王道，是宏碁集团（Acer）创办人施振荣，从创业到现在，一辈子在做的事。西方文化是英雄主义，比较霸道，东方文化则比较谦虚，讲究“王道”。“王道”是企业领导、治理之道。宏碁集团（Acer）创办人施振荣累积超过四十年的实务经验。施振荣先生“王道思维”的核心精髓是“共创价值”、“利益平衡”、“永续经营”。其企业社会责任的实践是由内而外。本文专访宏碁集团（Acer）创办人施振荣的王道思維与创立、三造宏碁的精华。
　　施振荣，宏碁集团创办人、宏碁公司荣誉董事长、智荣基金会董事长。1996年美国商业周刊评选他为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。2006年美国《时代》杂志（Time）选他为60周年“亞洲英雄”，表彰他对全球 IT 产业的贡献。施振荣先生以成为社会企业家为己任，目前担任“亚洲·硅谷物联网产业大联盟”荣誉会长，积极协助推动中国台湾产业的转型升级，以面对未来的挑战。

第一部：施振荣的王道思维

　　1. 施振荣“王道”思维的华人梦
　　苏友珊：您“王道”思维的华人梦为何？
　　施振荣：华人追求在高科技舞台上扬眉吐气就是龙梦。1990年代媒体问我21世纪是否是属于中国人的世纪。我都回答，不能是因为华人的人数最多，而是要看华人对人类的贡献多少才会变成中国人的世纪。所以我的华人梦就是华人应该要对人类做出贡献，以及在这个贡献的过程里想法受到激励，这个强才是必然的。一定要以强做基础。我也认为有一天，说不定具中国特色的社会主义是对人类最主要的贡献。我认为资本主义只是一个手段，目的就是社会主义。因社会主义本来就是一个目标。因资本主义利益平衡的机制产生问题，造成贫富不均，这是不“王道”的。那么，中国特色的社会主义是不是“王道”的新思维？因为我们与西方的文化不一样，思维就是不一样。
　　为什么中国人对于全世界要有所贡献？这是一个基本的概念。我不得不赚钱，我的目标是为了创造价值。如果我没有赚钱，我要怎么证明我是对的？如果我没有赚钱，我怎么有资源做更进一步的贡献？我们迈向全球（go global）也是为了创造更多的价值。所以我在“王道”思维的思考点与资本主义观念的出入就是在这里。“王道”思维的企业社会责任（Corporate Social Responsibility， CSR）的实践是由内而外。我创业第一天就是为尽社会的责任而去经营一个企业。我成立企业不是为了赚钱，而是为了替社会创造价值而成立公司。我所有的经营都在做企业社会责任（CSR），包含训练人才、建立社会信心、做好公司治理、成为社会的典范。

我创业不是为了赚钱，而是替社会创造价值，所以我成立了公司。我所有的经营都在做企业社会责任（CSR），包含训练人才、建立社会信心、做好公司治理、成为社会的典范。

　　我成立龙腾论文竞赛已经三十几年，这竞赛鼓励教授与学生把论文做到国际化的水平并给予奖励。在经营企业方面，我们最早投入计算机围棋竞赛与最早的人工智能计算机鼠（计算机鼠走迷宫要有人工智能，因那些迷宫都是临时给）。三十年前我们已经在做国际围棋比赛，比AlphaGo早。1986年，计算机计算能力（computing power）从16位开始走到32位，技术快速进步。但之后就遇到瓶颈，计算机围棋的程序打不过人脑。我那时提供一百万美金的奖金，给设计出打赢人脑的计算机围棋程序。三十年后，2016年Google才提供一百万美金。我们三十年前AI走的早，一枝独秀。
　　我们从教育的角度来看就不追求在那个阶段获利，而是推广一个概念。我们投入相当的研发成本，这些投入是对社会有益的。什么时候开花结果，不是我们斤斤计较的。如果以营利为目的，你就不会那样想，你一定会想节省成本。我们代表台湾最先进的一间公司，建立这样的社会形象。
　　我所谓的“中国梦”，第一“强”是一切的基础。有了“王道”这个基本条件后，我们要赢得全世界对我们的赞誉、向往。我们对人类与利益相关者（stakeholder）的贡献是以所创造的价值多寡而论。我们也是利益相关者（stakeholder）之一。我在定义利益相关者（stakeholder）的权重时，把社会与别人的权重占七成。这也就是“共创价值”的需求方占七成，供给方占三成。这表示需求方比较重要。也就是市场经济的概念。社会就看市场需要什么。需求方愿意买单生意成交，整个价值交换后才有“共创价值”。
