1999年，中企动力科技股份有限公司（以下简称“中企动力”）由三个股东共同出资成立，主营业务是为中国的成长型企业提供信息化服务。
　　1999年到2004年间，中企动力从无到有，从小到大，由30人的小公司发展成为在全国拥有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。虽然发展迅速，但中企动力内部以“能人管理”为主，战略规划中没有兼顾企业长期利益。在内外压力中，2004年开始实施战略变革。
　　变革之初，公司所有人对公司发展方向无法统一，个别高层和部分员工离开。变革首先通过面度供应商解释情况、开员工大会、走访分公司的方式稳定军心。局面控制住以后，开始进行战略变革：第一步是明确发展战略。2004年7月，中企动力发布了战略白皮书（后来被称为“中企动力战略导航”），用文字形式明确地告诉相关利益者，中企动力未来的发展战略。第二步是推产品。2004年10月，中企动力发布了第一个数字商务平台产品，是基于运营模式的企业级电子商务平台产品。第三步是建设基础设施。中企动力购置新的服务器，搬迁到网通的大机房里，保证了服务器的稳定。第四步是调整管理架构和梳理业务流程。在总部组建管理团队。
　　中企动力认为，中国成长型企业的特点是数量庞大而自身规模小、资源有限，渴望通过信息化手段提升竞争能力，中企动力基于“云平台”的应用服务可能是最适合这种需要的信息化实现模式。
　　变革是没有尽头的。2009年11月，中企动力又一次发布了未来十年的战略规划白皮书。在《中企动力新十年战略》中，中企动力将企业的核心能力定义为“整合”，包括三个方面的内容：整合应用服务、整合商务和服务网络、整合价值链。陈丹表示，领先的产品和强大的分公司体系建设是中企动力未来十年的战略核心。 （案例原文见《管理学家》2010年拾壹月号）
　　
　　点评
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