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摘要：宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业作为薪酬管理的有效工具之一，受到越来越广泛地应用。面临改革的中国企业，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。笔者结合交通类企业特点，吸收国外的先进经验和企业自身的特点，将宽带薪酬模型应用于某高速公路运营企业中，从宽带薪酬的内涵、应用背景、应用设计思路和应用成效四个方面阐述企业的经营体制与宽带薪酬管理理念的有效结合。
关键词：岗位价值 宽带薪酬 应用
随着知识经济的到来，人才成了企业制胜的关键因素。但是，目前企业普遍采用的传统薪酬制度对于员工来说过于呆板，对其能力和创新因素考虑的比较少，其变化余地也很小，很难真正起到激励的作用。本文结合交通类企业的特点，谈谈基于岗位价值的宽带薪酬模型是如何在某高速公路运营企业（以下简称“公司”）中应用的。
一、基于岗位价值的宽带薪酬模型的内涵
传统的薪酬体系表现出与现代企业战略和组织发展不相适应，为适应变化的环境，一种新型的薪酬管理模式——宽带薪酬正在逐渐被导入企业，作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬管理模式，将为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念。
所谓基于岗位价值的宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二三十级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的发展需要。
二、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用背景
（一）企业薪酬制度长期缺乏科学、合理的设计
受国有企业性质的决定，长期以来的薪酬体系相对简单化，之前的薪酬制度、职位评价体系、考核制度均不够完善，存在较大的技术改造空间。
（二）企业处于跨越式发展的关键时期，薪酬制度并未与战略挂钩
公司从成立到现在经历了三个发展阶段，分别是由事业单位向企业单位转变阶段，上市阶段和跨越式发展阶段。相应的薪酬体系也应该根据公司战略的变化而进行调整。这对薪酬制度的完善提出了新的要求，但目前的薪酬制度缺少与战略的挂钩，薪酬体系也没有根据公司未来发展战略而在支付重点上有所倾斜，没有体现出对核心员工的激励作用。
（三）现代薪酬管理趋势对薪酬改革的启示
与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势：全面薪酬制度、薪酬高比重的与绩效挂钩、宽带型薪酬结构日益流行、雇员激励长期化薪酬股权化、重视薪酬与团队的关系、薪酬制度的透明化、有弹性可选择的福利制度、薪酬信息日益得到重视。
三、基于岗位价值的宽带薪酬模型应用的设计
（一）薪酬制度诊断调研
薪酬制度诊断主要采用两种实地调研方法：问卷调查和深入访谈。通过诊断调研发现原有薪酬制度存在的问题，以及新的薪酬制度的目标和将要解决的问题。
1.问卷调查
薪酬制度改革项目的问卷调查分为两个部分。一部分面向机关员工，一部分面向一线员工。调查分析基于回收的问卷，为确保问题的全面与系统性，调查问卷题目总体数量较多，问卷调查的基本信息情况充分考虑了被调查者性别、最高学历、在公司工作的时间、职务层级或技能等级、职务类别、合同期限、编制等问题。
2.深入访谈
与调查问卷的设计和发放同步，面向公司机关与一线员工进行了深入访谈，包括中高层管理者和一线员工。通过一线的直接沟通，可以收集丰富的、真实的企业薪酬材料，极有效地扩充并深化了对于当前薪酬体系的了解，以及企业员工对于薪酬制度改革的期望。
（二）基于岗位价值的宽带薪酬体系的构建
结合薪酬体系设计的前沿知识和实际情况，公司宽带薪酬体系将目前职位分成两条线：管理 （含专业技术人员）和生产。共39个薪级，其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。每条线都实行独立的薪酬体系，这样专业技术人员在核定工资时无须再对应相应的管理岗位工资，这样对于专业技术人员也是一个较大的激励措施。