　　2. 施振荣“王道”思维的萌芽与发展
　　苏友珊：“王道”就是Kings ways，帝王的治理之道。“王道”“共创价值”的思维要如何才能强起来？
　　施振荣：我来自企业界，所以我谈的“王道”是企业领导之道、治理之道，当然要强、要有力道。所以“王道”的基础在力道。你要有创造价值的能力，你这能力是哪里来的？是练出来的？还是时间培养出来的？还是资源投资出来的？你要先有力道。“王道”的核心要素之一就是利益平衡，要考虑所有利益相关者（stakeholder）的利益平衡，共荣共存。怎样强起来？没有办法的办法就是要有共识，一步一脚印，为什么不以“隐性价值”为目标投资呢？
　　这是东西方文化的差异所在。西方文化是英雄主义，东方文化是比较谦虚的思维。虽然人性是所有功劳都要抢，我们合作后可能每个都是我的功劳。“王道”思维即我是领导人，当然我不讲我也有份，但我尽量把功劳变成大家的。实际上我还有一个很重要的原因，为什么我要谈“王道”？为什么我相信“分布式管理（decentralized）”是未来的常态？因为跟我们处境一样的人是多数，人性是需要“共创价值”、“利益平衡”。 　　每年我替台湾烦恼的就是台湾能力（competence）的表現在哪里？我们原有的能力（competence）现在大陆跟上来。台湾与大陆不得不“共荣共存”的新能力是什么？我们要做不可或缺的角色，在这个世界未来不可或缺的能力是什么？
　　苏友珊：宏（Acer）崛起的关键成功因素为何？您是个有远见者（visionary），您如何培养自己的远见（Vision）？您在领导Acer的过程中，如何塑造Acer的文化？
　　施振荣：我塑造Acer的文化都是以人为本。我本身一开始整个思考模式就是“以人为本”、“人性本善”。主要的成功关键是建立一个舞台让人的潜能能够发挥，大家一起共创价值的结果。同时以新的管理思维，建立让人的潜能能够发挥出来的企业文化。
　　远见是你有没有企图心，有一个使命感把大家都在谈的未来愿景，当成你要挑战的目标。然后你再思考如何从0到1的创业过程，以及从1到N复制扩大的专业过程。那是慢慢培养一步一步走下来的，无中生有是我的创业精神，我喜欢无中生有。“Me too is not my style”是关键所在，你走过的路我就没有兴趣了。我是参考别人、看着别人的历史来找出自己的一条路。
　　苏友珊：“王道”组织文化，领导人是关键。您从创业之初就知道要培养人才？您如何培养宏“王道”思维的领导人？
　　施振荣：从我创业开始，我就在创造“隐性价值”，其中最重要的“隐性价值”是什么？人才的培养。人才培养是最典型的间接、无形、未来的价值。创业初期，我没有钱，我要培养人才。因我相信人性本善，我相信这套“王道”的思维理论，这是我的核心价值。我为了要培养人才想出来很多方法。分布式管理（decentralized management）是我的理念。我让人才能够做决策，人才可以有历练。因为宏碁公司（Acer）替他们缴学费，我们的人才可以拥有小老板的成就。我的“不留一手”也是为了培养人才。我这套理论至少让宏碁（Acer）的员工心理上跟别人不同。员工自己从宏碁（Acer）赚大钱算自己的功绩（credit），他自己会有成就感。宏碁（Acer）培养的人才在产业上没有出过什么大纰漏，我认为我尽了社会责任。这都是“隐性价值”。
　　宏碁（Acer）要永续经营最重要的就是要选择好的、有共同价值观的、有同样核心价值信念的人来当领导人，而且不是一个人而是一个组织。每次我推动组织再造相对都很快看到初步成效，都是因为宏碁（Acer）相对有很强的组织文化。那组织文化是大家都有使命感，比较没有政治斗争的客观环境。在这种文化里面大家都是为组织的发展着想，以大我为优先。我是造大饼分小饼，也就是我非常重视小我，让小我也能够得到好处有诱因，但他的诱因是来自于大我这样的基本概念。如果领导人能够相信这个，我在这组织文化里一层一层都是这样一群人，自然就能继续永续经营下去。
