随着全球一体化步伐的加快，经济全球化和企业国际化已是大势所趋。在学术界，企业国际化吸引了来自组织管理、市场营销、国际贸易、战略管理、创业管理等诸多领域学者们的关注和研究，并取得了丰硕的研究成果。但全球化传统理论均是从静态视角切入。在当今日益动荡、复杂的市场环境中，企业竞争优势可持续时间越来越短暂，获得持续性的竞争优势需要企业家围绕企业的外部环境与组织的内部能力对其国际化战略进行动态更迭，因而动态能力理论便应运而生。动态能力是指企业保持或改变其作为竞争优势基础的能力。
　　本文基于动态能力理论和“国际化节奏”的新视角，以海尔集团的品牌国际化为例，来探讨企业海外扩张模式变化的规律性。
　　我们把企业国际化划分为三个阶段，即“走出去、走进去、走上去”。 “走出去”意味着让全球都认识该企业和品牌；“走进去”意味着成为当地的主流产品；“走上去”意味着真正成为全球品牌。
　　本文探究了海尔发挥优势坚定不移地“走出去”；深入实施本土化战略，稳扎稳打地“走进去”；努力引领消费和技术的新潮流，持之以恒地“走上去”的国际化战略及其发展路径。
　　随着中国进一步扩大开放，“一带一路”倡议的深入推进，将有越来越多的中国企业进入国际市场探索和深入国际化的发展浪潮中。我们相信，本文对海尔集团品牌国际化战略及其路径的研究，将为更多的中国企业深入国际化发展提供借鉴意义。

海尔集团品牌国际化发展路径

　　世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的2017年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：中国海尔以10.5%的市场份额，位列全球第一，这也是海尔第9次蝉联全球白色家电第一品牌。目前海尔在全球布局制造基地与研发中心，以研发带动市场，让产品走进160多个国家，实行全球10+N创新研发模式，以美国、日本等地的10大研发中心作为根基和触手，以用户需求为变量，用户主导科技创新。2017年，海尔集团全球营业额实现2419 亿元，同比增长20%，其中海外收入占比约40%；利税总额突破300 亿元，其中经营利润同比增长41%。张瑞敏创立的“人单合一”模式，实现了我国企业管理从学习模仿到引领世界的突破。海尔集团先后被电气和电子工程师协会（IEEE）和国际标准化组织（ISO）选择牵头制定和研究大规模定制模式国际标准。
　　海尔集团作为我国大型家电企业的领跑者，其品牌国际化战略是中国少数“走出去”的企业中走得非常成功的。在开拓国际市场、创全球化品牌方面，海尔集团总裁张瑞敏（2009）结合企业国际化实际情况提出并实施了“走出去、走进去、走上去”三步走的战略转型升级。企业国际化的三个阶段具有明显不同的战略要义和阶段特征：“走出去”阶段的战略要义在于，使企业从法律和经营层面走出国际化的第一步，形成品牌国际化的载体和实体，在海外市场开辟自己的“根据地”。“走进去”阶段的特征是“求同”。该阶段的战略要义在于使目标品牌在东道国获取合法性，从心理认知层面走进东道国市场，并获得消费者的认同，使目标品牌进入消费者的认知集，进而在决策阶段进入消费者的考虑集（Howard，1963）。“走上去”阶段的特征是“存异”。该阶段的战略要义在于使目标品牌获取较高的品牌溢价能力和竞争力，并使其成为高价值、高溢价的全球品牌，使目标品牌在消费者认知集中具有一个较高的位势和偏好顺序。
　　本文通过对海尔国际化进程的“三步走”进行分析，来探讨中国企业走向国际化的发展路径。

走出去（1997-2005）——建立海外市场根据地

　　家电行业是中国开放最早、市场化程度最高的行业之一。多年来该行业先后经历了起步、跨越式发展到腾飞的阶段，国内市场逐渐趋于饱和，产能过剩、竞争加剧、利润摊薄、资源严重浪费。此时，面对世界家电转移的结构性调整和全球家电转移的历史机遇，一些发展速度较快的企业已经突破国内市场的局限，积极开展国际化经营，而海尔正是其中之一。

