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10月31日，联想收购摩托罗拉移动的交易终于获得所有部门的审批，正式生效。
回想通信业巨人摩托罗拉公司，从移动电话的发明者到模拟时代的王者，再到数字时代的跟随者，不管多么努力也是每况愈下，直到将移动业务卖身谷歌“求包养”，却没有等来预期的“庇护”和协同优势，反而被谷歌这个科技新贵拆分零卖，最终剩下最不值钱的硬件业务，还以29亿美元的价格甩给了专业承接此类业务的联想。未来，摩托罗拉这个品牌，很可能在榨干最后一滴血之后不可避免地步诺基亚的后尘——被边缘化乃至被抛弃。
过去的80年间，摩托罗拉创造了许多辉煌：阿波罗11号宇宙飞船搭载的无线电应答器、全球首款商用手机DynaTAC、全球首款GSM数字手机、全球首款双向式寻呼机Tango等，均是摩托罗拉的杰作。在世界通信业，摩托罗拉就等同于“创新”。如今，曾经的通信巨人摩托罗拉，只剩下摩托罗拉系统公司（Motorola Solutions），专注于与企业、政府合作，以公共安全无线电服务为主。而就是这个硕果仅存的业务，在2014年4月还将企业部分的业务卖给了二维码打印机厂商Zebra Technology。
细数众多失败的大企业，摩托罗拉的故事可谓绝无仅有。成立80多年来，摩托罗拉发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、手机，先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业。在行业开始的一段时间内，摩托罗拉找不到对手。但当这些行业兴盛起来，众多竞争者进入之后，摩托罗拉总是遭遇一次又一次重大挫败。1974年，摩托罗拉退出电视机行业；20世纪90年代，它又退出了自己所开创的半导体、汽车电子行业。为什么摩托罗拉总是踏进同一条河流？笔者认为，摩托罗拉之所以失败，是因为没有处理好一系列至关重要的关系。
战略与现实
“战略规划”一词曾经非常流行。根据波特教授的“五力竞争模型”进行SWOT分析，最后推导出企业战略，基本上是商学院学生必须学会然后运用到各大企业的核心流程。然而，随着20世纪90年代以来科技浪潮日新月异的发展以及其导致的产业革命和融合、分化，这种传统的、静态的规划、评估、选择的战略流程已经不适应形势需要了。现实的瞬时性和丰富性，远远超出了战略规划者的想象力。因此，有观点认为，如今的所谓十年规划、二十年规划都是瞎扯，八年规划、五年规划的有效期必须提前两三年，只有三年规划还稍微靠谱，甚至已经有人认为大数据技术足以预测未来，还要战略干什么？
另外，战略和现实之间还有一种互相影响的关系：企业战略固然是在考量现实的前提下制定的，但是，企业特别是大企业的战略会不可避免地影响产业发展预期，从而导致连锁反应，最终效果很可能与企业战略的初衷背道而驰。在动态的市场上，战略永远是一个博弈的过程。
由此可见，如果企业战略制定者忽视了战略和现实之间的冲突和影响，就会跌入各种陷阱。摩托罗拉，正是犯了低估现实的丰富性和错估自身战略对现实的影响的错误。结果，看似良好的战略最终却迎来令人吃惊的失败。
1995年，摩托罗拉开始研发数字产品，但他们选择了CDMA技术。无论从技术还是商业利益两方面来看，这个选择在当时看来的确是自然而然的。首先，CDMA与GSM之争是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。CDMA占有美国数字市场的50%份额，如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与高通一起通吃整个产业链；如果它选择GSM，尽管也握有相当部分的GSM原始专利，但它就得和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。其次，CDMA在技术上的确比GSM先进。最后，虽然在1993年全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，但摩托罗拉相信以自身的产业地位，CDMA和GSM两个技术自己选择哪一个哪一个就会胜出。而这种自信在当时的产业环境下是相当有根据的：1994年，摩托罗拉在美国手机市场的份额高达60%。于是，摩托罗拉几乎把全部的研发都押在了CDMA这一个标准上。