　　我们一路都在培养人才。我们有一个“替死鬼计划”，你要升迁你就要找到并培养下面的接班人，能取代你的位置后，你才能够升迁，否则你就没有机会。培养人才是我们各层主管最重要的角色。我们要培养的人才是要具备解决问题的能力，培养下面比上面强的这种组织文化，而且我们是有机制的在培养人才。人是环境的动物，你要由上而下建立人事管理的机制与升迁的机制，这个要挂勾在一起。思维也要翻转，因我的思维跟人家不一样，我要花很多功夫去“洗脑”，让大家的思维跟我一样翻转。思维翻转后，你的机制也要翻转，好比用新的机制如“不打卡”、“员工分红”、“员工入股”、“集体创业”。机制也翻转后，行为才会翻转。所以是先把思维翻转，然后你要行为翻转的话，你的机制一定要翻转。
　　苏友珊：在宏（Acer）发展的生命历程中，您如何考虑主要的策略与组织上的再造？
　　施振荣：我所有的思考都是用“王道”思维。我从创业到第一次、第二次、第三次的组织再造，都用“王道”的基本思维。改变的过程除了符合“王道”思维，也透过有效的沟通来确认大家要有共识。大家共同承诺朝新的方向来努力，虽然新的方向没有人知道这样对不对，但这是大家沟通以后的共识，即使未来面对许多未知，不过不变不行，如果照原来的路继续走下去就会步入衰亡，因此我要推动企业变革，在与大家达成共识后团结一致走下去。每次组织再造都是这样一个情形。
　　一般来说，制定策略时，我的原则是“好高骛远”，因为只有这样，才能看得远，但也要“量力务实”。整个大环境是怎么样？你自己客观的条件是什么？一般来讲我是从解决弱点出发，因为我们一般不会忘记要发挥优势。弱点就是自己的罩门所在，如果没有把你的罩门保护好，常常就会出问题。所以台湾品牌形象的问题、台湾人才的问题等，这些都是台湾企业的弱点。所以我的策略是突破瓶颈、面对弱点。今天台湾企业要转型、要升级，最大的弱点还是产业文化。推动企业组织再造往往都是因为外界、内部客观环境已经变了，你不得不面对未来做一个新的转型。
　　3. 施振荣的“王道”思维与品牌竞争力公式
　　苏友珊：当时多数公司都在做成本管控（如台塑集团），您如何知道要追求“王道”思维中的“创造价值”与“隐性价值”的投资？
　　施振荣：宏碁（Acer）所创造的价值“显隐并重”，即使是从“显性价值”算总账也是赢得多输得少。如果从所创造的“隐性价值”来看，宏碁（Acer）品牌与宏碁（Acer）人才对台湾产业发展的影响很大。宏碁（Acer）的经营理念与宏碁（Acer）的奖励措施，深深影响整个台湾的高科技的产业。我这一套“王道”思维与“分布式管理（decentralized management）”，与台塑集团王永庆成本控制的观念是完全相反。我们完全是找机会对台湾开创一种新格局。
　　30年前计算机就代表高价值的东西。当时计算机不普及，整个成本也很高。我早期做PC的毛利（margin）是很高的，那时的毛利有30%以上。创业时宏碁（Acer）的角度都是以研发领先于创造价值，1980年代，宏碁（Acer）的专利数比所有台湾同业加起来还多，我们投入研发资源走在很前面。我还提出一个“竞争力公式”——竞争力=价值/成本。一般我们不擅长从创造价值来提升竞争力，往往从降低成本的角度切入提升竞争力。为什么我在30年前就提出这看法？经营成本为什么会提高？因为经济发展成功的代价就是会让成本会提高。我们希望工作时间少、薪水高、环境保护更好，所以成本一定提高。我们为什么不用创造价值来提升竞争力，譬如公司形象好，则借钱比较容易；成本比较低、则产品比较容易卖。所以大家需重视“隐性价值”甚至“品牌形象”。 　　如果一个组织只重视显性价值，则投入在隐性价值的资源分配会有问题。随着时间不同，你越高位后，你在R&D与隐性资源还要投资更多，否则别人可以更快跟你竞争。我认为资本主义包含会计制度是以显性价值为主。国际会计准则（IFRS）因为投资人、管理者、政府课税希望显性价值，导入以显性价值为主的会计机制。这对企业永续经营是非常不利的。除经营者有条件、没有条件是一回事。经营者有条件时，不是以“最高的显性价值”为目标，而是以“水平以上的显性价值”为目标，然后把多出来的资源都投入到“隐性价值”。
　　苏友珊：您的品牌竞争力公式为何？