1.职位评价体系的完善与构建
由于原基本工资体系没有考虑到岗位价值因素，基本工资的支付仅考虑个人学历、工作年限等因素，直接造成“同工不同酬”等矛盾产生，采用因素评价法对岗位进行职位评价。
经过对岗位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息的描述；同时对岗位所需要的任职资格标准进行分析，明确岗位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能的广度和深度等内容后，选取了具有代表性的标杆岗位对这些标杆岗位进行排序，最后将其它岗位往相近似的岗位上靠，对岗位价值的高低进行排序。
综合公司职位特点，以及职位评价所得分数，将所有的职位统一起来形成职位体系，规定了职位分层标准以及职位变动条件。这是确定薪酬水平的基础性工作。
2.建立薪酬等级结构和等级标准
结合薪酬诊断调研结果和有关规定，在建立薪酬等级结构和等级标准时的具体做法如下：
（1）确定薪酬等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关的人事政策。
在确定岗位工资大层级的标准时，基本上保留了以前关于一级到五级的划分标准，管理岗划分为一级职员至五级职员（F1—F5），生产岗划分为一级工至五级工（P1—P5），领导层划分为FA—FC三个层级。 根据目前各级岗位所涉及的岗位数量和人员数量，按照岗位层级内包括的岗位数量越多，人数越多，则薪级数量越多的原则，将公司的宽带薪酬等级共划分为39个薪级，由于新招收的一线员工人数所占比重最大，五级工（P5）层级的薪级最多，包括5个薪级；领导层人数较少，每个层级仅有3个薪级。在宽带薪酬结构中，P3与F5重叠，P2与F4重叠，P1与F3重叠，使得在较低岗级的员工薪酬在未来有上升空间，同时对业绩较差的员工有降薪余地，便于建立能上能下的岗位工资制度。
（2）确定薪级标准和薪档数量。薪级标准和薪档数量为区分工作重要性的不同以及实现工资能上能下的弹性提供了依据。
每个薪级均设计了10个薪档，按照薪级越高，级差越大的原则，逐步提升薪酬的级差。具体工资套改过程中针对员工的个人学历、贡献的不同而相应调整薪级和薪档。
（3）确立最终的宽带薪酬体系。
宽带薪酬由岗位工资、工龄工资、综合补贴、浮动工资及加班费、夜班费等构成。职位体系归并为管理（含专业技术）、生产两大序列，共39个薪级。其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。
①岗位工资：根据员工岗位价值的不同、能力的大小确定的部分工资待遇。
②年功工资：体现员工的劳动积累以及为国家和企业服务的劳动贡献，是员工工资的补充形式。
③综合补贴：将原有工资体系中的住房补贴等项目简化合并为综合补贴，标准为岗位工资与年功工资两项之和的35%。
以上三项一起组成宽带薪酬制度的基本工资体系。
④浮动工资：根据单位和个人业绩确定的绩效工资和年终奖励。
⑤加班费、夜班费、野外津贴、毒素费：按照法律规定对员工加班、夜班以及工作环境给予一定补贴。
四、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用和成效
（一）完善宽带薪酬的配套制度，建立、健全员工绩效考核体系
建立完整的员工绩效考核体系，将个人考核结果与其绩效工资挂钩，更好地激励员工工作积极性。宽带薪酬中的绩效工资引入绩效考核体系模型，部门引入平衡记分卡考核，个人引入工作态度考核。部门考核全面考虑平衡记分卡的四个方面（财务、客户、管理与流程、学习与成长），考虑本部门（或岗位）在某类指标上做哪些事情、实现什么样的目标。员工个人考核分为目标任务完成考核、工作能力考核、工作态度考核（TAA）三部分内容。
绩效工资根据所在职级，按照原各管理处和员工个人考核结果确定，同一岗位员工对公司的贡献不同其绩效工资也不同。
考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，每个等级对应的分布比例如下表：
注：D和E两项比例之和要达到5%
不同的考核等级决定不同的考核兑现系数，如下表：
