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摘要:成本管理是现代工业企业日常管理的中心工作，在现代企业生产经营中起着重要的作用。本文就现阶段企业成本管理控制存在的问题以及解决措施等方面进行阐述，并提出相应的改革方案。
关键词:工业企业；成本控制；管理
一、成本管理在工业企业发展中的必要性
1.成本控制的意识薄弱
许多工业企业的成本控制意识比较淡薄，没有意识到成本控制在企业发展过程中的重要作用，因此在行动上也不可能将成本控制作为重要的管理手段来实施，这必将会影响企业的发展。
2.成本控制相关管理制度不完善
成本控制的实施需要用制度来保障。但目前而言很多工业企业没有相关的管理制度，有的企业即使制定了类似的规定，但并没有严格的执行，严重影响员工工作的积极性，这对企业的成本管理非常不利。
3.企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要
目前，我国许多企业成本忽视了其全过程的控制，不能满足企业实行全过程成本控制的需要。有的只注重生产过程中的成本控制，却忽视销售过程的成本控制，有的只注重投产后的成本控制，却忽视了投产前产品设计过程中的成本控制。
二、现阶段工业企业成本管理与控制的现状
1.现阶段企业管理存在的问题分析
(1)成本管理观念狭隘
狭隘的成本管理观念在于以企业是否节约成本为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，可以归纳为减少支出、降低成本，这样直接造成了成本管理工作推动缓慢。
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
(2)成本管理方法的滞后
尽管我国一些企业引进了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法依然滞后，仍然有超过50%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的达到22.9%，使用逐步结转法的达到16.8%，这些传统的成本管理过分强调采购的价格低廉，往往忽略了企业设计成本等方面。
而当前新的生产方式是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方 也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。
(3)缺少健全的成本控制机构
大多数工业企业目前都是由财务部门来负责，缺乏进行成本控制的组织体系，导致管理控制与实际工作脱节。为了更好的配置资源，不少工业企业将部分工程分包出去，导致工程施工建设过分分散，成本控制标准无法统一，资源浪费严重。另外还有的管理者单纯认为成本控制主要存在于施工阶段，致使忽视了对决策、设计阶段的费用开销，造成前期大量的资源浪费。
2.关于企业管理问题的控制分析
(1)抛弃成本控制的“最佳主义”
抛弃过去一味强调重物力成本而轻视人力成本的旧观念，也就是抛弃成本控制的“最佳主义”，抛弃成本必须最大化节约的狭隘观念，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，做到全员全过程管理。人力资源管理在现代企业管理中的核心，管理者总是把人看作是管理的主体，这样做有利于调动员工的积极性，把人的劳动潜力和全部智慧发掘出来，创造出更大的效益；有利于减少劳动损耗，最大程度控制生产销售等环节中的成本，并使企业的资产快速增值；有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力和可持续发展能力。而一味追求物力成本的节约则很可能忽视人力资源，把人置于严格的监督和管理中，以至于权力的滥用造成人力资源的流失和士气的损害。
(2)建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统
企业的ERP系统开发应以成本管理系统为中心，成本管理系统建设的目标是:以作业为动因，以预算成本为基础，依托责任会计和标准成本制度框架的全方位的成本控制体系。ERP系统的运用对实现企业成本控制的一体化运行，改善管理效率，建立自己的效绩系统以及持续改善企业管理有重要的作用。通过设计、运用好ERP系统中的成本子系统实现企业成本的精细化管理，改变了以往企业成本控制缺乏计划性或者有计划而不能适应现实变化的情况，改变了企业不能从整体上获取成本信息的局面，实现整体成本控制。
(3)建立健全的成本控制结构
建立健全的系统成本控制结构，包括项目成本核算、分析、考核制度等，实现对成本支出的各个环节有效的控制。控制项目一般着重于成本形成过程和成本费用。成本形成过程包括产品投产前、制造过程中和流通过程中。成本费用包括原材料费用、工资费用、制造费用、期间费用。控制项目完成后，对项目成本进行全面分析，建立项目成本管理档案，并将分析得到的信息反馈到超前成本控制阶段，为以后的成本预测和成本过程控制提供可靠的分析资料。对成本控制的效果要建立考核制度，最普遍的就是建立责任成本制度，通过成本预算和设定考核指标作出评价并完善相适应的奖惩制度。
三、积极应对，采取有效措施加强工业化企业成本管理
1.加强成本控制观念
树立全员成本管理观念。加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。
2.建立健全的系统成本控制体系
建立健全的成本控制系统它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。