　　施振荣：1989我有提出竞争力公式。我这些思维皆因用心经营，还有缴交很多学费慢慢产生。大概在2000年左右，Interbrand第一次谈宏碁（Acer）品牌价值为第三名，我对此非常失望。但我认了，主要的理由就是我们在PC行业，利润空间有限。因Interbrand计算品牌价值的公式包括企业的获利能力，所以当时趋势科技是第一名，因为他经营软件的获利较高。
　　2005年，我写了一本书叫“全球品牌大战略”，书中我提出一个简易计算品牌价值的公式相对Interbrand是用很复杂的公式来计算品牌价值。我给经营者的观念，就是品牌价值等于品牌的定位乘以品牌的知名度。品牌的定位是价值除以成本，也就是你创造多少附加价值、利润，如果品牌定位是正的，然后你的知名度越大，相乘之下品牌价值就愈高。所以我就解释为什么品牌知名度宏碁（Acer）绝对是在世界上相对高的，但品牌定位不高，品牌定位是因为做PC的附加价值有限，所以乘起来他的品牌价值就不高。因此谈品牌经营，品牌定位重于品牌知名度。宏碁（Acer）现在的品牌知名度已经够，所以只要重新定位，把品牌定位弄好后，品牌价值自然就会提高。
　　2010年，宏碁（Acer）在台湾企业的品牌价值的排名重新又回到第一名。因Interbrand是用量与利润来计算品牌价值，实际上当年度宏碁的利润有部分是卖转投资公司股票来的利润，Interbrand也搞不清楚。所以我觉得Interbrand的计算公式有时会有误导，但是也有所表示。像Sony一路往下走，IBM一路往下走，这都是跟品牌的定位有关，就是你的品牌的利潤空间。

“王道”思维的精髓是“创造价值、利益平衡、永续经营”。再往下一层的精髓是在于价值六面向的总账论，就是要兼顾“显性价值”与“隐性价值”。

　　4. 施振荣的“王道”思维的精随与实践
　　苏友珊：您“王道”思维关心的是利益相关者（stakeholder）而霸道思维关心的是股东？
　　施振荣：美国人在1980年代提出利益相关者（stakeholder）。我已将利益相关者（stakeholder）扩张至天下苍生，包含环境与自然等。我还有个很不一样的概念，我不晓得美国人有没有这样在思考。我的思考是“即使我百分之百拥有公司的全部股份，这个公司还是大家的”。第一，自然人与法人不同，你要从公司拿钱是从另一个法人那里拿钱，公司法有规定，没有经过治理程序（如借贷合约、股东大会）就是侵占。所以这公司为什么不是我的？这是法律上有给这公司一个人格权就法人。第二，这个法人有其他利益相关者（stakeholder），他有客户、员工、供货商、信用（包含银行）等。你要保护他们的权益，与利益相关者（stakeholder）的利益平衡是很重要的。
　　苏友珊：“王道”思维的精随与宏（Acer）经典的实务实践为何？
　　施振荣：“王道”思维的精髓是“创造价值、利益平衡、永续经营”。再往下一层的精髓是在于价值六面向的总账论，就是要兼顾“显性价值”与“隐性价值”。所以，领导人要重视显、隐性价值之间的平衡。因为平衡本身就是一个问题。对于客观条件、竞争条件与时机，调整权重是一个艺术。领导人要随时空环境的改变不断调整，才能达到“利益平衡”。且没有绝对平衡，只有动态平衡。就是平衡是动态的，随着时间不同的平衡。平衡里最重要的精髓，也是最难的，就是要把“隐性价值”做平衡的主要因素。因为显性资源就是那么多，你怎么分给这么多的利益关系者（stakeholder）？绝对平衡不了。所以你唯一解决问题就是用“间接”的利益、“无形”的利益以及“未来”的利益，来达到平衡的机制。为什么我从IBM找人，我可以说服他薪水降为七成。因为未来的工作环境有他发挥的空间，他有成就感他可以做决策（decision）。这些值多少钱？请他自己去评估。我只说服认同这“隐性价值”，愿意一起共创价值的人。
　　以分红、入股的制度为例，员工期待公司营运好时，可以分的比较多。分红是将公司百分之二十的利润拿出来分。分红是怎么来的？这是“共创价值”的结果，才有的分。你创造未来的价值，你的间接、无形、未来的价值，到最后都要提现。所以这精髓是相对的、动态的。领导人是随着客观环境调整，人在成长、变化，市场在变化，竞争也在变化。所以这平衡的机制，有动态的机制在里面。
　　苏友珊：“王道”要照顾这么多的利益关系者（stakeholder），他的社会责任比较重，也会吃掉一些成本，怎么创造更大的利润？