然而，最后是意料之外的非技术因素让GSM成为第二代通信技术的主流标准。特别是中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM给了摩托罗拉很大的打击。因为摩托罗拉在中国投资巨大，自认与中国政府关系良好。而中国政府认为，CDMA的专利过于集中在高通手中，高通的高专利费政策令CDMA的成本远高于开放合作的GSM，这使GSM的商用速度远远快过CDMA。加之CDMA技术比GSM复杂，形成一定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。
意料之外的风险、低估“通吃”的负面影响和对自身的过高估计，直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。1996年时，诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼，而摩托罗拉的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的10倍。恼得一位电信局长当面质问摩托罗拉中国区元老赖炳荣：“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？怎么可以卖给我们这样的设备？”
押宝CDMA技术的失败并非孤例，摩托罗拉一直在重复类似的错误。在半导体市场，摩托罗拉开创了半导体产业，技术也一直领先于英特尔这个竞争对手。当PC开始崛起时，摩托罗拉加入了苹果的阵营，因为苹果当时实力强劲，双方合作的技术和产业优势明显。结果，因为乔布斯拒不开放Mac的技术许可，英特尔一方完胜。十多年后，苹果也开始使用英特尔处理器，摩托罗拉只得彻底淡出微处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。
在《再造卓越》这本书中，吉姆·柯林斯认为，摩托罗拉的没落就是从狂妄自大开始的。公司因为狂妄自大导致决策失误，在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然做出激进、草率的决定，否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入危局的可能性。这种自大，就是错误理解战略与现实关系的结果。 技术与需求
在市场经济中，需求为王，技术跟随需求，是一个定理。但是，在商业史上，也经常表现出一个现象：技术创造需求。一些革命性的产品和技术，经常在人们没有觉察到需求的时候出现，随之引爆了一个新市场，比如电灯、苹果手机。但实际上，所谓“技术创造需求”只是一个幻觉。技术的产生或许是偶然的，但技术能否找到市场从而生存下来则是必然的。有“创造需求”的技术，还有更多失败的没有能够“创造需求”的技术。
那些能够找到市场的技术，如果按照技术改进的途径继续发展的话，很可能陷入“技术过度供给”的窘境。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中认为，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，因为客户对这项属性已经得到满足。因此，性能过度供给导致竞争基础发生变化，客户用来选择产品的标准就转移到市场需求尚未得到满足的属性上。这个时候，就是破坏性技术出现从而颠覆成功企业的时候。
摩托罗拉用技术成功开创一个新产业之后，往往就陷入“技术创造需求”的幻觉，认为自己的技术优势可以包打天下，于是就做出一个个有失偏颇的决策，在现有技术上投入大量精力去持续改善，却没有发现技术供给已经超过需求，竞争基础已经发生变化。结果，摩托罗拉自以为是技术的领先者，却一次次在自己开创的产业折戟。
“铱星”项目的失败可能最具代表性，并已成为一个“技术超前”的经典MBA案例。“铱星”计划基于摩托罗拉内部工程师们的一个恢弘构想，即在太空发射77颗卫星，搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。1987年“铱星”计划提出时，移动电话的全球普及率还不到10%，不仅网络和终端普及率低，通话地域有限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。因此，这个计划在当时看来是非常具有想象力和商业潜力的。