海尔“走出去”阶段采用的是“先难后易”的策略，先到成熟的发达国家市场创立品牌，再以其品牌效应之优势进入发展中国家。

　　20世纪80年代到90年代初期，海尔在国内不断推进品牌战略和多元化发展战略，成为了名副其实的中国家电“第一品牌”。在国内发展的良好势态并没有让张瑞敏止步于此，而是积极地开始为其全球化战略部署。放眼90年代的全球家电市场，欧美有伊莱克斯、惠而浦和西门子等强势品牌，日韩的松下、三星和日立等在亚洲市场享有盛誉。发展中国家由于经济落后，家电对于很多国家和地区都是奢侈品且其国内也没有形成具有竞争优势的品牌。当时的海尔在国际市场毫无根基，面对这样的竞争格局，明智的做法似乎是应当尽量避免在发达国家与世界级品牌正面交锋，而选择与中国文化背景、地理区位相近的发展中国家入手。事实是海尔偏偏“逆道而行”，一开始就将德国、美国、意大利等欧美发达国家作为目标市场。
　　“先难后易”战略布局
　　海尔认为，品牌代表着一个企业从积淀到升华的历史過程，是值得珍视的稀缺竞争资源。尽管海尔赢得了中国品牌的桂冠，在国人心智中打下深深的烙印，但面对全球大市场，海尔对于海外消费者来说还只是一个陌生的品牌。因此，创建之初，海尔就将重点放在海尔品牌认知方面上来，采用“先难后易”的策略，先到成熟的发达国家市场创立品牌，再以其品牌效应之优势进入发展中国家，试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争环境来锻炼自己并得到成长，并希望在高难度市场的成功能够带动发展中国家市场的成功（王燕妮，2015）。欧美国家的市场是全球最为苛刻的市场，对于产品质量要求高标准并且认证极为严格，同时贸易壁垒和技术壁垒也非常高，市场进入门槛非常高。对此海尔却认为，“国际市场是检验产品质量、检验公司各部门工作是否有问题的试金石”。 　　张瑞敏答《瑞士商报》记者时曾说，海尔主张“先难后易”，是因为进入美国、欧洲和日本会对海尔带来不同的提升。进入了美国，就可以适时切入世界高端主流市场的大连锁店，进入欧洲市场提升海尔市场的品味，进入对质量要求苛刻的日本等于给海尔产品质量向全球发放带来绿色通行证。
　　自有创牌，并购创壳
　　在全球化策略推进的过程中，海尔不仅一步步开拓自有品牌市场，同时也在不断对一些国际大型家电企业进行收购。海外并购是一种风险更低、投资更快的进入方式，因为其缩短了投资初期所需的初始建设周期。帕克（Park）和亨那特（Hennar）等发现，在如欧盟等发达国家这样经济增长缓慢的市场中，市场饱和度高，相对于绿地新建这种投资方式，国外投资者更倾向于海外并购，因为这样可以帮助他们绕过当地的关税和非关税壁垒，快速提高企业在当地的市场份额以及提高在当地的知名度以及竞争力。从另一方面来说，并购主体企业可以很方便地利用当地企业的市场地位，来获得现成的销售渠道以及与当地供应商和用户经过多年建立起来的信用。跨国公司可以把海外公司的其他子公司的产品引入当地市场，并且快速在当地市场获得一席之地。
　　依照先难后易的战略部署，1999年海尔在美国南卡罗莱纳州设立了第一个国外生产中心，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行，实现第一次“走出去”；2001年4月，海尔将第二个海外工业园建立在巴基斯坦。通过强化国外市场，海尔在这一年内获得了800亿元的营业额。2004年，海尔首次将电脑销售到法国市场，拉开了海尔实行跨国作战的序幕。
　　2001年，海尔斥资500万美元收购了意大利冰箱制造商迈尼盖蒂的一家工厂。这一收购行为，在随后的几年间，并不为市场所看好，甚至被认为是一项愚蠢的决定。然而，海尔现在在德国市场上出售的高端家电正是生产自这家工厂。通过这一跨国并购，海尔获得了欧洲的白色家电生产基地。
　　瞄准缝隙市场
　　在美国市场上，海尔并未直接向GE、惠而浦等占优势的200L以上大型冰柜发起攻击，而是开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，先满足利基市场的需求后再考虑全面渗透。在日本家电市场，海尔凭借独特的创意和制造能力，开发出以单身人群为消费目标的一系列个性化家电产品。比如“小小神童”洗衣机，以小巧时尚的设计、轻松易用的界面，受到单身贵族的欢迎和热捧。在巴基斯坦，海尔还专门为当地居民设计了一次能洗十几公斤重袍子的大洗衣机，深受当地人喜爱。