随之相对应的员工年度绩效考核结果，决定着员工的薪级薪档，年度考核等级为A、B的员工，分别涨一级、一档岗位工资；年度考核等级为D、E的员工，分别降一级、一档岗位工资；年度考核等级为C的员工，岗位工资保持不变。
（二）宽带薪酬制度的实施成效
1.宽带薪酬体系实现了“同工同酬”的目标
结合宽带薪酬体系制定了《劳动关系管理规定》改革配套办法，进一步规范了劳动关系，实现了员工身份平等，建立了统一的“工资体系”。
通过职位管理体系的设计，取消了原短期合同制员工，结合岗位评价手册职责、能力、环境和经验把所有生产岗员工全部划转为五个等级的员工，员工个人通过能力和工作业绩的提升可以获得相应的职位的晋升和报酬晋升。
2.宽带薪酬体系突出了考核职能，体现能绩为导向的薪酬支付依据，实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，削弱了工资向上的刚性
在宽带薪酬体系中，固定工资部分所占比例虽然较大，但其直接与考核成绩挂钩，员工工资根据其考核等级可以向上或向下变动，建立了薪酬“能升能降”的动态机制。在原《员工考核子体系》基础上，为进一步完善考核制度，制定了《员工考核办法》。
员工考核分数中考虑了部门与个人考核相结合的原则。部门负责人考核分数中部门考核分数占70%，个人考核分数占30%；其它员工考核分数中部门考核分数占30%，个人考核分数占70%。
3.子企业绩效工资与其综合考核绩效结果直接挂钩，员工绩效工资与其绩效考核结果直接挂钩
根据子企业的绩效考核结果，将员工绩效工资先分配到子企业，子企业根据员工考核结果再进行员工绩效工资分配。子企业综合绩效考核结果用于决定子企业绩效工资总额；员工绩效成绩决定员工个人的绩效工资。
绩效工资分配坚持效率优先、兼顾公平、向一线倾斜的原则，分配差距适当。
4.宽带薪酬体系充分考虑分析了同行业的外部劳动力市场价格，建立了完善的职位评价体系
制定员工工资水平时考虑了当地的劳动力市场价格。按照员工工作性质、工作内容、工作环境等因素将员工分为管理人员（含专业技术人员）和生产人员两大类。同时根据岗位职责、工作能力、工作环境等三大因素对各个管理岗位和生产岗位进行了较为细致地岗位评价和岗位层级序列分级，按其岗位评价分值确定其所在薪级和薪档。
5.宽带薪酬体系通过岗位评价，体现了向基层向一线员工倾斜的原则
由于工作环境和工作责任等因素的差别，通过岗位评价，相应地减少了机关的岗位评价分数，其岗位工资相应地降低。在宽带薪酬方案中，对部分一线生产岗位提高了一个薪档或一个薪级。
6.宽带薪酬体系与分级管理办法相结合，单位业绩、责任、级别不同，其子企业负责人的工资也存在着差别
将子企业分为A、B、C等三个级别的单位，其单位负责人分别执行相应薪级的工资。既体现不同级别单位的薪酬差别，又实现了工资套改的平稳过渡。
7.宽带薪酬体系构建了员工向上发展的职业生涯和薪酬晋升通道
优秀员工达到一定条件，公司可与其签订无固定期限劳动合同，其工资相应地获得了向上晋升的通道。同时，通过加强考核淘汰部分不称职的员工，实现了员工“能进能出、能上能下”的用人机制，保持了员工一定的流动性。
8.宽带薪酬体系与公司发展战略相结合，体现了人才观念
为了更好地吸引、留住人才、重视人才，提高核心竞争力，对在基层工作的高学历人员，适当提高其职级和薪酬。
宽带薪酬制度是在符合公司实际的前提下，全面考虑了各方面因素和问题，提出的具有建设性的解决措施，实现了宽带薪酬制度在交通类企业中的激励作用，达到了“同工同酬”，实现了员工身份平等，体现了向基层一线员工倾斜的原则，通过考核实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，很好地支持了公司的人才战略和可持续发展战略。
参考文献：
[1] 陈勇. 宽带薪酬：基于扁平组织结构的薪酬体系设计新视点[J].技术经济，2005（6）.
[2] 孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究[J].山东社会科学，2007（3）.
[3] 王今舜.宽带薪酬与传统薪酬对比研究[J].中国交通经济，2007（11）.
[4] 王利华.试论宽带薪酬在我国企业的适用性问题[J].江西社会科学，2006（6）.