1991年，“铱星”正式立项。但原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营。在这期间，早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星”的理论基础和市场基础都已经不复存在，第二代数字移动通讯很快以非常简单的技术手段解决了网络漫游问题。铱星系统的卫星通讯终端一台卖到3000美元，通话每分钟7美元，要实现盈亏平衡需要吸引60万～70万用户，但后来只卖了2万部不到，销售完全不能支持日常60多颗卫星的日常运行费用，因此不得不提高收费，导致客户越来越少，最后连贷款的利息都不能偿还。摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想。2000年3月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50亿美元。
后来，摩托罗拉还开发过微型耳机，小到只有一颗黄豆大，可以直接装在人的耳洞里。就这么大一个耳机，包含了信号接收装置、电源和耳麦等相关系统，技术难度以现在的眼光来看也是相当先进的，但是价格不菲，因此客户市场只能是FBI等特工组织和部分考试作弊者。
在手机市场，这种错误也经常发生。比如，1995年，当诺基亚已经在数字通信技术上大显身手之时，摩托罗拉公司却坚持模拟通信技术，继续研制更小、更精致的模拟手机。他们的得意之作是StarTAC。因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。摩托罗拉高层告诉运营商，如果要想销售热门的StarTAC款手机，那么就要遵守他们定下的游戏规则：他们手机的数量要占运营商销售手机总数的大部分（75%左右），运营商还必须用独立的宣传攻势来重点推广他们的手机。结果毫不意外，运营商们都转向了诺基亚。到1999年，摩托罗拉手机的市场份额下降到了只有可怜的17%。
集权与分权
一个企业尤其是一个历史悠久的企业，必然打上历史文化的烙印。美国的历史始于“五月花”号殖民者，历史渊源决定了美国企业具有历史的探险精神和分权文化。而在美国这样一个高度发达的市场中，企业与企业之间的竞争更多的是靠创新。于是，在美国的企业组织内部，就创造出一种独特的创新环境，积极鼓励员工进行发明、创造，来维系企业的持续发展。因此，分权和创新，就这样融入美国企业的血液中。
分权文化给美国企业带来了难以想象的成就，使得部分美国企业在上一个世纪中成为世界很多国家企业的标杆。但是，分权文化的弱点非常明显。当市场环境向好时，分权能够带来更多的自主性和利润；但当环境突变时，利润流突然断裂，那么分权反而成为企业走出
危机的障碍。这个时候，企业就需要能够统领全局、高瞻远瞩的领导者，能够指引未来的发展趋势与方向，形成全局的战略，将企业带出危机。但可惜的是，这种领导人太少太少。最近的例子是乔布斯，在苹果公司命悬一线之时强势回归，以强有力的领导和严酷的作风将苹果带出困境，进入下一个巅峰。
摩托罗拉的失败，很大程度上要归于分权的文化，同时没有出现一个够魄力、够前瞻的强势领导者。
1956年，鲍勃·加尔文（Bob Galvin）接掌了摩托罗拉。他后来被誉为20世纪美国最伟大的实业家之一。从1959年到他卸任董事长时的1990年，摩托罗拉的年营收从2.9亿美元增长到将近110亿美元，成为美国最大的50家公司之一。鲍勃坚定地认为，在竞争的推动下，公司可以百尺竿头更进一步。他的理由是，由于摩托罗拉当时缺乏外部竞争，“我们就不得不制造一些内部竞争”。比如，CEO会奖励业绩最好的部门，以此来促进各个部门互相竞争。
摩托罗拉有“战争部落”之称。那时候摩托罗拉有六大事业部，以及数十个规模介于1亿～10亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权都被主管们控制。他们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才开发出与之兼容的数字手机终端。技术在不断融合，传呼机和手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片功能需要在合作中提升，但摩托罗拉仍然各自为战。结果，不仅无法实现用户需求，而且繁冗的机构设置往往令用户摸不着头脑。 其中，网络部门和手机部门的恩怨颇有代表性。
20世纪60年代，应老客户芝加哥警察局局长“警员巡逻通信”的要求，摩托罗拉开始研发移动电话。1984年以后，手机业务开始呈现爆发式增长，成了摩托罗拉公司和整个产业的热点。但手机部门的成功反而造成了公司内部的分裂。公共安全部门是摩托罗拉赖以起家的传统业务。但现在，该部门的员工只能眼巴巴地看着手机业务部门的同事大把挣钱、大把花钱，一掷千金购买豪车。自此，双方的员工互相看不顺眼。两个部门在进行完全独立的运作，朝着完全不同的方向发展，上世纪90年代，摩托罗拉上千名网络工程师使用高通制造的数字技术手机，大楼里连一部摩托罗拉手机都找不到。
