,我们现在已经形成了。”
去年金融危机,华菱主业几乎没有利润,但依靠另外两棵树,其利润在全国排第四,比武钢还多两个亿。“说明我三个数字稳固地支撑。”李效伟很满意。
2009年5月,继早年的《主动危机论》后,李效伟的新书《华菱新理念:从制造商到服务商》新鲜出炉,这其中蕴涵的是他的最新战略定位,即:客户钢材整体解决方案的综合服务商。
曾经,李效伟的产业位势说在业内广为人知。他认为,那只是战略底线,也是追求主动危机时,控制投资风险的一大法宝。所有项目,只有符合产业位势,即高端的才能上,以往华菱一直秉承这一经营理念。但如今,内外形势都不同了。
经过连续十几年的大手笔投资,李效伟认为华菱的战略调整已经基本到位,今后太大的投资没有了。因此,在经营理念上也需要来个180度的大转弯。而从外部市场看,依靠单纯的制造显然已不足为继。
“必须从头到尾变。既然你走的是高端路线,实现了产业位势,你必须往这儿走。”李效伟说。
这一理念最早来自米塔尔的启发。2006年下半年,原米塔尔公司全球技术总监、俄罗斯人鲁道夫斯基来访华菱,在和李效伟会面时,别的什么都没说,就只画了个曲线,讲了一个经营理念。这就是客户钢材整体解决方案综合服务商。
和单纯的制造商相比,综合服务商与终端用户的合作必须更紧密,要与客户捆绑一起。不是考虑自己赚多少钱,而是要想能替客户赚多少钱。多替客户着想客户关系自然也不同,“摆摊卖”显然不行,要追求战略客户合作伙伴关系,最好还有一点股权关系。“比如钢管这一块,以后没有股权关系的合作项目我一个都不上。” 李效伟说,“不然,卖不出去怎么办?百分之百保证卖出去的我才多多益善。”
他还在布局给客户做个性化服务。而早自四五年前,他就开始推行的销售工程师、交货期管理等调整,为向综合服务商演变提供了很好的铺垫。这一招其实也是来自对米塔尔的效仿:原来销售会开个票就行,现在不行了,必须首先是工程师,是专家,才能卖东西。
在严冬里共赢
尽管如此,今年钢铁业形势之恶劣还是超出想像。
就在去年,李效伟还曾气势磅礴地说“低谷搞建设,高峰赚大钱”,期待当时的低谷建设能迎来价格回涨后的大赚。但到目前为止,还没有体现到。而大投入必须要大产出,这是华菱目前面临的最大挑战。所以,李效伟一方面忙着拧毛巾降成本,从内部管理做进一步提升,另一方面下功夫抓产品研发。
其实,华菱之所以与米塔尔合作,原因之一也在于获取技术。不过堪为奇迹的是,这一多数企业期盼但往往也仅仅止于期盼的事情,华菱居然做成了。
“我们的战略取向是我一定要拿技术。”李效伟又把“战略”搬出来了。
他的理由是:华菱地处中部做钢铁,物流条件、资源条件都没有,先天不足,因此惟一出路是走高端精品战略。而这必须靠技术。“技术哪里来,自己能研发出来吗?去宝钢、武钢取吗?门都不让你进”。
所以,必须合资。
如今,依靠米塔尔的帮助,第一块可造航母的造船板F40是华菱第一个做出来的,宽厚板在三年内一跃进入了全国前三。一些高端管线钢的开发,也都十分顺利。华菱如今是中海油海吨钢的第一大供应商,不久的将来,宝马奔驰的钢板也将出自它之手。
早在当年谈判时,米塔尔必须拿出六大技术,是国家发改委跟米塔尔提出的不可商榷的条件。但最后能实现得如此之好,很大程度上归功于华菱对双方关系的妥善处理。
“我们是合资企业,对我们好,也是对他自己好。”李效伟说。双方能顺畅合作的一大前提是在战略上的一致。事实上,对米塔尔来说,华菱充当的,是其在中国的战略平台。
担任华菱钢铁副总经理的纳索•拉兹瑞第斯博士,就是米塔尔派给华菱的技术总监,世界著名的钢铁专家。“务实人又好,非常厚道。”李效伟衷心称赞。只要华菱有技术研发需求,纳索就会协调,派出相关专家团队前来协助。米塔尔还向华菱全面开放,看什么都行,事实上,华菱技术人员已前去接受过多次培训。
在合作中,华菱强调六字方针:尊重、坦诚、妥协。“我要眼巴巴求他,他代表华菱安身立命的高端路线,必须要尊重,所以要改变我是大股东、他是二股东的思想,两者必须是并列大股东。”李效伟说。
而所谓坦诚,一个最有趣的例证是:以往李效伟在开会讲话时常常无意间透露业务秘密,他便叮嘱翻译不要翻。如此两三次后,米塔尔的人不干了,李效伟真心道歉:以后这种情况再也不会出现,你放心。