“走进去”阶段需要增加目标品牌与其他品牌的相似性，进而降低消费者感知风险，增强其合法性。

　　尽管海尔在“走出去”阶段取得了如此骄人的成绩，但国际化的过程并没有张瑞敏想象的那么简单，即使海尔已经走向海外市场，然而，仅仅“走出去”是不够的，还要获得消费者的合法性，实现本土化经营，才能追上众多国际企业的前进步伐，在国际市场上获得一席之地。因此，海尔不得不考虑如何“走进去”的问题。

走进去（2005-2012）——获取消费者合法性

　　如果说“走出去”是企业国际化的前提和基础，那么“走进去”则是国际化的关键和瓶颈。其目的在于使目标品牌在东道国获取合法性，从心理认知层面走进消费者和东道国市场，并获得消费者的认同，使目标品牌进入消费者的认知集，进而在消费者决策阶段进入消费者的考虑集。因此，“走进去”阶段从某种程度上讲，就是与其他相关品牌“求同”的过程，即增加目标品牌与其他品牌的相似性，进而降低消费者感知风险，增强其合法性，这也是海尔选择“先难后易”路径模式的原因。海尔通过这种方式“拉近”与国际品牌之间的距离，从而增强与国际品牌之间的相似性来获取消费者的认同和合法性。
　　注重文化融合
　　海尔的收购并不都是一帆风顺的。2005年，海尔牵头对美泰进行了一次不成功的收购，而其中主要原因就是企业缺乏整合文化差异的能力。张瑞敏发现，之前对全球化的理解就是完全的本土化，找本地人做管理，但实际上这样的做法存在很多问题。因此，海尔的全球化要完成企业的跨文化融合。如何利用当地人的文化和优势，同时能使其得到优化和提升，是跨文化管理的一大课题。
　　2011年，海尔与日本三洋签订并购协议，收购了三洋在日本、越南等四国的白色家电业务。这一举措令当时不少日本企业的高管咋舌，他们没想到的是海尔的速度如此之快。此时的海尔也清楚地认识到，为了避免重蹈覆辙，保证并购的完全成功必须实现文化融合。日本是一个非常注重团队精神的民族，企业也不例外。上世纪80年代横扫全球之际，日本企业获得了广泛赞誉，终身雇佣制和集体主义成了国际企业的样板。然而，在互联网时代，日本根深蒂固的企业文化正在面临着巨大的挑战。海尔将其“人单合一”的模式融入日本团队中，同时保留了三洋原有的企业文化，并对其原工资体系的评价标准和人事升迁制度进行了改革，因地制宜地制定了新的组织结构和雇佣制度。而三洋白色家电业务曾连续八年处于亏损状态，被海尔并购八个月后即止亏，市场效果相当显著。
　　2012年9月，海尔紧接着收购了斐雪派克。该品牌不僅是新西兰的国宝级电器品牌，同时也是全球顶级的厨房电器品牌。有了收购三洋的经验，在海尔对斐雪派克决策权、用人权、分配权“三权让渡”的治理机制下，使其品牌价值提升了20%，市场份额增长近50%，树立了中国和新西兰企业合作的新典范（史亚娟、庄文静，2016）。
　　实施本土化战略
