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上任第一年：握紧手中的“接力棒”
你知道当上司有多难吗？你会感到无所适从，无从控制！这很难用语言来表达。这是一种突如其来的感觉……这是一种有了孩子的感觉。在X—1天你还没有孩子，在X天你突然就成了父亲或者母亲，你需要了解一切应该了解的有关照料孩子的事情。
不论你是第几次新官上任，总会比预料的费神得多。新官接到晋升聘书的同时也就面临着严峻的考验：员工对你服吗？上司对你的表现满意吗？如何应对难缠的顾客和强劲的对手？对以上种种，你是大胆决断，还是好说好商量？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其是？可是，这一切又将从何学起呢？明天，或者一周后，你就要进到那个更大的办公室了。会面对什么？会喜欢管理工作吗？能当好这个“官”吗？好在有“过来了”的一些人、一些故事、一些经历、一些话语、一些精神。就如同初为人父母一样，经理只是靠经验来实现转型。
即便是经验丰富的经理人此时也依然面对同样的难题。他们需为创造一个高绩效的团队文化而努力；为与同僚和上级建立良好的关系而努力；要确定什么是可以授权的以及什么是要自己做的……另外，当他们带领更大的团队时，需要迎接不能与下属面对面沟通的新挑战。
文_
不论你是第几次新官上任，现实总会比预料的费神得多。不管这个“接力棒”是让你觉得无比荣耀还是如同烫手山芋。反正，由于你之前的良好表现，你已经被推到了这个位置。升职让你既感受到了喜悦，也感受到了压力和不安—
员工对你服吗？上司对你的表现满意吗？如何应对难缠的顾客和强劲的对手？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是争取共识，还是自行其是？问题一大把，可是，这一切又将从何学起呢？《职场》杂志特别为此专访了美国哈佛商学院组织行为系主任、《上任第一年》一书的作者琳达·希尔教授。
”即便是经验丰富的经理人此时也依然面对同样的难题。“琳达·希尔说，”他们仍需为创造一个高绩效的团队文化而努力工作；他们仍在为与同僚和上级建立良好的关系而努力工作；确定什么是可以授权的以及什么是要自己做的……另外，在他们领导更大的团队时，要在不能与人们面对面的情况下领导他们，就带来了更新的挑战。”
琳达·希尔认为，新经理们最普遍的错误是认为建立有效的一对一关系和建立团队可以用同样的方法，更有一个经常出现的错误是不能向不同经验层次的人做恰当的授权。另外，新上任的经理人可以管理好自己的下级，却管理不好上级和同级(尤其是同级)。他们最需要努力的是，确定他们的角色和责任是什么，并要转换到这种管理思维上。
同时，对于空降的领导者来说，更需要用足够的时间和精力来培养与组织内不同部门的同僚和上级之间的关系。而放弃“打工”，变身老板的创业者则必须学会如何成为组织建筑师——雇佣谁、组织结构应该如何、应该具有什么系统。
不可或缺的领导者才能
琳达·希尔总结了新经理不可或缺的领导者才能：自信、勇于承担责任、耐性、移情和适度取舍的能力。
你够自信吗？自信是领导者才能中最核心的内容。如果你没有足够的自信，你就不可能获得其他所必需的领导才能。渐渐地，你会发现，你在处理人际关系方面取得了不小的进步。同时，你也因为更加自信而变得容易接受别人的意见和建议。
你敢担当吗？做管理工作，往往需要承担巨大的责任，如果你没有足够的自信，那么会在责任面前退缩。因为你要面对纷繁复杂的人际关系，所以，你慢慢地也就形成了必要的应对策略。首先，你不可能永远不解雇员工，于是你学会如何去变得强硬并且知道了感情用事是不可取的。但是与此同时，你也担心这种行为会慢慢地变成对于情感的冷漠。而作为经理，冷漠是万万不可取的。