和许多大型集团一样,华菱总部的人员定编其实非常少,也就几十人。但去年米塔尔新的总代表来了,要带上海的很多人一起过来,李效伟欣然接受,绝大部分都留下了。在无伤大局的细节上,他乐意妥协。
现在,华菱和FMG的合作还在按原定路线进行。但对华菱而言,一个显见的效果是,股权投资已经赚了一大笔,90亿左右。这多少能缓解一部分大环境带来的压力。
“双面哲学”
为了跑项目,李效伟当年曾遭遇车祸,撞断五根肋骨,后来还因过度劳累得了糖尿病,一下子瘦了三十多斤,接近尿毒症边缘。每每进京找小办事员,对方二十几岁的年轻人坐着,他却谦恭地站着汇报。为了见一个市长,他甚至在走廊里的卫生间门口堵截。
“这些事儿太多了。”这就是李效伟的“孙子哲学”。直到现在,“这种做孙子的东西还要继续”。
但在另一面,这个东北汉子其实相当强势。当年跟米塔尔谈判时,他甚至气极到拍桌子。
那是在英国伦敦,之前双方已达成初步共识,并列第一大股东。但后来米塔尔收购了美国国际钢铁,从世界第二大钢铁企业一跃成为老大,要求扩大其股权所占比例。本来在旁听的李效伟大怒,拍着桌子说:“你世界最大跟我一点关系都没有,关键是我们原来谈的股权比例是基础,怎么能随便乱变?你再大又怎么样?比一比,装备水平不如我,我全是新的;现场管理你不如我,一塌糊涂;第三,你都是什么样的员工?我的员工全是年轻人、大学生,你的员工全是胡子兵、白发老头。你的员工成本是我的20倍,你牛什么牛?各有千秋,强强联合,你不要太牛了,那就没意思了。”搞得对方连连说:“我完全赞同董事长的意见。”
“必须强势!”他说。在和FMG谈判时,他居然都能在电话里掌控主导气势。
多年来,他就以这样的二元性格行走全球“江湖”,不断地充当第一个吃螃蟹的人。很多中国钢铁业从来没有的事他都干了,比如说:作为第一家区域内拼凑组建起来的钢企,第一家捆绑上市(联合上市),又第一家引进了境外战略投资者。
刚开始执掌华菱时,他靠研究长沙窑缓解压力。现在,解压方法还多了一项:带外孙。
“做企业的压力是很大的。”李效伟说。
责任编辑:化 石
在掌舵湖南华菱钢铁13年后,58岁的东北人李效伟,心态依旧勇猛如初。事实上,他比以往更为急迫,“退休前一定要做世界500强。明年能不能?明年不能就后年——就两年时间了嘛。”他对《中外管理》说。
身材高大,面相坚毅的李效伟已成为华菱集团不可磨灭的一部分。1998年年初,湖南三个濒临破产的钢铁企业:湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管,联合组建成华菱集团,李出任总经理,一年后更衔集团党组书记、上市公司董事长,自始至终的一把手。
在缺煤少矿的湖南,掌管一家钢铁集团并非美差,更何况,北有武钢,东有宝钢、沙钢等,西、南也均被几大钢铁企业控制,华菱从起步伊始,便处于被包围之中。
但李效伟从没停止过“折腾”。
2004年,在历时七年的大投入后,华菱集团钢产量成功位列国内大钢企第八,一跃成为行业黑马。2005年,顶着重重压力,华菱扮演了中国钢铁业首次对外资开放股权的主角——米塔尔以3.38亿美元完成对华菱管线36.67%股权的收购,位居第二大股东,这也是当时外资并购A股上市公司交易额最大的一宗。而在2009年这个海外抄底风靡的年头,华菱以12.718亿澳元(约合62亿人民币)收购澳大利亚第三大铁矿石出口商FMG17.34%股权,更是名声大振。
现在,李效伟小心地给记者展示了国家发改委给华菱的汽车板和电工钢项目核准批复文件,“钢铁业产能过剩,国家两三年没批一个钢铁项目,但批了我的”。去年,他光北京就跑了43趟。
“说一千道一万,还是你的决心和战略目标。”他说,“战略方向是最主要的,就要花最大的精力去研究它。董事长是干什么的?要我说,董事长就是考虑战略的。华菱从成立那一天起到现在为止,所有的战略,所有的理念,都是从我这里出来的。”
“不达目的绝不收兵”
2008年,李效伟带着华菱团队把澳大利亚跑了一个遍。但凡具备一点规模的矿山都没放过,挨个谈。FMG就是那时入了他的眼。资源量大,质量又好,还有码头、有铁路,不是它是谁?