传统成本管理和现代成本管理一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位，然后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较，寻找差异和差异产生的原因，提出改进办法，以至于循环往复，达到不断降低企业成本的目的。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心，再根据企业战略和总体目标，来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标，简单地说就是企业成本费用预算，这个预算应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任、控制要求和控制阶段的不同而选用不同的成本预算方法，因此成本控制方法也不是一成不变的，应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用及成本控制方法的不同，在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性，所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样，一般而言，对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制，对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制，企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制，对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。
3.建立以责任为中心的成本核算体系
责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。建立以责任成本中心，进行事前分解、事中控制和事后考核的成本核算体系。事前分解即根据预定的生产量和预定的生产消耗定额及成本标准，确定各个责任中心的功能，运用灵活的预算方法编制各个责任中心的预定责任成本；在具体的工作中对各个责任中心及各个环节进行有效的成本控制；建立有效的考核评价体系，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合理的评价，突出人力资源的核心地位，企业要按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，做到权责分明，给予奖惩激励。
四、结语
工业企业为了适应激烈的市场竞争，必须建立健全成本控制流程，积极调动各部门和人员参与成本控制，进而实现工业企业成本控制的目的。
参考文献:
[1]张淑君:市场营销学[M]. 经济科学出版社, 2002.
[2]韩庆兰:论作业成本管理与企业基本竞争战略[J].技术经济，2003（5）.
[3]穆林娟:论作业成本法在内部转移价格制定中的应用[J].经济师，2003（5）.
[4]李健巍:企业成本管理中的问题分析[J].魅力中国.2006,(12).
[5]闫 安:工业企业成本管理分析[J]. 经济师.2007,(03).
关键词:工业企业；成本控制；管理
一、成本管理在工业企业发展中的必要性
1.成本控制的意识薄弱
许多工业企业的成本控制意识比较淡薄，没有意识到成本控制在企业发展过程中的重要作用，因此在行动上也不可能将成本控制作为重要的管理手段来实施，这必将会影响企业的发展。
2.成本控制相关管理制度不完善
成本控制的实施需要用制度来保障。但目前而言很多工业企业没有相关的管理制度，有的企业即使制定了类似的规定，但并没有严格的执行，严重影响员工工作的积极性，这对企业的成本管理非常不利。
3.企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要
目前，我国许多企业成本忽视了其全过程的控制，不能满足企业实行全过程成本控制的需要。有的只注重生产过程中的成本控制，却忽视销售过程的成本控制，有的只注重投产后的成本控制，却忽视了投产前产品设计过程中的成本控制。
二、现阶段工业企业成本管理与控制的现状
1.现阶段企业管理存在的问题分析
(1)成本管理观念狭隘
狭隘的成本管理观念在于以企业是否节约成本为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，可以归纳为减少支出、降低成本，这样直接造成了成本管理工作推动缓慢。
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
(2)成本管理方法的滞后
尽管我国一些企业引进了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法依然滞后，仍然有超过50%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的达到22.9%，使用逐步结转法的达到16.8%，这些传统的成本管理过分强调采购的价格低廉，往往忽略了企业设计成本等方面。
而当前新的生产方式是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方 也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。
(3)缺少健全的成本控制机构
大多数工业企业目前都是由财务部门来负责，缺乏进行成本控制的组织体系，导致管理控制与实际工作脱节。为了更好的配置资源，不少工业企业将部分工程分包出去，导致工程施工建设过分分散，成本控制标准无法统一，资源浪费严重。另外还有的管理者单纯认为成本控制主要存在于施工阶段，致使忽视了对决策、设计阶段的费用开销，造成前期大量的资源浪费。
2.关于企业管理问题的控制分析
(1)抛弃成本控制的“最佳主义”