你有耐性吗？都说“冲动是魔鬼”。你也明白办事过于冲动是致命的，因为公司里所有人都在关注着你。同时，善于倾听作为一种管理手段也是作为一位经理所必须拥有的素质。
你移情能力如何？一年之后，你会发现仅仅能够做到设身处地地为别人考虑是远远不够的，因为对于同一件事情，员工与自己的观点和角度会有很多的不同，永远不可能做到真正的设身处地。于是，你需要了解员工观察问题的角度和看法，学会用他们的方法和观点看问题。
你知道取舍的玄机吗？ 在公司管理中，每件事情并不都是非黑即白的，管理更类似一种灰阶。处理公司的人际关系比处理纯粹的技术问题要困难得多，因为与人打交道的时候，对错总不是那么显而易见。
新角色的难题
“他们和你不同，似乎没有什么动力可以驱动他们。”
事实上，人跟人就是有很大的差别，并不是每个人都如同你那样有抱负、有思想。而你需要做的其实很简单，想办法去了解他们每一个人，与他们友好相处，并且要知道是什么可以刺激不同性格的员工去努力工作。
“你成了经理，这让你觉得突然之间你成了一个神。”
或者你让这个title搞晕了，真的就把自己当成无所不能的神了。你总忍不住要亲自去帮助下属解决问题，因为你似乎很真切地听到心底深处有个声音在说：自己解决问题是最牢靠的。哦，那好吧。那你就等着累垮吧——突然间，你发现，他们把所有的工作都交给你一个人去干了。可是这却帮不了他们成长。如同父母对于孩子的独立的期待。只有父母真的决定让孩子独立生活的时候，孩子才有可能学会如何去独立生活。
“你想成为我们的一员，你太心急了。你还以为把自己当成一个推销员就可以跟我们打成一片了，但你已经不是了。你得理解这一点，承认这一点。”
信任是权力实施的基础。为了建立信任，你必须认识到自己不要反驳下属的挑战和批评。如果你把挑战看做是对个人的威胁，那么你就有麻烦了。如果你把挑战只看做是挑战，他们向你出拳，你只需要尽快做出反应，挡住这一拳，而不是拼个血流成河，你死我活。其实，随着你信心的增加，你会越来越意识到下属持有不同意见并不是在挑战你的权威，只是想表达自己的看法而已。
“我不再是从前的大孩子了。现在没有人邀我吃午饭了，没有人同我谈天说地了。我好孤独。”
或者这就是“高处不胜寒”？尽管你还不是那么“高”。在原来专业人群的圈子里，你鹤立鸡群；在新的管理者的圈子里，你又成了“凤尾”。而且，你觉得下属甚至在有意远离你。其实，你应该学会和下属保持距离。其实，你不像你自己想象的那么孤单。这时候，求助一下你的上司、新上司也未尝不可。千万不要以为你与上级的关系是束缚与被束缚的关系。
“我已经是200%的超负荷运转了。我忙得不能再忙了。”
你是不是开始在管理工作中投入大量的时间和精力？因为你一直认为，公司的总经理注定是工作狂。开始，你会认为调整自己以适应经理角色的需要只是获得管理技巧的事情，是一件管理时间的事情。但是，等你发现一天24小时全扑在了工作上，依然还是不能解决面临的问题。没办法，你必须学会接受不完美。
其实，要学习的还有很多。琳达·希尔教授在采访中说：”在你上任这一刻，你不再是你一个人了。你必须在理解自己的所作所为之前做出决定和采取行动，因为你要对别人的生活负责。”就像初为人母，经理只是靠经验来转型。在这个过程中，你开始重新认识自己。
琳达·希尔（Linda A. Hill）
美国哈佛大学商学院组织行为领域的华莱·布莱特·唐纳姆工商管理教授（the Wallace Brett Professor of Business Administration）是组织行为系主任、领导创意系系主任和青年总裁研究班的班主任。她负责了新领导和组织行为MBA必修课程的整个开发过程。
