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民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐统一。这种特殊能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。
员工可以自己决定商品库存；他们的工作压力并非来自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留是由他所在的团队而非公司管理者决定；公司老板公开宣称“利润不是最优先考虑的”；公司真正的目标是“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”，为此公司投入巨款，建立动物关怀基金会，以帮助和鼓励全世界的农场主和肉类加工业者提高动物的福利待遇……
这还是公司吗？
然而，这正是约翰•麦基的本意——他从不认为自己领导的是一家公司，他总是强调全食超市是由一群致力于改变世界的人组成的共生社区。
如今的美国全食超市——以销售有机天然绿色食品为主的连锁超市，拥有194家分店，每年创造接近60亿美元的市场销售总额。2002年～2007年，全食超市开业一年以上的单店销售额年均增长11%，是同行的三倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是竞争者的两倍。它也是美国单位面积利润最丰厚的食品零售商。
全食超市的前世今生
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”
这是全食超市的产品宣传手册。在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事，告诉顾客这些食品产自哪里，怎样生长，经过怎样的加工制造等。
“在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。我们相信，人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。” 约翰•麦基对全食超市的前景充满信心——
自20世纪80年代以来，伴随着美国食品业的日益工业化，人们越来越担心杀虫剂和化学添加剂在食品生产中的危害，人们渴望采用一种可持续的更有利于生态环境的生活方式。这些消费观念的转变，要求美国大型超市理解消费者需求的变动趋势并进行迅速调整。
大型超市犹豫不决的态度，让约翰•麦基感到机会来了，他决定用一种全新的超市形态和新颖的方式来满足消费者。
1980年，约翰•麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家全食有机食品店。虽然他们销售的有机食品和天然食品的价格比普通超市高40%～175%，但消费者依然蜂拥而至。第一年，小店的销售额就突破了400万美元。
“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织”
公司业务发展迅猛，但约翰•麦基发现，全食超市当时的组织看起来非常高效，但员工的表现始终不能达到自己的预期，不少员工甚至厌恶自己的工作。
我们的公司究竟怎么了？约翰•麦基最后发现问题出在管理上。
公司许多高管都知道，如果不创新就无法跟上日新月异的市场，公司应当打破阶层樊篱，实现扁平化管理结构，以发挥员工的创造性。然而落实到商业实践，却很难贯彻下去。他们总是会担心这样做会牺牲效率和执行力——大胆创意是很好，但业绩怎么办？
那么，究竟有没有可能同时拥抱民主和纪律、信任与义务、短期利益和长期目标、团结的共同体与激烈的内部竞争等看似完全背离的目标？
麦基认为是可能的。
他不在非黑即白之间选择，而是想办法兼容黑白。
麦基不在长期和短期之间寻求平衡，追求的是长期和短期都有优异表现；他不光在理想主义和获利能力之间寻求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；他不光是在严守核心价值观与刺激勇猛的变革和行动之间寻求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。
不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是，检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。麦基正是如此。
决策应当由受其影响最大的人作出
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约由八个团队组成，他们被赋予高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括从海鲜食品到食品制作，再到收银。
按规定，每位新同事都会被分配到某一团队，通过四星期的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者。约翰•麦基相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。
在全食超市，没有任何一个管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。
每隔四星期，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润，绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。
不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，如果你让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少！
在全食超市有三种决定：指挥与控制型决定，当时间不允许广泛咨询或必须由老板拍板时，由约翰•麦基或其他主管作出，但实际上几乎从来不作这样的决定；咨询性决定，广泛咨询之后由高级管理层作出的决定，这是公司最普遍的决定形式；一致性决定，这种决定与部门的所有员工利益密切相关，2/3以上的人赞同才能通过，一般用于决定部门是否要雇用某位员工。
这种高度自治的管理方式让员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。
任何秘密都向员工敞开
全食超市为了形成员工和高层管理者之间的双向信任，在多方面作了努力。
例如，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正，当员工对薪资分配不满时，有权提出置疑。同时，由于所有员工的薪资状况都是透明的，就越发激励员工提高自身技能并承担更多的工作责任，因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。
事实上，薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、生产成本、每个门店的利润等，都是向员工开放的。
这种制度的设立，不仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据，更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。
在社区中共生
无数迹象表明，全食超市的内部关系更像是社团关系而非阶层关系。
以薪酬为例，麦基相信，高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，100倍薪水的差异将导致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍。同理，全食超市非管理人员控制公司93%的股票期权份额。
麦基深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出，不仅是体力的付出，更需要脑力的贡献。只有当员工充分运用他们更高层次的能力，例如主动性、想象力和激情时，员工才能体会到满足感和成就感。
社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市也不例外。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念：出售营养丰富的食品，为农场的可持续发展作出贡献，支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中——“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我们并不追求像MBA常常说的品牌扩张，我们正在为我们的使命而奋斗。”
正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限制制度，是公司“共生命运的分享”最好的诠释。“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界工业方式和食物供给上。
全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争，与统一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，它们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行十次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。
民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。
在美国，文化人士或者高薪白领认为穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉Ｔ恤是一种更健康、时尚的生活方式。下班后，他们不会去麦当劳，而是去全食超市买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭。
这些生活方式曾经是一小部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式，也是很多工薪阶层向往的生活方式，全食超市的高明之处就在于，它把这种本来是边缘化的生活方式逐渐变成主流的生活方式，而它则以商业上的成功成为最大的赢家。