应该说，20世纪90年代中后期，摩托罗拉已经意识到分权需要集权来制衡。于是，小加尔文上任。但这位创始人后代并非摩托罗拉需要的领导人。他虽然有极佳的技术想象力和战略思维，但过于谨慎、缺乏魄力，不能让华尔街低头。早在1999年底，下属便建议小加尔文壮士断腕，放弃铱星，当时铱星公司已经申请破产，清算谈判处于中断之中。但他直到一年之后的2000年11月才最终放弃这个项目，使得摩托罗拉多损失了数十亿美元。同样，他宏伟的事业部改革也仍然是另一种分权，没有改变问题的实质。最终，他只能在华尔街的逼迫下离开。
继承与改变
有人将摩托罗拉的衰落归因于其“工程师文化”，指责摩托罗拉因为这种文化只重视技术不重视客户需求。应该说，这种观点后半句是对的，前半句是错的。我们不应该这么健忘：当硅谷的高科技企业在本世
纪初崛起的时候，大家不是有志一同地对他们的“工程师文化”大唱赞歌吗？不是对那种改变世界的工程师气质崇拜得五体投地吗？
可见，造成摩托罗拉只重视技术不重视客户需求的根本不是“工程师文化”，反倒是因为在长期的发展过程中摩托罗拉违背了创始人树立起来的文化传统。
其实，1928年摩托罗拉创立以来，就一直坚持服务于客户需求，通过创造新技术来推动社会进步。可以说，摩托罗拉的文化中有比赚钱更崇高的东西在。在1930年的大危机中，大多数公司虚报财务指标与产品利润，保尔·加尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。公司创立不久，偶然得到警察局的订单，就立即决定服务于公共安全需求，全体人员一起努力研发警用的汽车通信系统。正是这样的企业文化，在加尔文家族后代的丰富下，让摩托罗拉成为一家卓越的企业。
但是，连续在几个领域拿出了令世人惊叹的产品后，摩托罗拉人开始骄傲自大，把企业文化内涵抛到脑后，对需求不屑一顾。他们错误理解了公司的“工程师文化”，片面强调技术，很少会去听客户和消费者的声音。他们屈从于市场现实的需要，屈从于资本市场的意志，并且在行动上也竭尽所能地满足这样一种现实需要，功利主义代替了摩托罗拉创始人缔造的理想主义。于是，在至关重要的战略决策上，摩托罗拉本着功利主义衡量得失，做出了看似合理实际上却极其容易受到偶然因素影响的战略决定。这或许就是摩托罗拉总是试图通吃产业链、搞封闭的根源。
1994年，摩托罗拉处于模拟手机的鼎盛时期，但美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术发射范围更广，抗干扰力强，还可以支持来电显示、传呼和短信业务。美国电信公司、AT&T、大西洋贝尔等运营商都向摩托罗拉明确传达需求。但后者对此十分迟钝：“我们有4500万模拟机客户呢！这个市场没有错。” 1997年，摩托罗拉在美国的份额下滑一半，至31%。后来，尽管摩托罗拉在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快，摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。
本来，抛弃客户需求已经够糟糕的了，谁知到后来，摩托罗拉居然抛弃了企业文化中另一个精髓——持续创新的技术理想。他们自己以为，现在的困境就是所谓“工程师文化”导致的，必须摒弃这种文化。
1998年，小加尔文发动全面重建，提出了互联网战略，希望未来能在所有的东西，包括鞋子、门把手、沙发中内置微处理器，把它们用无线技术无缝连接起来，使摩托罗拉芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。他还想设计开发驱动芯片的软件，由一家硬件生产商向软件商转型。可以说，小加尔文在技术方面具有超乎常人的想象力，他驱动摩托罗拉聚焦于无线互联网的机会，使摩托罗拉成为最早进入远程信息处理的公司。这一业务如今是思科的业务重心。他也是摩托罗拉探索生物科技的推动者，提出摩托罗拉可以用它的无线和芯片技术为用户创建一张基因密码智能卡，以提供更好的医疗保健服务。
但2003年股东们抛弃了一脉相承的加尔文家族的领导，小加尔文被华尔街赶走，一位夸夸其谈、善于讨好华尔街的“营销型”明星CEO詹德接任。摒弃了摩托罗拉的工程师文化。詹德对技术基本上没有热情，他中止了生物科技芯片的研发。他主政下的摩托罗拉不再是技术专利的温床，更倾向于直接向外界购买专利或公司。2000年时，摩托罗拉还与IBM和GE等一起位列美国专利申请排行榜前列。而到了2005年，摩托罗拉在这个榜单上已经下滑到第34位。詹德公开宣称，现代科技公司的领导者需要的是10%的技术加上90%的外交手段。