你知道当上司有多难吗？你会感到无所适从，无从控制！这很难用语言来表达。这是一种突如其来的感觉……这是一种有了孩子的感觉。在X—1天你还没有孩子，在X天你突然就成了父亲或者母亲，你需要了解一切应该了解的有关照料孩子的事情。
不论你是第几次新官上任，总会比预料的费神得多。新官接到晋升聘书的同时也就面临着严峻的考验：员工对你服吗？上司对你的表现满意吗？如何应对难缠的顾客和强劲的对手？对以上种种，你是大胆决断，还是好说好商量？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其是？可是，这一切又将从何学起呢？明天，或者一周后，你就要进到那个更大的办公室了。会面对什么？会喜欢管理工作吗？能当好这个“官”吗？好在有“过来了”的一些人、一些故事、一些经历、一些话语、一些精神。就如同初为人父母一样，经理只是靠经验来实现转型。
即便是经验丰富的经理人此时也依然面对同样的难题。他们需为创造一个高绩效的团队文化而努力；为与同僚和上级建立良好的关系而努力；要确定什么是可以授权的以及什么是要自己做的……另外，当他们带领更大的团队时，需要迎接不能与下属面对面沟通的新挑战。
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不论你是第几次新官上任，现实总会比预料的费神得多。不管这个“接力棒”是让你觉得无比荣耀还是如同烫手山芋。反正，由于你之前的良好表现，你已经被推到了这个位置。升职让你既感受到了喜悦，也感受到了压力和不安—
员工对你服吗？上司对你的表现满意吗？如何应对难缠的顾客和强劲的对手？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是争取共识，还是自行其是？问题一大把，可是，这一切又将从何学起呢？《职场》杂志特别为此专访了美国哈佛商学院组织行为系主任、《上任第一年》一书的作者琳达·希尔教授。
”即便是经验丰富的经理人此时也依然面对同样的难题。“琳达·希尔说，”他们仍需为创造一个高绩效的团队文化而努力工作；他们仍在为与同僚和上级建立良好的关系而努力工作；确定什么是可以授权的以及什么是要自己做的……另外，在他们领导更大的团队时，要在不能与人们面对面的情况下领导他们，就带来了更新的挑战。”
琳达·希尔认为，新经理们最普遍的错误是认为建立有效的一对一关系和建立团队可以用同样的方法，更有一个经常出现的错误是不能向不同经验层次的人做恰当的授权。另外，新上任的经理人可以管理好自己的下级，却管理不好上级和同级(尤其是同级)。他们最需要努力的是，确定他们的角色和责任是什么，并要转换到这种管理思维上。
同时，对于空降的领导者来说，更需要用足够的时间和精力来培养与组织内不同部门的同僚和上级之间的关系。而放弃“打工”，变身老板的创业者则必须学会如何成为组织建筑师——雇佣谁、组织结构应该如何、应该具有什么系统。
不可或缺的领导者才能
琳达·希尔总结了新经理不可或缺的领导者才能：自信、勇于承担责任、耐性、移情和适度取舍的能力。
你够自信吗？自信是领导者才能中最核心的内容。如果你没有足够的自信，你就不可能获得其他所必需的领导才能。渐渐地，你会发现，你在处理人际关系方面取得了不小的进步。同时，你也因为更加自信而变得容易接受别人的意见和建议。
你敢担当吗？做管理工作，往往需要承担巨大的责任，如果你没有足够的自信，那么会在责任面前退缩。因为你要面对纷繁复杂的人际关系，所以，你慢慢地也就形成了必要的应对策略。首先，你不可能永远不解雇员工，于是你学会如何去变得强硬并且知道了感情用事是不可取的。但是与此同时，你也担心这种行为会慢慢地变成对于情感的冷漠。而作为经理，冷漠是万万不可取的。