编 辑张婧
E－mail:[email protected]
员工可以自己决定商品库存；他们的工作压力并非来自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留是由他所在的团队而非公司管理者决定；公司老板公开宣称“利润不是最优先考虑的”；公司真正的目标是“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”，为此公司投入巨款，建立动物关怀基金会，以帮助和鼓励全世界的农场主和肉类加工业者提高动物的福利待遇……
这还是公司吗？
然而，这正是约翰•麦基的本意——他从不认为自己领导的是一家公司，他总是强调全食超市是由一群致力于改变世界的人组成的共生社区。
如今的美国全食超市——以销售有机天然绿色食品为主的连锁超市，拥有194家分店，每年创造接近60亿美元的市场销售总额。2002年～2007年，全食超市开业一年以上的单店销售额年均增长11%，是同行的三倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是竞争者的两倍。它也是美国单位面积利润最丰厚的食品零售商。
全食超市的前世今生
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”
这是全食超市的产品宣传手册。在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事，告诉顾客这些食品产自哪里，怎样生长，经过怎样的加工制造等。
“在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。我们相信，人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。” 约翰•麦基对全食超市的前景充满信心——
自20世纪80年代以来，伴随着美国食品业的日益工业化，人们越来越担心杀虫剂和化学添加剂在食品生产中的危害，人们渴望采用一种可持续的更有利于生态环境的生活方式。这些消费观念的转变，要求美国大型超市理解消费者需求的变动趋势并进行迅速调整。
大型超市犹豫不决的态度，让约翰•麦基感到机会来了，他决定用一种全新的超市形态和新颖的方式来满足消费者。
1980年，约翰•麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家全食有机食品店。虽然他们销售的有机食品和天然食品的价格比普通超市高40%～175%，但消费者依然蜂拥而至。第一年，小店的销售额就突破了400万美元。
“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织”
公司业务发展迅猛，但约翰•麦基发现，全食超市当时的组织看起来非常高效，但员工的表现始终不能达到自己的预期，不少员工甚至厌恶自己的工作。
我们的公司究竟怎么了？约翰•麦基最后发现问题出在管理上。
公司许多高管都知道，如果不创新就无法跟上日新月异的市场，公司应当打破阶层樊篱，实现扁平化管理结构，以发挥员工的创造性。然而落实到商业实践，却很难贯彻下去。他们总是会担心这样做会牺牲效率和执行力——大胆创意是很好，但业绩怎么办？
那么，究竟有没有可能同时拥抱民主和纪律、信任与义务、短期利益和长期目标、团结的共同体与激烈的内部竞争等看似完全背离的目标？
麦基认为是可能的。
他不在非黑即白之间选择，而是想办法兼容黑白。
麦基不在长期和短期之间寻求平衡，追求的是长期和短期都有优异表现；他不光在理想主义和获利能力之间寻求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；他不光是在严守核心价值观与刺激勇猛的变革和行动之间寻求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。
不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是，检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。麦基正是如此。
决策应当由受其影响最大的人作出
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约由八个团队组成，他们被赋予高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括从海鲜食品到食品制作，再到收银。
按规定，每位新同事都会被分配到某一团队，通过四星期的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者。约翰•麦基相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。
在全食超市，没有任何一个管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。
每隔四星期，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润，绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。
不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，如果你让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少！
在全食超市有三种决定：指挥与控制型决定，当时间不允许广泛咨询或必须由老板拍板时，由约翰•麦基或其他主管作出，但实际上几乎从来不作这样的决定；咨询性决定，广泛咨询之后由高级管理层作出的决定，这是公司最普遍的决定形式；一致性决定，这种决定与部门的所有员工利益密切相关，2/3以上的人赞同才能通过，一般用于决定部门是否要雇用某位员工。
这种高度自治的管理方式让员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。
任何秘密都向员工敞开
全食超市为了形成员工和高层管理者之间的双向信任，在多方面作了努力。
例如，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正，当员工对薪资分配不满时，有权提出置疑。同时，由于所有员工的薪资状况都是透明的，就越发激励员工提高自身技能并承担更多的工作责任，因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。
事实上，薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、生产成本、每个门店的利润等，都是向员工开放的。
这种制度的设立，不仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据，更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。
在社区中共生
无数迹象表明，全食超市的内部关系更像是社团关系而非阶层关系。
以薪酬为例，麦基相信，高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，100倍薪水的差异将导致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍。同理，全食超市非管理人员控制公司93%的股票期权份额。
麦基深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出，不仅是体力的付出，更需要脑力的贡献。只有当员工充分运用他们更高层次的能力，例如主动性、想象力和激情时，员工才能体会到满足感和成就感。
社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市也不例外。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念：出售营养丰富的食品，为农场的可持续发展作出贡献，支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中——“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我们并不追求像MBA常常说的品牌扩张，我们正在为我们的使命而奋斗。”
正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限制制度，是公司“共生命运的分享”最好的诠释。“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界工业方式和食物供给上。
全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争，与统一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，它们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行十次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。
民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。
在美国，文化人士或者高薪白领认为穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉Ｔ恤是一种更健康、时尚的生活方式。下班后，他们不会去麦当劳，而是去全食超市买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭。
这些生活方式曾经是一小部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式，也是很多工薪阶层向往的生活方式，全食超市的高明之处就在于，它把这种本来是边缘化的生活方式逐渐变成主流的生活方式，而它则以商业上的成功成为最大的赢家。
编 辑张婧
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