　　施振荣：因创业是无中生有。本来公司成立就是看到社会的需要。我用公司的方法，集合股东分摊风险，集合一些员工分工。“王道”思维就是用有限的资源来为社会创造价值，这是公司存在的理由。如果没有达到这个目的，本身就不“王道”。所以“王道”思维也讲求竞争，竞争谁比较“王道”？用什么新的创新方法？用什么组织的模式来激励？我的模式就是激励人的潜能能够充分发挥。怎么创造更大的利润？
　　第一、你做所有的显性价值的同时，也建构你的“隐性价值”。你有这概念后，你做任何事情都考虑“隐性价值”。你投1存0.1、0.01、0.001都没关系。你有观念后，所有的思维与所有的政策都考虑到“隐性价值”的部分。你有考虑“隐性价值”就没有对显性价值不利，反而可能会有利。为“隐性价值”投资，像人才，你照顾人才的短期好处、心理因素、好的环境，这对长期的“隐性价值”是有利的。 　　第二、我要谈企业的社会责任。为什么要成立公司？为什么有公司的存在？如果不是为了社会的需要，公司就不必存在。如果只是为了赚钱而存在，那个公司不会永续。公司成立的目的是为了贡献社会，所以本来就要尽社会责任，如员工训练、照顾员工、做好环保、做好本来就应该做的。
　　苏友珊：请您与我们分享“王道”思维里经典的实务实践？
　　施振荣：“王道”思维最重要的是“创造价值”。应该是说哪里可以“创造价值”？如笔电的量很大但没有利润，我们决定少做甚至不做。这决定是因它没有“创造价值”。这里有一大堆利益相关者（stakeholder），要说服负责这事业的人与业务人员，沟通这不给他们卖。所以要做这决定不容易，我们已经很多产品少做，所以我们过去一年的营业额都在下降。不是市场下降，而是我们策略性的不做这些没有利润的事业（business）。还要说服利益相关者（stakeholder）。做这种决策也不能到处嚷嚷，因为利益相关者（stakeholder）也包含通路（渠道）。
　　产品线简化是业务不喜欢的。产品线简化，业务人员是会反弹的。为什么？因竞争者的产品有那么多选择且通路（渠道）通常也要求许多，我们的业务会不好卖。经营事业最难的就是“说不”。你的“不”一定要有理由。“说不”不容易是因最前线也不愿意“说不”。因为客户有各种不同的要求。这经营也是因为不“王道”。白忙、空忙。做了半天能力已经有限，没有集中力量，没有创造价值。

第二部：施振荣创立与三造宏（Acer）

　　1 . 宏碁（A c e r）从创立至迈向国际（1976～1992）
　　苏友珊：宏（Acer）迈向国际的过程是怎样的？“主从架构”可以迈向国际化？
　　施振荣：1986年，我提出“龙腾国际，龙梦成真”的口号。因为成长，宏碁（Acer）很快人才不足，我在报纸上面刊登半版的征人广告。这是为了要人才，就是要掌握这个机会。那时有很多外商人才（像IBM）进来，我薪水先打七折，我告诉他们我支持不了外商那种待遇，但宏碁（Acer）会有“隐性价值”。
　　我一定要迈向国际化，台湾规模太小。很现实的一个问题是，当时我要克服“台湾制造（Made in Taiwan）”品牌营销的问题。国际化管理能力的营销问题、国际化管理的问题，所以我提出“全球品牌 结合地缘（global brand local touch）”、“主从架构（client-server organization structure）”等这些方法。
　　从开始到今天，我的方法（approach）与我进云端的策略都是用各地市场（Regional）作为中心思想。“主从架构（client-server organization structure）”把SBU、RBU分成不同的事业单位，每一个事业单位当“主”，其他的事业单位当“辅”。我可以让国外当“主”。我当时的策略是新加坡、墨西哥公司也上市，就让他们当“主”。因为各地市场（Regional）是很重要的。我尊重人性，我提供一个不乱掉的文化与组织架构，能够产生整个合作的力量。
　　苏友珊：当地是哪里？“世界公民”带来的竞争优势为何？