抛弃过去一味强调重物力成本而轻视人力成本的旧观念，也就是抛弃成本控制的“最佳主义”，抛弃成本必须最大化节约的狭隘观念，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，做到全员全过程管理。人力资源管理在现代企业管理中的核心，管理者总是把人看作是管理的主体，这样做有利于调动员工的积极性，把人的劳动潜力和全部智慧发掘出来，创造出更大的效益；有利于减少劳动损耗，最大程度控制生产销售等环节中的成本，并使企业的资产快速增值；有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力和可持续发展能力。而一味追求物力成本的节约则很可能忽视人力资源，把人置于严格的监督和管理中，以至于权力的滥用造成人力资源的流失和士气的损害。
(2)建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统
企业的ERP系统开发应以成本管理系统为中心，成本管理系统建设的目标是:以作业为动因，以预算成本为基础，依托责任会计和标准成本制度框架的全方位的成本控制体系。ERP系统的运用对实现企业成本控制的一体化运行，改善管理效率，建立自己的效绩系统以及持续改善企业管理有重要的作用。通过设计、运用好ERP系统中的成本子系统实现企业成本的精细化管理，改变了以往企业成本控制缺乏计划性或者有计划而不能适应现实变化的情况，改变了企业不能从整体上获取成本信息的局面，实现整体成本控制。
(3)建立健全的成本控制结构
建立健全的系统成本控制结构，包括项目成本核算、分析、考核制度等，实现对成本支出的各个环节有效的控制。控制项目一般着重于成本形成过程和成本费用。成本形成过程包括产品投产前、制造过程中和流通过程中。成本费用包括原材料费用、工资费用、制造费用、期间费用。控制项目完成后，对项目成本进行全面分析，建立项目成本管理档案，并将分析得到的信息反馈到超前成本控制阶段，为以后的成本预测和成本过程控制提供可靠的分析资料。对成本控制的效果要建立考核制度，最普遍的就是建立责任成本制度，通过成本预算和设定考核指标作出评价并完善相适应的奖惩制度。
三、积极应对，采取有效措施加强工业化企业成本管理
1.加强成本控制观念
树立全员成本管理观念。加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。
2.建立健全的系统成本控制体系
建立健全的成本控制系统它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。
传统成本管理和现代成本管理一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位，然后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较，寻找差异和差异产生的原因，提出改进办法，以至于循环往复，达到不断降低企业成本的目的。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心，再根据企业战略和总体目标，来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标，简单地说就是企业成本费用预算，这个预算应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任、控制要求和控制阶段的不同而选用不同的成本预算方法，因此成本控制方法也不是一成不变的，应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用及成本控制方法的不同，在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性，所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样，一般而言，对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制，对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制，企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制，对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。
3.建立以责任为中心的成本核算体系
责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。建立以责任成本中心，进行事前分解、事中控制和事后考核的成本核算体系。事前分解即根据预定的生产量和预定的生产消耗定额及成本标准，确定各个责任中心的功能，运用灵活的预算方法编制各个责任中心的预定责任成本；在具体的工作中对各个责任中心及各个环节进行有效的成本控制；建立有效的考核评价体系，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合理的评价，突出人力资源的核心地位，企业要按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，做到权责分明，给予奖惩激励。
四、结语
工业企业为了适应激烈的市场竞争，必须建立健全成本控制流程，积极调动各部门和人员参与成本控制，进而实现工业企业成本控制的目的。
参考文献:
[1]张淑君:市场营销学[M]. 经济科学出版社, 2002.
[2]韩庆兰:论作业成本管理与企业基本竞争战略[J].技术经济，2003（5）.
[3]穆林娟:论作业成本法在内部转移价格制定中的应用[J].经济师，2003（5）.
[4]李健巍:企业成本管理中的问题分析[J].魅力中国.2006,(12).
[5]闫 安:工业企业成本管理分析[J]. 经济师.2007,(03).