那时,金融危机还没开始,但李效伟已经开始下功夫。尽管这一部分是出于对金融危机的朦胧预感,但更主要的考虑,来自战略选择。
华菱所在的湖南,地处中部,一向为资源所制约。这对一个钢铁企业来说简直致命。即使左冲右突多年,当时华菱的长期协议矿比例也不过60%,“我必须在国外有资源。”李效伟决心已定,“小打小闹是干不成事儿的。我是举全公司之力,对于省政府来讲,我是举全省之力干这个事儿。”
彼时FMG正如待嫁少女,觊觎者众。光一个宝钢,已经谈了两年之久。而金融危机已经来了,李效伟开始冲刺。
“因为我知道他们银行贷款什么时候到期。应该说摸到了它的脉搏、它的命门,胸有成竹。”他说。
2008年,他跟FMG谈了四次,2009年又见了三四次,频繁而主动地接触,为后期收购打下了坚实基础。不但如此,对于他的竞争对手们,他保持信息透明,和FMG的谈话重点,他百分之百地告诉他们。
这一令人惊诧的做法背后,隐藏的是李效伟的策略。
“宝钢如果真正反对我的话,我确实搞不成。我这么做的目的是取悦于宝钢和国家发改委。后者认为我光明磊落,前者认为我仁至义尽。必须要有这种大度。”他毫不隐瞒地说。
况且,此前华菱还没有取得谈判的身份,关键就是国家发改委和宝钢。为此,李效伟不知跑了多少趟,但他其实胸有成竹。他知道,FMG看上了华菱和安米集团(2006年米塔尔与当时全球最大的钢铁制造商安赛乐合并,组成钢铁业巨无霸安米集团)合资的背景,认定华菱是个国际化公司,必选华菱无疑——2005年,李效伟背负“引狼入室”的罪名,和米塔尔达成合作,而四年后形成的效果显然出乎当年反对者们的预料。
“什么是国际化呢?老外认为,国际化就是企业在市场经济中能独立运作,政府背景越强,它越不愿跟你搞。”李效伟说。
华菱集团当然是如假包换的国企,尤其是向国家发改委争取和FMG谈判资格时,但当面对FMG时,李效伟会强调华菱的主体是中外合资企业华菱管线,他很擅长把握个中身份转换的奥妙。
当然,李效伟也想过:一旦华菱拿不到,宝钢拿——2009年下半年,宝钢曾几乎与FMG达成协议,只因差之毫厘擦肩而过——也不能让宝钢吃亏。“中国钢铁企业不能吃亏,吃亏全是窝里斗造成的,互相压价。我不愿做这样的人。”他说。
最终,李效伟只花了62亿人民币,雷厉风行地拿到FMG17.34%股权,和最初开始谈判时FMG的出价(245亿元买15%)之落差,几乎不可想象。
不过,他仍把这一结果归结为战略。“我把FMG看作是我非常重要的一个战略对象、战略选择,这种战略取向定下之后,决心就大,中间有任何磕磕绊绊、艰难险阻全不在话下。这是华菱成立多年来的湘勇精神,永不言败,屡败屡战,不达目的绝不收兵”。
华菱财团
事实上,公众对于并购手法的运用,一直褒贬不一。李效伟和那些并购狂人的不同也许在于,他始终保持头脑清醒。即,并购是为战略需要。“如果不并购,我的资源哪里来?如果不跟米塔尔合作,我的技术哪里来?所以这是必然选择,我走的路没有错。这两个都是我必须要做的”。而“必须要做”的结果就是,华菱的项目就多一些,发展快一些。如今,李效伟曾坚持的产业位势说正在实现,特别是钢铁业的高端路线和精品战略。
就在2009年,华菱还与中国华融资产管理公司签署战略合作协议,联合组建中国钢铁产业投资基金管理公司,据说远期规模将至100亿元。这在国内钢铁业中,尚属首例。这正是李效伟所构建的华菱财团一部分。在他看来,任何企业发展到一定阶段,一定是产业资本和金融资本相结合。事实上,这些年来,华菱一直在陆续构建能为钢铁企业服务的金融体系,如今已经拥有信托公司、财务公司、保险经纪公司、产业投资基金和半个证券公司,体系日趋完整。