你有耐性吗？都说“冲动是魔鬼”。你也明白办事过于冲动是致命的，因为公司里所有人都在关注着你。同时，善于倾听作为一种管理手段也是作为一位经理所必须拥有的素质。
你移情能力如何？一年之后，你会发现仅仅能够做到设身处地地为别人考虑是远远不够的，因为对于同一件事情，员工与自己的观点和角度会有很多的不同，永远不可能做到真正的设身处地。于是，你需要了解员工观察问题的角度和看法，学会用他们的方法和观点看问题。
你知道取舍的玄机吗？ 在公司管理中，每件事情并不都是非黑即白的，管理更类似一种灰阶。处理公司的人际关系比处理纯粹的技术问题要困难得多，因为与人打交道的时候，对错总不是那么显而易见。
新角色的难题
“他们和你不同，似乎没有什么动力可以驱动他们。”
事实上，人跟人就是有很大的差别，并不是每个人都如同你那样有抱负、有思想。而你需要做的其实很简单，想办法去了解他们每一个人，与他们友好相处，并且要知道是什么可以刺激不同性格的员工去努力工作。
“你成了经理，这让你觉得突然之间你成了一个神。”
或者你让这个title搞晕了，真的就把自己当成无所不能的神了。你总忍不住要亲自去帮助下属解决问题，因为你似乎很真切地听到心底深处有个声音在说：自己解决问题是最牢靠的。哦，那好吧。那你就等着累垮吧——突然间，你发现，他们把所有的工作都交给你一个人去干了。可是这却帮不了他们成长。如同父母对于孩子的独立的期待。只有父母真的决定让孩子独立生活的时候，孩子才有可能学会如何去独立生活。
“你想成为我们的一员，你太心急了。你还以为把自己当成一个推销员就可以跟我们打成一片了，但你已经不是了。你得理解这一点，承认这一点。”
信任是权力实施的基础。为了建立信任，你必须认识到自己不要反驳下属的挑战和批评。如果你把挑战看做是对个人的威胁，那么你就有麻烦了。如果你把挑战只看做是挑战，他们向你出拳，你只需要尽快做出反应，挡住这一拳，而不是拼个血流成河，你死我活。其实，随着你信心的增加，你会越来越意识到下属持有不同意见并不是在挑战你的权威，只是想表达自己的看法而已。
“我不再是从前的大孩子了。现在没有人邀我吃午饭了，没有人同我谈天说地了。我好孤独。”
或者这就是“高处不胜寒”？尽管你还不是那么“高”。在原来专业人群的圈子里，你鹤立鸡群；在新的管理者的圈子里，你又成了“凤尾”。而且，你觉得下属甚至在有意远离你。其实，你应该学会和下属保持距离。其实，你不像你自己想象的那么孤单。这时候，求助一下你的上司、新上司也未尝不可。千万不要以为你与上级的关系是束缚与被束缚的关系。
“我已经是200%的超负荷运转了。我忙得不能再忙了。”
你是不是开始在管理工作中投入大量的时间和精力？因为你一直认为，公司的总经理注定是工作狂。开始，你会认为调整自己以适应经理角色的需要只是获得管理技巧的事情，是一件管理时间的事情。但是，等你发现一天24小时全扑在了工作上，依然还是不能解决面临的问题。没办法，你必须学会接受不完美。
其实，要学习的还有很多。琳达·希尔教授在采访中说：”在你上任这一刻，你不再是你一个人了。你必须在理解自己的所作所为之前做出决定和采取行动，因为你要对别人的生活负责。”就像初为人母，经理只是靠经验来转型。在这个过程中，你开始重新认识自己。
琳达·希尔（Linda A. Hill）
美国哈佛大学商学院组织行为领域的华莱·布莱特·唐纳姆工商管理教授（the Wallace Brett Professor of Business Administration）是组织行为系主任、领导创意系系主任和青年总裁研究班的班主任。她负责了新领导和组织行为MBA必修课程的整个开发过程。