　　海尔在“走进去”的过程中，采用了“三位一体”和“三融一创”的本土化战略。“三位一体”是指产品的设计、生产、营销都实现本土化。“三位一体”式本土化经营也是最能反映海尔“走进去”的国际化模式。在美国市场，为了使成本进一步降低且成为美国人心中本土化的名牌，海尔还先后将研发中心设置在洛杉矶，营销中心设置在纽约，做到设计、生产、销售完全本土化。 　　“三融一创”指的是当地融资、当地融智以及当地融文化，创建海尔世界名牌。在文化融合方面，鉴于东道国与母国具有不同文化的原因，跨国企业在其他国家投资的过程中会受到一定的阻碍。两者的社会文化差异越多，进入目标市场的不确定性就会越大；反之，稳定性越大。因此，文化融合是并购之后，企业“走进去”最难的一点，同时也是最关键的一点。为了做到文化融合，海尔依次选择了“渗透—融合—创新”的动态模式，将自身的特点与并购企业文化很好地交融在一起，为后边的市场反应和内部治理改革打下了坚实的基础。
　　通过“三位一体”本土化实现了品牌发展，提高了海尔国际市场的荣誉度。而在巩固阶段，则通过“三融一创”实现海尔在国际市场上的美誉度。双管齐下，最终达到海尔开拓并稳定国际市场的目标。
　　调整内部治理结构
　　在内部治理方面，通过90年代的多元化扩张，张瑞敏发现，传统企业中基层员工和客户之间由于层层机构的鸿沟，导致市场信息并不能完全、准确地传递，以至于未能最大限度地满足顾客需求。于是，张瑞敏当机立断选择对海尔的业务流程进行重组：以市场为导向，以快速响应客户需求为目标，以组织结构扁平化为手段。员工由曾经的对上级负责转变为直接面对市场，这就是张瑞敏的“市场链”理论。
　　至此，海尔通过文化融合、市场反应以及内部治理本土化的方式成功完成了国际化的第二个阶段——“走出去”階段，取得了消费者的认同和合法性，基本进入了消费者关于家电的认知集。
　　如果说“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”则是将全球的资源为我所用，创造具有竞争力的主流品牌。两者是质的不同，仅仅取得合法化和消费者认同是远远不够的。海尔要想走到行业的顶端，还需要建立自己独特的竞争优势和品牌定位。因此，海尔此时不得不考虑“走上去”的问题。

走上去（2012-至今）——成为全球家电行业领导者

　　要想成为世界名牌，仅靠走出去和走进去远远不够，最关键的是要“走上去”。唯有“走上去”，“中国制造”才能上升为“中国智造”，才能获取较高的品牌溢价能力和竞争力，并使其成为高价值、高溢价的全球品牌。

在“走上去”阶段，海尔通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。

　　作为后发型企业，在进入国际市场的初期，没有能力像大型跨国家电巨头那样创造企业的全球价值网，其现实的选择，就是根据企业已有的能力系统和外部环境，选择价值链上的一两个关键环节，集中优势资源建立相对竞争优势。
　　海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络，另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。
　　形成全球资源生态圈
　　通过前期不断努力，海尔在日本、澳大利亚、新西兰、北美、欧洲、印度、墨西哥和中国等国家和地区，通过新建和收购的方式已经布局十大研发中心。各个中心根据地域性技术优势不同，侧重的研发聚焦也不同。各大研发中心纵横连线、协同交互、利益共享，帮助海尔在全球范围内共同组成紧密的资源生态圈，通过与用户、供应商和研发机构的深度交互，共同致力于提供更好的创新解决方案，真正意义上地实现“世界是我的研发部”的目标（潘秋玥等，2017）。