詹德和郭士纳虽然都是家族式管理的“终结者”，但简直有云泥之别。除了稳定股价外，詹德没有任何建树。不过乔布斯很喜欢他，因为他和苹果合作，教会了乔布斯怎么做手机。
回想通信业巨人摩托罗拉公司，从移动电话的发明者到模拟时代的王者，再到数字时代的跟随者，不管多么努力也是每况愈下，直到将移动业务卖身谷歌“求包养”，却没有等来预期的“庇护”和协同优势，反而被谷歌这个科技新贵拆分零卖，最终剩下最不值钱的硬件业务，还以29亿美元的价格甩给了专业承接此类业务的联想。未来，摩托罗拉这个品牌，很可能在榨干最后一滴血之后不可避免地步诺基亚的后尘——被边缘化乃至被抛弃。
过去的80年间，摩托罗拉创造了许多辉煌：阿波罗11号宇宙飞船搭载的无线电应答器、全球首款商用手机DynaTAC、全球首款GSM数字手机、全球首款双向式寻呼机Tango等，均是摩托罗拉的杰作。在世界通信业，摩托罗拉就等同于“创新”。如今，曾经的通信巨人摩托罗拉，只剩下摩托罗拉系统公司（Motorola Solutions），专注于与企业、政府合作，以公共安全无线电服务为主。而就是这个硕果仅存的业务，在2014年4月还将企业部分的业务卖给了二维码打印机厂商Zebra Technology。
细数众多失败的大企业，摩托罗拉的故事可谓绝无仅有。成立80多年来，摩托罗拉发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、手机，先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业。在行业开始的一段时间内，摩托罗拉找不到对手。但当这些行业兴盛起来，众多竞争者进入之后，摩托罗拉总是遭遇一次又一次重大挫败。1974年，摩托罗拉退出电视机行业；20世纪90年代，它又退出了自己所开创的半导体、汽车电子行业。为什么摩托罗拉总是踏进同一条河流？笔者认为，摩托罗拉之所以失败，是因为没有处理好一系列至关重要的关系。
战略与现实
“战略规划”一词曾经非常流行。根据波特教授的“五力竞争模型”进行SWOT分析，最后推导出企业战略，基本上是商学院学生必须学会然后运用到各大企业的核心流程。然而，随着20世纪90年代以来科技浪潮日新月异的发展以及其导致的产业革命和融合、分化，这种传统的、静态的规划、评估、选择的战略流程已经不适应形势需要了。现实的瞬时性和丰富性，远远超出了战略规划者的想象力。因此，有观点认为，如今的所谓十年规划、二十年规划都是瞎扯，八年规划、五年规划的有效期必须提前两三年，只有三年规划还稍微靠谱，甚至已经有人认为大数据技术足以预测未来，还要战略干什么？
另外，战略和现实之间还有一种互相影响的关系：企业战略固然是在考量现实的前提下制定的，但是，企业特别是大企业的战略会不可避免地影响产业发展预期，从而导致连锁反应，最终效果很可能与企业战略的初衷背道而驰。在动态的市场上，战略永远是一个博弈的过程。
由此可见，如果企业战略制定者忽视了战略和现实之间的冲突和影响，就会跌入各种陷阱。摩托罗拉，正是犯了低估现实的丰富性和错估自身战略对现实的影响的错误。结果，看似良好的战略最终却迎来令人吃惊的失败。
1995年，摩托罗拉开始研发数字产品，但他们选择了CDMA技术。无论从技术还是商业利益两方面来看，这个选择在当时看来的确是自然而然的。首先，CDMA与GSM之争是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。CDMA占有美国数字市场的50%份额，如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与高通一起通吃整个产业链；如果它选择GSM，尽管也握有相当部分的GSM原始专利，但它就得和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。其次，CDMA在技术上的确比GSM先进。最后，虽然在1993年全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，但摩托罗拉相信以自身的产业地位，CDMA和GSM两个技术自己选择哪一个哪一个就会胜出。而这种自信在当时的产业环境下是相当有根据的：1994年，摩托罗拉在美国手机市场的份额高达60%。于是，摩托罗拉几乎把全部的研发都押在了CDMA这一个标准上。
然而，最后是意料之外的非技术因素让GSM成为第二代通信技术的主流标准。特别是中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM给了摩托罗拉很大的打击。因为摩托罗拉在中国投资巨大，自认与中国政府关系良好。而中国政府认为，CDMA的专利过于集中在高通手中，高通的高专利费政策令CDMA的成本远高于开放合作的GSM，这使GSM的商用速度远远快过CDMA。加之CDMA技术比GSM复杂，形成一定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。