【作者简介】朱静：女，1984年9月生，江西南昌人，硕士研究生，经济师，研究方向：人力资源管理。
（责任编辑：陈兵）
关键词：岗位价值 宽带薪酬 应用
随着知识经济的到来，人才成了企业制胜的关键因素。但是，目前企业普遍采用的传统薪酬制度对于员工来说过于呆板，对其能力和创新因素考虑的比较少，其变化余地也很小，很难真正起到激励的作用。本文结合交通类企业的特点，谈谈基于岗位价值的宽带薪酬模型是如何在某高速公路运营企业（以下简称“公司”）中应用的。
一、基于岗位价值的宽带薪酬模型的内涵
传统的薪酬体系表现出与现代企业战略和组织发展不相适应，为适应变化的环境，一种新型的薪酬管理模式——宽带薪酬正在逐渐被导入企业，作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬管理模式，将为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念。
所谓基于岗位价值的宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二三十级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应新的发展需要。
二、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用背景
（一）企业薪酬制度长期缺乏科学、合理的设计
受国有企业性质的决定，长期以来的薪酬体系相对简单化，之前的薪酬制度、职位评价体系、考核制度均不够完善，存在较大的技术改造空间。
（二）企业处于跨越式发展的关键时期，薪酬制度并未与战略挂钩
公司从成立到现在经历了三个发展阶段，分别是由事业单位向企业单位转变阶段，上市阶段和跨越式发展阶段。相应的薪酬体系也应该根据公司战略的变化而进行调整。这对薪酬制度的完善提出了新的要求，但目前的薪酬制度缺少与战略的挂钩，薪酬体系也没有根据公司未来发展战略而在支付重点上有所倾斜，没有体现出对核心员工的激励作用。
（三）现代薪酬管理趋势对薪酬改革的启示
与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势：全面薪酬制度、薪酬高比重的与绩效挂钩、宽带型薪酬结构日益流行、雇员激励长期化薪酬股权化、重视薪酬与团队的关系、薪酬制度的透明化、有弹性可选择的福利制度、薪酬信息日益得到重视。
三、基于岗位价值的宽带薪酬模型应用的设计
（一）薪酬制度诊断调研
薪酬制度诊断主要采用两种实地调研方法：问卷调查和深入访谈。通过诊断调研发现原有薪酬制度存在的问题，以及新的薪酬制度的目标和将要解决的问题。
1.问卷调查
薪酬制度改革项目的问卷调查分为两个部分。一部分面向机关员工，一部分面向一线员工。调查分析基于回收的问卷，为确保问题的全面与系统性，调查问卷题目总体数量较多，问卷调查的基本信息情况充分考虑了被调查者性别、最高学历、在公司工作的时间、职务层级或技能等级、职务类别、合同期限、编制等问题。
2.深入访谈
与调查问卷的设计和发放同步，面向公司机关与一线员工进行了深入访谈，包括中高层管理者和一线员工。通过一线的直接沟通，可以收集丰富的、真实的企业薪酬材料，极有效地扩充并深化了对于当前薪酬体系的了解，以及企业员工对于薪酬制度改革的期望。
（二）基于岗位价值的宽带薪酬体系的构建
结合薪酬体系设计的前沿知识和实际情况，公司宽带薪酬体系将目前职位分成两条线：管理 （含专业技术人员）和生产。共39个薪级，其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。每条线都实行独立的薪酬体系，这样专业技术人员在核定工资时无须再对应相应的管理岗位工资，这样对于专业技术人员也是一个较大的激励措施。
1.职位评价体系的完善与构建
由于原基本工资体系没有考虑到岗位价值因素，基本工资的支付仅考虑个人学历、工作年限等因素，直接造成“同工不同酬”等矛盾产生，采用因素评价法对岗位进行职位评价。