“我的产业投资基金主要是要抓住钢铁企业重新洗牌这个千载难逢的机会,专门成立一个基金,一是他能融资把钱拿到,二是干专业钢铁并购的事情。”他说,“我们的并购目前才刚开始呢,大头儿在后边。”
栽下“三棵树”
事实上,金融业务已经在给华菱创造贡献。2008年,华菱利润约27亿,其中有10亿左右来自金融。这也是华菱自定位的第二棵树。而第一棵和第三棵,则分别是钢铁主业、产品深加工及新的产业群。
三棵树,也是李效伟多年前就为华菱提出的战略思路。
一个行业的衰落期总是不以人的意志为转移的,尤其是身处钢铁这样受宏观环境和政策影响极大的行业。就比如今年,铁矿石价格“噌噌”往上涨,已经是个重大打击。今年中央打压房地产,致使钢铁价格大降,又形成一闷棍。惟一的一线出口希望,也因政策原因破灭。吊在一棵树上,风险说多大就有多大。
这就是华菱要栽三棵树的原因。“华菱从最开始,就是学GE。”李效伟说,“力学里讲三角支撑结构最稳固,我们现在已经形成了。”
去年金融危机,华菱主业几乎没有利润,但依靠另外两棵树,其利润在全国排第四,比武钢还多两个亿。“说明我三个数字稳固地支撑。”李效伟很满意。
2009年5月,继早年的《主动危机论》后,李效伟的新书《华菱新理念:从制造商到服务商》新鲜出炉,这其中蕴涵的是他的最新战略定位,即:客户钢材整体解决方案的综合服务商。
曾经,李效伟的产业位势说在业内广为人知。他认为,那只是战略底线,也是追求主动危机时,控制投资风险的一大法宝。所有项目,只有符合产业位势,即高端的才能上,以往华菱一直秉承这一经营理念。但如今,内外形势都不同了。
经过连续十几年的大手笔投资,李效伟认为华菱的战略调整已经基本到位,今后太大的投资没有了。因此,在经营理念上也需要来个180度的大转弯。而从外部市场看,依靠单纯的制造显然已不足为继。
“必须从头到尾变。既然你走的是高端路线,实现了产业位势,你必须往这儿走。”李效伟说。
这一理念最早来自米塔尔的启发。2006年下半年,原米塔尔公司全球技术总监、俄罗斯人鲁道夫斯基来访华菱,在和李效伟会面时,别的什么都没说,就只画了个曲线,讲了一个经营理念。这就是客户钢材整体解决方案综合服务商。
和单纯的制造商相比,综合服务商与终端用户的合作必须更紧密,要与客户捆绑一起。不是考虑自己赚多少钱,而是要想能替客户赚多少钱。多替客户着想客户关系自然也不同,“摆摊卖”显然不行,要追求战略客户合作伙伴关系,最好还有一点股权关系。“比如钢管这一块,以后没有股权关系的合作项目我一个都不上。” 李效伟说,“不然,卖不出去怎么办?百分之百保证卖出去的我才多多益善。”
他还在布局给客户做个性化服务。而早自四五年前,他就开始推行的销售工程师、交货期管理等调整,为向综合服务商演变提供了很好的铺垫。这一招其实也是来自对米塔尔的效仿:原来销售会开个票就行,现在不行了,必须首先是工程师,是专家,才能卖东西。
在严冬里共赢
尽管如此,今年钢铁业形势之恶劣还是超出想像。
就在去年,李效伟还曾气势磅礴地说“低谷搞建设,高峰赚大钱”,期待当时的低谷建设能迎来价格回涨后的大赚。但到目前为止,还没有体现到。而大投入必须要大产出,这是华菱目前面临的最大挑战。所以,李效伟一方面忙着拧毛巾降成本,从内部管理做进一步提升,另一方面下功夫抓产品研发。
其实,华菱之所以与米塔尔合作,原因之一也在于获取技术。不过堪为奇迹的是,这一多数企业期盼但往往也仅仅止于期盼的事情,华菱居然做成了。
“我们的战略取向是我一定要拿技术。”李效伟又把“战略”搬出来了。