意料之外的风险、低估“通吃”的负面影响和对自身的过高估计，直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。1996年时，诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼，而摩托罗拉的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的10倍。恼得一位电信局长当面质问摩托罗拉中国区元老赖炳荣：“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？怎么可以卖给我们这样的设备？”
押宝CDMA技术的失败并非孤例，摩托罗拉一直在重复类似的错误。在半导体市场，摩托罗拉开创了半导体产业，技术也一直领先于英特尔这个竞争对手。当PC开始崛起时，摩托罗拉加入了苹果的阵营，因为苹果当时实力强劲，双方合作的技术和产业优势明显。结果，因为乔布斯拒不开放Mac的技术许可，英特尔一方完胜。十多年后，苹果也开始使用英特尔处理器，摩托罗拉只得彻底淡出微处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。
在《再造卓越》这本书中，吉姆·柯林斯认为，摩托罗拉的没落就是从狂妄自大开始的。公司因为狂妄自大导致决策失误，在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然做出激进、草率的决定，否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入危局的可能性。这种自大，就是错误理解战略与现实关系的结果。 技术与需求
在市场经济中，需求为王，技术跟随需求，是一个定理。但是，在商业史上，也经常表现出一个现象：技术创造需求。一些革命性的产品和技术，经常在人们没有觉察到需求的时候出现，随之引爆了一个新市场，比如电灯、苹果手机。但实际上，所谓“技术创造需求”只是一个幻觉。技术的产生或许是偶然的，但技术能否找到市场从而生存下来则是必然的。有“创造需求”的技术，还有更多失败的没有能够“创造需求”的技术。
那些能够找到市场的技术，如果按照技术改进的途径继续发展的话，很可能陷入“技术过度供给”的窘境。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中认为，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，因为客户对这项属性已经得到满足。因此，性能过度供给导致竞争基础发生变化，客户用来选择产品的标准就转移到市场需求尚未得到满足的属性上。这个时候，就是破坏性技术出现从而颠覆成功企业的时候。
摩托罗拉用技术成功开创一个新产业之后，往往就陷入“技术创造需求”的幻觉，认为自己的技术优势可以包打天下，于是就做出一个个有失偏颇的决策，在现有技术上投入大量精力去持续改善，却没有发现技术供给已经超过需求，竞争基础已经发生变化。结果，摩托罗拉自以为是技术的领先者，却一次次在自己开创的产业折戟。
“铱星”项目的失败可能最具代表性，并已成为一个“技术超前”的经典MBA案例。“铱星”计划基于摩托罗拉内部工程师们的一个恢弘构想，即在太空发射77颗卫星，搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。1987年“铱星”计划提出时，移动电话的全球普及率还不到10%，不仅网络和终端普及率低，通话地域有限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。因此，这个计划在当时看来是非常具有想象力和商业潜力的。
1991年，“铱星”正式立项。但原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营。在这期间，早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星”的理论基础和市场基础都已经不复存在，第二代数字移动通讯很快以非常简单的技术手段解决了网络漫游问题。铱星系统的卫星通讯终端一台卖到3000美元，通话每分钟7美元，要实现盈亏平衡需要吸引60万～70万用户，但后来只卖了2万部不到，销售完全不能支持日常60多颗卫星的日常运行费用，因此不得不提高收费，导致客户越来越少，最后连贷款的利息都不能偿还。摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想。2000年3月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50亿美元。