　　此外，通过投资驱动平台和用户付薪平台的创建，海尔实现了由“制造产品的加速器”向“孵化创客的加速器”投资驱动平台的转变，将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈；用户付薪平台将有岗位即有薪，颠覆为创出用户价值才有薪。这两个平台的创建，不仅为海尔在全球打造出持续为用户创造价值的一流人才，更是通过这个机制，不断发现用户需求、满足用户需求，进而在海尔形成“人单合一”的双贏文化。
　　随着海尔国际化实力增强和国际化知识的丰富，2016年海尔交付55.8亿美元收购通用家电。海尔巨资收购通用家电的重要目的之一，就是利用GE家电的品牌优势和行业领先的市场地位来整合优质资源以提升海尔的全球品牌影响力。
　　2018年9月28日，海尔集团境外全资子公司海尔欧洲支付4.75亿欧元收购了意大利家电制造商Candy公司100%股权。Candy公司成立于1945年，是欧洲知名家电企业，旗下五大板块包括洗衣机、独立式嵌入式厨房电器、小家电、冰箱和售后服务与其他业务，2017年实现净收入11.6亿欧元。Candy公司业务遍布欧洲、中东、亚洲及拉美等地区，拥有位于欧洲和亚洲的6大专业生产基地、超过45个子公司和代表处，以及2，000多个售后服务中心与6，000余名服务专员。此次合并后海尔在东欧和西欧零售额排名分别上升至第10位和第11位。海尔通过品牌和客户的协同效应，进一步深化国际化运营。
　　品牌溢价盈利模式
　　不同于其他传统的中国企业一直采用的低价盈利模式，海尔从国际化之初就确立了自己的定位——打造优质的品牌形象以形成良好的品牌溢价能力。经过多年的发展，海尔充分运用自身的资源整合能力、学习创新能力、跨组织管理能力等使得企业所采用的轻资产盈利模式的各项财务特性逐渐在财报中体现出来。
　　2016年海尔全球营业额同比增长6.8%，利润同比增长12.8%；海尔近十年的收入复合增长率为6.1%，利润复合增长率则高达30.6%。从互联网交互产生的交易额看，在海尔产品线上平台、B2B、B2C社会化线上平台以及互联网金融平台共产生2727亿的交易额，同比增长73%（孔令霞，2016）。可见海尔已经形成了其稳定的品牌溢价盈利模式。 　　智慧家电第一品牌
　　2018年3月8日，中国家电及消费电子博览会，海尔向世界发布了其物联网时代的品牌战略，即从单一家电品牌到平台品牌转变，并在博览会上展示了平台品牌战略的最新成果——创成智慧家庭第一品牌。此外，COSMOPlat工业互联网示范平台、順逛社群交互平台等均是平台品牌。作为物联网时代的智慧家庭第一品牌，海尔首个攻克智能家居行业“难互通、不主动、未成套、服务碎片”四大痛点，实现了海尔智慧家庭独有的“主动服务、互联互通、成套方案、一站式服务”差异化的亮点。
　　以六大品牌为底，智慧家庭获得全产业线支撑；得益于COSMOPlat国家第一工业互联网示范平台品牌，智慧家庭产品、服务及解决方案能够得到快速、精准落地。同时，通过顺逛最大社群交互平台品牌，80万+微店主、3万+用户社群形成了强大的交互网络，打破传统产品生产模式，以用户需求驱动产品迭代，为用户带来全流程立体的智慧家庭使用体验。
　　至此，海尔已经名副其实地成为中国企业走向国际的典型代表，并成功地由“走进去”转型升级到了“走上去”（如表1所示）。然而“走上去”阶段是一个永无止境的过程，需要不断地创造差异点和竞争优势，更加关注如何通过不断创新保持全球的竞争优势。