　　施振荣：“王道”就是所有当地的员工、客户、合作伙伴都是你在当地营运（o p e r a t i o n）的利益相关者（stakeholder）。1989年我提出当一个“世界公民”的概念。我们要国际化，我们的定位就要变成当地的公民。就是企业公民（corporate citizen）的定位。当地化的思考。当地有很多的利益相关者（stakeholder）会认同你。为什么在很多国家如欧洲、拉丁美洲，他们不晓得Acer的品牌名称（brand name）是来自台湾？他们认为Acer是当地的企业，因我们的广告与服务（service）都是当地化（Localize）的，与他们生活在一起。
　　我提出“全球品牌 结合地缘（global brand local touch）”，因台湾是一个完全不同的客观环境，这与当地合作系统也有关。这是为什么国际管理学院学者提出宏碁（Acer）这套管理模式叫“第四种模式的国际化（The fourth way of globalization）”，这与美国、日本、欧洲公司的国际化策略都有不同。欧洲公司因为有邻近不同国家的一个泛欧市场，所以他的国际化思维也与美国、日本公司的思维都不一样。
　　90年代，我用宏碁（Acer）的“第四种模式的国际化（The fourth way of globalization）”赢得世界。那时我最终的目的是local touch到这是当地的宏碁（Acer），如墨西哥、智利等。
　　蘇友珊：你采乡村包围城市的策略？您如何决定去哪个市场？
　　施振荣：“王道”是以CEO的思维看一切。我所有的焦点（focus）都是以领导人的思维在考虑。我非常尊重专业，我借重专业来面对各种不同的状况。我用乡村包围城市，我不去大市场。最早我们去拉丁美洲。然后去东南亚、北欧、欧洲。我们也有去北美洲但做越多亏越多，我们利润最好的一直是东南亚市场。我是没有选择的选择。我知道我形象与规模比不过美国公司，我没有能力到美国市场。美国公司根本看不上东南亚市场、拉丁美洲市场，就算看上，成本太高没有吸引力。我们现在在东南亚市场都还是领先。
　　小教授一号（Micro-Professor 1，MPF-1）在智利就非常成功。当时懂得的人看到我是世界最创新的、最好的就来来找我，然后我确认他有这个能力跟我打天下。我们决策当地化（localize），相对也是全世界最彻底的。因为台湾管理人才不足。台湾人才的太太与家属都不愿意跟着去海外，这是先天的限制。我们是“第四种模式的国际化（The fourth way of globalization）” ——“global brand， local touch”。一两年前宏碁（Acer）的CEO Jason去印度尼西亚的时候，我们的经销商非常感动，他拿出我当年到印度尼西亚跟他合照的照片，他说这是几十年来第一次看到台湾的CEO跑到他那边。美国CEO不会跑到那么远。我到任何地方，全球企业（global company）的CEO跑到那么遥远的东南亚、拉丁美洲、南非、斯堪地那维亚（Scandinavia），所以local touch当地的人会受到总部这么多重视，向心力都很强。 　　2. 宏碁（Acer）第一次再造与内部创业（1992-2000）
　　苏友珊：30年前计算机是非常高附加价值的产品，何时PC产业开始转盘？第一次再造时，您考虑哪些因素进行再造？以及您是如何进行的？
　　施振荣：整个产业真正转盘是1991年，Compaq一夕之间把计算机的定价砍30%。当时IBM与Acer都出问题。美国知名品牌Compaq想要更大的市场份额，想做到世界第一。Compaq发动这个产业的典范转移与business破坏式创新。1991某一天Compaq把定价压30%，这个产业全部大动荡。当时Compaq确实走到世界第一。实际上后来Compaq被HP收购，表示Compaq这套破坏整个市场的理论是不通的。
　　1990年代，宏碁（Acer）成长很快，在国际上一枝独秀。1991年，宏碁（Acer）第一次亏本。我1992年开始进行组织再造。第一次组织再造是一个关键。第一次再造之后宏碁（Acer）变成国际规模，是宏碁（Acer）最好的时期。国际媒体美国《商业周刊》（Business Week）《财富》杂志（Fortune）对宏碁（Acer）的报导都是90年代，是全盛的时代。宏碁（Acer）的“全球品牌 结合地缘（global brand local touch）”、“主从架构（client-server organization structure）”与“快餐商业模式（fast food business model）”都是很独特的。