后来，摩托罗拉还开发过微型耳机，小到只有一颗黄豆大，可以直接装在人的耳洞里。就这么大一个耳机，包含了信号接收装置、电源和耳麦等相关系统，技术难度以现在的眼光来看也是相当先进的，但是价格不菲，因此客户市场只能是FBI等特工组织和部分考试作弊者。
在手机市场，这种错误也经常发生。比如，1995年，当诺基亚已经在数字通信技术上大显身手之时，摩托罗拉公司却坚持模拟通信技术，继续研制更小、更精致的模拟手机。他们的得意之作是StarTAC。因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。摩托罗拉高层告诉运营商，如果要想销售热门的StarTAC款手机，那么就要遵守他们定下的游戏规则：他们手机的数量要占运营商销售手机总数的大部分（75%左右），运营商还必须用独立的宣传攻势来重点推广他们的手机。结果毫不意外，运营商们都转向了诺基亚。到1999年，摩托罗拉手机的市场份额下降到了只有可怜的17%。
集权与分权
一个企业尤其是一个历史悠久的企业，必然打上历史文化的烙印。美国的历史始于“五月花”号殖民者，历史渊源决定了美国企业具有历史的探险精神和分权文化。而在美国这样一个高度发达的市场中，企业与企业之间的竞争更多的是靠创新。于是，在美国的企业组织内部，就创造出一种独特的创新环境，积极鼓励员工进行发明、创造，来维系企业的持续发展。因此，分权和创新，就这样融入美国企业的血液中。
分权文化给美国企业带来了难以想象的成就，使得部分美国企业在上一个世纪中成为世界很多国家企业的标杆。但是，分权文化的弱点非常明显。当市场环境向好时，分权能够带来更多的自主性和利润；但当环境突变时，利润流突然断裂，那么分权反而成为企业走出
危机的障碍。这个时候，企业就需要能够统领全局、高瞻远瞩的领导者，能够指引未来的发展趋势与方向，形成全局的战略，将企业带出危机。但可惜的是，这种领导人太少太少。最近的例子是乔布斯，在苹果公司命悬一线之时强势回归，以强有力的领导和严酷的作风将苹果带出困境，进入下一个巅峰。
摩托罗拉的失败，很大程度上要归于分权的文化，同时没有出现一个够魄力、够前瞻的强势领导者。
1956年，鲍勃·加尔文（Bob Galvin）接掌了摩托罗拉。他后来被誉为20世纪美国最伟大的实业家之一。从1959年到他卸任董事长时的1990年，摩托罗拉的年营收从2.9亿美元增长到将近110亿美元，成为美国最大的50家公司之一。鲍勃坚定地认为，在竞争的推动下，公司可以百尺竿头更进一步。他的理由是，由于摩托罗拉当时缺乏外部竞争，“我们就不得不制造一些内部竞争”。比如，CEO会奖励业绩最好的部门，以此来促进各个部门互相竞争。
摩托罗拉有“战争部落”之称。那时候摩托罗拉有六大事业部，以及数十个规模介于1亿～10亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权都被主管们控制。他们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才开发出与之兼容的数字手机终端。技术在不断融合，传呼机和手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片功能需要在合作中提升，但摩托罗拉仍然各自为战。结果，不仅无法实现用户需求，而且繁冗的机构设置往往令用户摸不着头脑。 其中，网络部门和手机部门的恩怨颇有代表性。
20世纪60年代，应老客户芝加哥警察局局长“警员巡逻通信”的要求，摩托罗拉开始研发移动电话。1984年以后，手机业务开始呈现爆发式增长，成了摩托罗拉公司和整个产业的热点。但手机部门的成功反而造成了公司内部的分裂。公共安全部门是摩托罗拉赖以起家的传统业务。但现在，该部门的员工只能眼巴巴地看着手机业务部门的同事大把挣钱、大把花钱，一掷千金购买豪车。自此，双方的员工互相看不顺眼。两个部门在进行完全独立的运作，朝着完全不同的方向发展，上世纪90年代，摩托罗拉上千名网络工程师使用高通制造的数字技术手机，大楼里连一部摩托罗拉手机都找不到。