借鉴与启示

　　我们的研究以海尔集团为例，以其深刻而颇具成功的战略实践，为中国企业“走出去”、“走进去”、“走上去”发展策略提供了丰富的实践经验和启示。海尔从国内市场进军国际市场，从利基市场到全面渗透实现连续九年全球第一，其国际化品牌战略对于中国诸多走向全球市场的企业具有较强的借鉴意义。

因时而变：战略阶段性调整

　　对于越来越多走出国门，投向国际化浪潮的中国企业而言，在动态竞争的环境下，首先，“走出去”要准，正确认识发展的阶段特征、目标和资源及不足，实现长期与短期的正确取舍。在“走出去”阶段，海尔选择进入发达国家，并从利基市场切入，短期内市场规模拓展难度最大，但长期提升产品品质和品牌形象成果收效最大，实现了战略和战术的有效配合。其次，“走进去”要稳，要持续识别外部环境的变化，培育自主品牌和并购国际品牌双管齐下，稳步占据消费者选择面。最后，“走上去”要深，在核心竞争力层面持续强化，不断提升产品研发创新力和扩大品牌影响力。在功能层面和心理层面牢牢把握客户需求，不断提高客户价值，塑造差异化竞争优势。

因物而变：资源阶段性整合

　　需要各企业充分发挥现有资源，紧跟时代变化，为用户创造最佳体验。首先，“走出去”阶段，需要强大的市场洞察能力和产品研发能力，让其能借助利基市场撬开发达国家的高级竞技场的“大门”，并得以成长。其次，在“走进去”阶段，有效利用海外并购以获取资源，并在本土化策略实施中将资源升值。最后，在“走上去”阶段，要形成包罗全球的研发基地，在顾客心中牢牢占据高品质的服务和品牌形象，构筑了其独特强大的市场竞争力。此外，对互联网、社交媒体、平台战略、闭环生态圈等新兴事物资源的高度关注与运用，将有利于进一步激发企业在现有全球化资源平台下的爆发。例如海尔从单一品牌战略向平台品牌战略的转变，标志着它再次借助全球资源和互联网思维持续构建竞争优势的战略方向，在未来的“走上去”阶段，形成“研发+品牌+平台”的核心竞争战略优势。

合理把握国际化的速度与节奏

　　应该说，目前中国企业“走出去”取得了不凡的业绩，但遗憾的是，在国际上依然缺乏高价值、高溢价的全球性品牌。根据2017年Interbrand公布的全球最具价值100大品牌，前100名依然只有华为（排名第70位）和联想（排名第100位）两个中国品牌，非常稀缺。为何中国企业仅仅完成了国际化进程中的第一阶段“走出去”，却没有实现最终“走上去”的转型升级呢？我们认为，中国企业国际化之所以会出现如今的窘况，可以说是“急于求成”的心态造成了“欲速则不达”的结果。具体来讲，其主要原因在于中国企业“走出去”以后就直接想“走上去”，而这恰恰忽略了中国作为一个发展中新兴市场国家的特性，逆向国际化到欧美等发达国家需要一个过渡过程——“走进去”。中国作为发展中国家具有一定的来源国劣势和刻板印象，而正是因为这一点，中国企业才需要“走进去”的过程来获取组织和品牌的合法性，只有真正获得了消费者的认知合法性，中国企业才能真正“走上去”成为全球品牌。因此，中国企业在国际化过程中面临的一个重要问题就是国际化的速度和节奏问题，这需要企业在“走出去”、“走进去”、“走上去”三阶段之间进行资源的合理配置和步伐的过渡，这考验着中国企业家的战略智慧。
　　基金项目：本文是国家社会科学基金一般项目“中国企业国际化过程中非市场战略与市场战略互动及整合研究”（17BGL024）和教育部人文社科基金项目“基于非市场战略与制度理论视角的中国企业国际化战略与对策研究”（16YJC630144）阶段性成果。