　　3. 宏碁（Acer）第二次再造与专注品牌经营（2000-2004）
　　苏友珊：2000您进行第二次再造，主要考虑因素为何？
　　施振荣：为什么PC的经营会有问题？90年代初期我分析所有PC公司的总利润是0。就是WinTel赚走了。IBM亏最多。当时PC是由世界最领先的大公司IBM所主导的，结果变成由WinTel主导。IBM那时选择WinTel到它PC的核心（core），IBM失去主导性，整个生态就变了。所以谁来主导？这就是我们称为的制高点。
　　这是为什么2000年我成立价值创新中心（value lab）的缘由。我在定策略上相对比较强，看得远然后提出。我那时在记者会讲，投入价值创新中心的钱就来自卖股票的钱。公司准备每年投资10亿元台币，这也是第二次组织再造的大方向。那时我进入电子商务（e-business），2000年再造的方向已经朝向现在新新宏碁（New New Acer）的方向。
　　宏碁（Acer）到2000年就不自己制造计算机。以前纬创还在宏碁（Acer）下面时，Acer就由自己做计算机。全世界倒数第二个不做计算机的计算机公司是宏碁（Acer），最后一个是华硕（ASUS）。产业的趋势是要专注在经营品牌上。因为以前我们一边做代工服务，一边做自己的品牌。这不是与客户的冲突，而是自己内部管理的冲突。早期我们规模小，大规模后就要专注品牌的经营。产业初期垂直整合比较有效，当产业成熟规模变大后垂直分工比较有效。所以每个企业都要专注。只有亚洲企业因为市场规模小才会做跨产业。亚洲企业要多元化才能建立规模，有规模后资金、人才都会跑到这些集团。
　　4. 宏碁（Acer）第三次再造与用户导向新事业布局（2013～迄今）
　　苏友珊：您如何判断宏（Acer）的新事业（如自建云、AI、电竞笔电、Two in One）是有绩效（Synergy）？
　　施振荣：这有两个考虑，但是这同样是动态。第一是这产业的大趋势的事业特质（business nature）什么结构比较好，这是大致的情况。第二是内部的人的意愿，大家要怎么样的一个关系？我2014年提出“新群龙计划”，就是我们容许如果新事业较难适应宏碁（Acer）的专业管理机制，加上创业时期因应环境的变化需要弹性速度，藉由这项计划可以给新创事业较大的空间。
　　自建云、人工智能（AI）、电竞笔电、Two in One等这些都是公司发展的新议题。现在这些产品线都是新的策略事业单位（strategic business unit， SBU），目前初期都是在内嵌在宏碁（Acer）。人工智能（AI）也是从内部新创（sprint off）的新事业。因为这些都与PC的相关性很大，没有必要成为完全独立运作的新事业。我们创造价值是用股票市场来肯定。我们现在开始辅导独立上市的公司。能不能上市，上市的股价价值是用市场机制来决定。
　　苏友珊：宏（Acer）的自建云布局为何？
　　施振荣：基本上，中美市场的大局已经底定。我们一定要找出我们的方法（approach）來运用（leverage）我们的硬件。因云端（cloud）总是要有硬件，PC就是云端（cloud）。我有谈过计算机会不见。计算机是无所不在，所以PC是XC的基础。PC有物联网（IoT）与所有云端（cloud）的基础。现在所有公共云（public cloud）都是PC。服务器（server）也是PC的一环，所以PC无所不在。我1996年在美国演讲时就提出 XC的概念，手机也是XC的一环。

2014年提出“新群龙计划”，如果新事业较难适应宏（Acer）的专业管理机制，加上创业时期因应环境的变化需要弹性速度，藉由这项计划可以给新创事业较大的空间。

　　我现在做的很多新事业是开世界风气，比如我们现在有个世界最领先的云教授。创新最大的问题就是教育成本（education costs），新产品的教育成本（education costs）是你创新开发那产品后面加两个零，且研发时间1～2年。创新让产品普及要5～20年。所以目前就客观条件还没有成气候。