应该说，20世纪90年代中后期，摩托罗拉已经意识到分权需要集权来制衡。于是，小加尔文上任。但这位创始人后代并非摩托罗拉需要的领导人。他虽然有极佳的技术想象力和战略思维，但过于谨慎、缺乏魄力，不能让华尔街低头。早在1999年底，下属便建议小加尔文壮士断腕，放弃铱星，当时铱星公司已经申请破产，清算谈判处于中断之中。但他直到一年之后的2000年11月才最终放弃这个项目，使得摩托罗拉多损失了数十亿美元。同样，他宏伟的事业部改革也仍然是另一种分权，没有改变问题的实质。最终，他只能在华尔街的逼迫下离开。
继承与改变
有人将摩托罗拉的衰落归因于其“工程师文化”，指责摩托罗拉因为这种文化只重视技术不重视客户需求。应该说，这种观点后半句是对的，前半句是错的。我们不应该这么健忘：当硅谷的高科技企业在本世
纪初崛起的时候，大家不是有志一同地对他们的“工程师文化”大唱赞歌吗？不是对那种改变世界的工程师气质崇拜得五体投地吗？
可见，造成摩托罗拉只重视技术不重视客户需求的根本不是“工程师文化”，反倒是因为在长期的发展过程中摩托罗拉违背了创始人树立起来的文化传统。
其实，1928年摩托罗拉创立以来，就一直坚持服务于客户需求，通过创造新技术来推动社会进步。可以说，摩托罗拉的文化中有比赚钱更崇高的东西在。在1930年的大危机中，大多数公司虚报财务指标与产品利润，保尔·加尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。公司创立不久，偶然得到警察局的订单，就立即决定服务于公共安全需求，全体人员一起努力研发警用的汽车通信系统。正是这样的企业文化，在加尔文家族后代的丰富下，让摩托罗拉成为一家卓越的企业。
但是，连续在几个领域拿出了令世人惊叹的产品后，摩托罗拉人开始骄傲自大，把企业文化内涵抛到脑后，对需求不屑一顾。他们错误理解了公司的“工程师文化”，片面强调技术，很少会去听客户和消费者的声音。他们屈从于市场现实的需要，屈从于资本市场的意志，并且在行动上也竭尽所能地满足这样一种现实需要，功利主义代替了摩托罗拉创始人缔造的理想主义。于是，在至关重要的战略决策上，摩托罗拉本着功利主义衡量得失，做出了看似合理实际上却极其容易受到偶然因素影响的战略决定。这或许就是摩托罗拉总是试图通吃产业链、搞封闭的根源。
1994年，摩托罗拉处于模拟手机的鼎盛时期，但美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术发射范围更广，抗干扰力强，还可以支持来电显示、传呼和短信业务。美国电信公司、AT&T、大西洋贝尔等运营商都向摩托罗拉明确传达需求。但后者对此十分迟钝：“我们有4500万模拟机客户呢！这个市场没有错。” 1997年，摩托罗拉在美国的份额下滑一半，至31%。后来，尽管摩托罗拉在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快，摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。
本来，抛弃客户需求已经够糟糕的了，谁知到后来，摩托罗拉居然抛弃了企业文化中另一个精髓——持续创新的技术理想。他们自己以为，现在的困境就是所谓“工程师文化”导致的，必须摒弃这种文化。
1998年，小加尔文发动全面重建，提出了互联网战略，希望未来能在所有的东西，包括鞋子、门把手、沙发中内置微处理器，把它们用无线技术无缝连接起来，使摩托罗拉芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。他还想设计开发驱动芯片的软件，由一家硬件生产商向软件商转型。可以说，小加尔文在技术方面具有超乎常人的想象力，他驱动摩托罗拉聚焦于无线互联网的机会，使摩托罗拉成为最早进入远程信息处理的公司。这一业务如今是思科的业务重心。他也是摩托罗拉探索生物科技的推动者，提出摩托罗拉可以用它的无线和芯片技术为用户创建一张基因密码智能卡，以提供更好的医疗保健服务。
但2003年股东们抛弃了一脉相承的加尔文家族的领导，小加尔文被华尔街赶走，一位夸夸其谈、善于讨好华尔街的“营销型”明星CEO詹德接任。摒弃了摩托罗拉的工程师文化。詹德对技术基本上没有热情，他中止了生物科技芯片的研发。他主政下的摩托罗拉不再是技术专利的温床，更倾向于直接向外界购买专利或公司。2000年时，摩托罗拉还与IBM和GE等一起位列美国专利申请排行榜前列。而到了2005年，摩托罗拉在这个榜单上已经下滑到第34位。詹德公开宣称，现代科技公司的领导者需要的是10%的技术加上90%的外交手段。
詹德和郭士纳虽然都是家族式管理的“终结者”，但简直有云泥之别。除了稳定股价外，詹德没有任何建树。不过乔布斯很喜欢他，因为他和苹果合作，教会了乔布斯怎么做手机。