经过对岗位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息的描述；同时对岗位所需要的任职资格标准进行分析，明确岗位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能的广度和深度等内容后，选取了具有代表性的标杆岗位对这些标杆岗位进行排序，最后将其它岗位往相近似的岗位上靠，对岗位价值的高低进行排序。
综合公司职位特点，以及职位评价所得分数，将所有的职位统一起来形成职位体系，规定了职位分层标准以及职位变动条件。这是确定薪酬水平的基础性工作。
2.建立薪酬等级结构和等级标准
结合薪酬诊断调研结果和有关规定，在建立薪酬等级结构和等级标准时的具体做法如下：
（1）确定薪酬等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关的人事政策。
在确定岗位工资大层级的标准时，基本上保留了以前关于一级到五级的划分标准，管理岗划分为一级职员至五级职员（F1—F5），生产岗划分为一级工至五级工（P1—P5），领导层划分为FA—FC三个层级。 根据目前各级岗位所涉及的岗位数量和人员数量，按照岗位层级内包括的岗位数量越多，人数越多，则薪级数量越多的原则，将公司的宽带薪酬等级共划分为39个薪级，由于新招收的一线员工人数所占比重最大，五级工（P5）层级的薪级最多，包括5个薪级；领导层人数较少，每个层级仅有3个薪级。在宽带薪酬结构中，P3与F5重叠，P2与F4重叠，P1与F3重叠，使得在较低岗级的员工薪酬在未来有上升空间，同时对业绩较差的员工有降薪余地，便于建立能上能下的岗位工资制度。
（2）确定薪级标准和薪档数量。薪级标准和薪档数量为区分工作重要性的不同以及实现工资能上能下的弹性提供了依据。
每个薪级均设计了10个薪档，按照薪级越高，级差越大的原则，逐步提升薪酬的级差。具体工资套改过程中针对员工的个人学历、贡献的不同而相应调整薪级和薪档。
（3）确立最终的宽带薪酬体系。
宽带薪酬由岗位工资、工龄工资、综合补贴、浮动工资及加班费、夜班费等构成。职位体系归并为管理（含专业技术）、生产两大序列，共39个薪级。其中管理序列为第10-39薪级，生产序列为第1-21薪级，序号越大，薪级越高。岗位评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分10个薪档，序号越大，薪档越高。
①岗位工资：根据员工岗位价值的不同、能力的大小确定的部分工资待遇。
②年功工资：体现员工的劳动积累以及为国家和企业服务的劳动贡献，是员工工资的补充形式。
③综合补贴：将原有工资体系中的住房补贴等项目简化合并为综合补贴，标准为岗位工资与年功工资两项之和的35%。
以上三项一起组成宽带薪酬制度的基本工资体系。
④浮动工资：根据单位和个人业绩确定的绩效工资和年终奖励。
⑤加班费、夜班费、野外津贴、毒素费：按照法律规定对员工加班、夜班以及工作环境给予一定补贴。
四、基于岗位价值的宽带薪酬模型的应用和成效
（一）完善宽带薪酬的配套制度，建立、健全员工绩效考核体系
建立完整的员工绩效考核体系，将个人考核结果与其绩效工资挂钩，更好地激励员工工作积极性。宽带薪酬中的绩效工资引入绩效考核体系模型，部门引入平衡记分卡考核，个人引入工作态度考核。部门考核全面考虑平衡记分卡的四个方面（财务、客户、管理与流程、学习与成长），考虑本部门（或岗位）在某类指标上做哪些事情、实现什么样的目标。员工个人考核分为目标任务完成考核、工作能力考核、工作态度考核（TAA）三部分内容。
绩效工资根据所在职级，按照原各管理处和员工个人考核结果确定，同一岗位员工对公司的贡献不同其绩效工资也不同。
考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，每个等级对应的分布比例如下表：
注：D和E两项比例之和要达到5%
不同的考核等级决定不同的考核兑现系数，如下表：
随之相对应的员工年度绩效考核结果，决定着员工的薪级薪档，年度考核等级为A、B的员工，分别涨一级、一档岗位工资；年度考核等级为D、E的员工，分别降一级、一档岗位工资；年度考核等级为C的员工，岗位工资保持不变。