　　如果定义什么叫云端（cloud）？水蒸气在空中是云端（cloud），在地面叫做雾（fog）。实质上所谓计算机计算能力（computing power）就是在哪里。现实上你要不要借重PC？PC有品牌知名度、通路（渠道）、管理能力、技术的基础、技术的延伸。PC能连云端（cloud），现在有Edgecomputing，也叫雾（fog）。手机能连云端（cloud），现在华为或iPhone手机里都有人工智能（AI），那是云端（cloud）。手机超级是计算机计算能力（computing power），到处都是。 　　宏碁（Acer）的好处是这品牌名称（brand name）已有客户层面。但Acer这公司的未来价值是来自于这装置（device）里的附加价值。而这附加价值来自于应用，来自于云端（cloud）的服务（service）。这就是为什么我把宏碁（Acer）转型，让宏碁（Acer）成为服务公司而不是产品公司的缘由。10年后Acer是“以服务为主导”。IBM做金字塔最顶端的客群，我们的机会是底层的客群。我们有能力来服务（serve）这些底层的多数人，我们的服务也比较勤。这就是我是亚洲英雄的理由，也是我对计算机普及化的贡献。
　　苏友珊：手机就是一个小PC，手表也是小PC。然后甚至没有装置（device）也没关系，云就是一个PC。我觉得不要把云当作硬件，更具有前瞻性。
　　施振荣：我指PC是一个大趋势的概念。PC小型化就是手机，PC小型化就是手表。本来PC的定位是端，手机的定位也是端。自建云的定位是云（cloud），不是端。未来的发展，PC的定位可以是云，手机的定位也可以是小云这个概念。我们这次在美国消费性电子展（CES）展出的笔电就有手机的4G技术在里面。手机的技术就是通讯（Telecom）及他的操作系统（OS）能容许很多App。只是产品是不是要用手机的形态出现？
　　一个新的方向领导人本身就是要有责任。我的责任是，我要一直思考检讨，我要把整个公司的资源有效发挥。但我没有百分之百确定。我非常确定的是原则性的部分。因我认为未来一定会发生。历史是这样，未来一定是这样。但要达到那情境的细节、方法、路径，我是保持弹性的。
　　苏友珊：宏（Acer）原来是一个硬件为主的公司，要转型成一个服务（Service）为主的公司。这思维模式（mindset）是不一样的，是不是能够转得过来？转型有时候比新创还难。
　　施振荣：我们的计划就是成立很多独立运作的新公司，这些新公司将来都能联合作战。组织转型最大的挑战是什么？在转型里一定是换脑袋。所以我的名言是“换脑袋，不然就换人”。美国人不会用换脑袋的思维，美国人直接换人，因美國人才很多。台湾公司不能用换人的模式，尤其台湾的文化。我们的文化就不服这种空降。美国人是用位置服人，我们是要用实际影响力服人。宏碁（Acer）这次三造转型那么快，就是宏碁（Acer）本来就有“王道”的文化在里面。“王道思维”与“隐性价值”是宏碁（Acer）的企业文化。虽然有些“王道”思维的根基（roots）还慢慢在影响，很快地就被认同。我们要推动的是改变世界的热忱。
　　苏友珊：小米与海尔有用户创新的具体成效？Acer的用户创新之具体成效为何？
　　施振荣：我们现在以终为始，以用户为导向，这种文化的改变是台湾公司所没有的。原来用户创新在台湾是没有办法的。宏碁（Acer）是唯一有机会的。因中国大陆市场大，客观条件有用户创新的环境。台湾公司卖出PC后连客户怎么用都不晓得，台湾客户也不能代表。就是我们市场太小所以没有重视。所以我常常讲，我们台湾的优质生活没有被照顾到。台湾公司就是先帮西方服务后，以他们的优质生活为考虑来发展。
　　现在我们电竞PC有很多创新来自那些电竞选手的思维和习惯。我们成立一个电竞委员会，主席就是我们的玩家。他们讨论用户为导向的用户体验。宏碁（Acer）在这方面就进入服务（service）。这就不得不用用户创新。我现在还不满意宏碁（Acer）现在做的很多东西我都不能直接能够操作，都还是工程师导向的思维。因为工程师认为他能用大家一定也能用，没有想到用户跟你是不一样的。用户创新是很多能力组成，我们相比之下是非常欠缺。我强化的项目都是从弱点出发，并不是只靠强项就能赢定。这是要改变文化的。