他的理由是:华菱地处中部做钢铁,物流条件、资源条件都没有,先天不足,因此惟一出路是走高端精品战略。而这必须靠技术。“技术哪里来,自己能研发出来吗?去宝钢、武钢取吗?门都不让你进”。
所以,必须合资。
如今,依靠米塔尔的帮助,第一块可造航母的造船板F40是华菱第一个做出来的,宽厚板在三年内一跃进入了全国前三。一些高端管线钢的开发,也都十分顺利。华菱如今是中海油海吨钢的第一大供应商,不久的将来,宝马奔驰的钢板也将出自它之手。
早在当年谈判时,米塔尔必须拿出六大技术,是国家发改委跟米塔尔提出的不可商榷的条件。但最后能实现得如此之好,很大程度上归功于华菱对双方关系的妥善处理。
“我们是合资企业,对我们好,也是对他自己好。”李效伟说。双方能顺畅合作的一大前提是在战略上的一致。事实上,对米塔尔来说,华菱充当的,是其在中国的战略平台。
担任华菱钢铁副总经理的纳索•拉兹瑞第斯博士,就是米塔尔派给华菱的技术总监,世界著名的钢铁专家。“务实人又好,非常厚道。”李效伟衷心称赞。只要华菱有技术研发需求,纳索就会协调,派出相关专家团队前来协助。米塔尔还向华菱全面开放,看什么都行,事实上,华菱技术人员已前去接受过多次培训。
在合作中,华菱强调六字方针:尊重、坦诚、妥协。“我要眼巴巴求他,他代表华菱安身立命的高端路线,必须要尊重,所以要改变我是大股东、他是二股东的思想,两者必须是并列大股东。”李效伟说。
而所谓坦诚,一个最有趣的例证是:以往李效伟在开会讲话时常常无意间透露业务秘密,他便叮嘱翻译不要翻。如此两三次后,米塔尔的人不干了,李效伟真心道歉:以后这种情况再也不会出现,你放心。
和许多大型集团一样,华菱总部的人员定编其实非常少,也就几十人。但去年米塔尔新的总代表来了,要带上海的很多人一起过来,李效伟欣然接受,绝大部分都留下了。在无伤大局的细节上,他乐意妥协。
现在,华菱和FMG的合作还在按原定路线进行。但对华菱而言,一个显见的效果是,股权投资已经赚了一大笔,90亿左右。这多少能缓解一部分大环境带来的压力。
“双面哲学”
为了跑项目,李效伟当年曾遭遇车祸,撞断五根肋骨,后来还因过度劳累得了糖尿病,一下子瘦了三十多斤,接近尿毒症边缘。每每进京找小办事员,对方二十几岁的年轻人坐着,他却谦恭地站着汇报。为了见一个市长,他甚至在走廊里的卫生间门口堵截。
“这些事儿太多了。”这就是李效伟的“孙子哲学”。直到现在,“这种做孙子的东西还要继续”。
但在另一面,这个东北汉子其实相当强势。当年跟米塔尔谈判时,他甚至气极到拍桌子。
那是在英国伦敦,之前双方已达成初步共识,并列第一大股东。但后来米塔尔收购了美国国际钢铁,从世界第二大钢铁企业一跃成为老大,要求扩大其股权所占比例。本来在旁听的李效伟大怒,拍着桌子说:“你世界最大跟我一点关系都没有,关键是我们原来谈的股权比例是基础,怎么能随便乱变?你再大又怎么样?比一比,装备水平不如我,我全是新的;现场管理你不如我,一塌糊涂;第三,你都是什么样的员工?我的员工全是年轻人、大学生,你的员工全是胡子兵、白发老头。你的员工成本是我的20倍,你牛什么牛?各有千秋,强强联合,你不要太牛了,那就没意思了。”搞得对方连连说:“我完全赞同董事长的意见。”
“必须强势!”他说。在和FMG谈判时,他居然都能在电话里掌控主导气势。
多年来,他就以这样的二元性格行走全球“江湖”,不断地充当第一个吃螃蟹的人。很多中国钢铁业从来没有的事他都干了,比如说:作为第一家区域内拼凑组建起来的钢企,第一家捆绑上市(联合上市),又第一家引进了境外战略投资者。
刚开始执掌华菱时,他靠研究长沙窑缓解压力。现在,解压方法还多了一项:带外孙。
“做企业的压力是很大的。”李效伟说。
责任编辑:化 石