（二）宽带薪酬制度的实施成效
1.宽带薪酬体系实现了“同工同酬”的目标
结合宽带薪酬体系制定了《劳动关系管理规定》改革配套办法，进一步规范了劳动关系，实现了员工身份平等，建立了统一的“工资体系”。
通过职位管理体系的设计，取消了原短期合同制员工，结合岗位评价手册职责、能力、环境和经验把所有生产岗员工全部划转为五个等级的员工，员工个人通过能力和工作业绩的提升可以获得相应的职位的晋升和报酬晋升。
2.宽带薪酬体系突出了考核职能，体现能绩为导向的薪酬支付依据，实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，削弱了工资向上的刚性
在宽带薪酬体系中，固定工资部分所占比例虽然较大，但其直接与考核成绩挂钩，员工工资根据其考核等级可以向上或向下变动，建立了薪酬“能升能降”的动态机制。在原《员工考核子体系》基础上，为进一步完善考核制度，制定了《员工考核办法》。
员工考核分数中考虑了部门与个人考核相结合的原则。部门负责人考核分数中部门考核分数占70%，个人考核分数占30%；其它员工考核分数中部门考核分数占30%，个人考核分数占70%。
3.子企业绩效工资与其综合考核绩效结果直接挂钩，员工绩效工资与其绩效考核结果直接挂钩
根据子企业的绩效考核结果，将员工绩效工资先分配到子企业，子企业根据员工考核结果再进行员工绩效工资分配。子企业综合绩效考核结果用于决定子企业绩效工资总额；员工绩效成绩决定员工个人的绩效工资。
绩效工资分配坚持效率优先、兼顾公平、向一线倾斜的原则，分配差距适当。
4.宽带薪酬体系充分考虑分析了同行业的外部劳动力市场价格，建立了完善的职位评价体系
制定员工工资水平时考虑了当地的劳动力市场价格。按照员工工作性质、工作内容、工作环境等因素将员工分为管理人员（含专业技术人员）和生产人员两大类。同时根据岗位职责、工作能力、工作环境等三大因素对各个管理岗位和生产岗位进行了较为细致地岗位评价和岗位层级序列分级，按其岗位评价分值确定其所在薪级和薪档。
5.宽带薪酬体系通过岗位评价，体现了向基层向一线员工倾斜的原则
由于工作环境和工作责任等因素的差别，通过岗位评价，相应地减少了机关的岗位评价分数，其岗位工资相应地降低。在宽带薪酬方案中，对部分一线生产岗位提高了一个薪档或一个薪级。
6.宽带薪酬体系与分级管理办法相结合，单位业绩、责任、级别不同，其子企业负责人的工资也存在着差别
将子企业分为A、B、C等三个级别的单位，其单位负责人分别执行相应薪级的工资。既体现不同级别单位的薪酬差别，又实现了工资套改的平稳过渡。
7.宽带薪酬体系构建了员工向上发展的职业生涯和薪酬晋升通道
优秀员工达到一定条件，公司可与其签订无固定期限劳动合同，其工资相应地获得了向上晋升的通道。同时，通过加强考核淘汰部分不称职的员工，实现了员工“能进能出、能上能下”的用人机制，保持了员工一定的流动性。
8.宽带薪酬体系与公司发展战略相结合，体现了人才观念
为了更好地吸引、留住人才、重视人才，提高核心竞争力，对在基层工作的高学历人员，适当提高其职级和薪酬。
宽带薪酬制度是在符合公司实际的前提下，全面考虑了各方面因素和问题，提出的具有建设性的解决措施，实现了宽带薪酬制度在交通类企业中的激励作用，达到了“同工同酬”，实现了员工身份平等，体现了向基层一线员工倾斜的原则，通过考核实现了薪酬“能升能降”的动态管理机制，很好地支持了公司的人才战略和可持续发展战略。
参考文献：
[1] 陈勇. 宽带薪酬：基于扁平组织结构的薪酬体系设计新视点[J].技术经济，2005（6）.
[2] 孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究[J].山东社会科学，2007（3）.
[3] 王今舜.宽带薪酬与传统薪酬对比研究[J].中国交通经济，2007（11）.
[4] 王利华.试论宽带薪酬在我国企业的适用性问题[J].江西社会科学，2006（6）.
【作者简介】朱静：女，1984年9月生，江西南昌人，硕士研究生，经济师，研究方向：人力资源管理。
（责任编辑：陈兵）