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摘要：如何在控制人工成本和加强人才资源储备中取得平衡，有效激发新员工的绩效潜能，是国有企业所面临的重要问题，本文以“都江堰三角法则”，“人生方程式”为理念的前提下，以“青苗计划”为契机，搭建选苗——育苗——检苗——壮苗的4部式阶梯计划，
从高校应届毕业生中进行选苗，入所培训、导师带徒进行育苗，跟踪管理进行检苗，高端技术岗位管理和后备干部进行壮苗，打开职业发展通道，绘制职业发展蓝图，构建基于提升人力资源效能的新员工管理体系。
关键词：新员工管理;人力资源效能;青苗计划
中图分类号：F272
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2019）010-0120-01
一、研究背景
在经济新常态下，加强人工成本控制成为各单位，尤其是国有企业人力资源工作的主要任务，新员工作为一个组织的新鲜血液和智能储备，在组织发展中有不可替代的作用，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，激活人的价值创造力，提升人的价值创造能力与人力资源效能，最终实现人力资本价值增值，在人员总量控制的前提下，每年新增员工数量极其有限，如何让这部分优秀资源更好，更快的进行价值创造，是人力资源管理方面必须突破的课题。
二、研究目的和意义
（一）研究目的
1.快速打造适合组织发展的人才储备
通过新员工管理体系，快速定位新员工的整体素质，并加以引导和培养，缩短角色转换和适应期，采取针对性培训打造有特色的定制版储备资源。
2.降低员工流失率，节约招聘成本
针对性的开发人员潜能，尽快体现人力资源效能，通过高效管理平台有效降低员工流失率，降低招聘成本。
（二）研究意义
1.经济性
新员工作为企业的新动力和重要储备资源，只有重视其到岗后的后期塑造培养，帮助他顺利进行角色转换的认知和相关能力，从态度认知行为等方面将其塑造成为一名符合企业要求的员工，这样才能使得新员工尽快融入企业担起岗位重任，双方受益。
2.指导性
一套有效的新员工管理体系，也是一套有效的职业生涯指导体系，对新员工的职业发展具有指导性，同时对员工管理工作而言是纲领性的指导规范。
三、研究过程
（一）理思路，定目标，选定管理理念
在控制人工成本增长的同时，坚定以人为本人人皆可成才的理念，最大限度激发人员潜能，最短时间体现人员效益，在认真进行成熟管理理念培训后，结合实际，采用中建五局董事长鲁贵卿提出的都江堰三角法则作为研究的主导理念。
（二）筑框架绘蓝图，启动青苗计划
以青苗计划为契机，搭建选苗——育苗——检苗——壮苗的4部式阶梯计划，从高校应届毕业生中进行选苗，入所培训、导师带徒进行育苗，跟踪管理进行检苗，高端技术岗位管理和后备干部进行壮苗，打开职业发展通道，绘制职业发展蓝图划，有目标、有计划地实施新员工管理。
（三）做好保障措施
为促进新员工管理体系的有效运行，必须加强相关的制度建设
作为保障措施进行支撑。
四、研究成果
（一）选苗
遵从基于人与组织匹配的招聘模式，针对即将招聘的空缺岗位进行分析和胜任模型构建，提炼胜任要素及评估值，招聘正式开始后，针对收筛简历环节，应用履历分析法;笔试环节主要应用纸笔测验和网络在线心理测验方法，针对求职者的知识背景和素质方面进行测评;面试环节综合考量求职者，相互沟通了解，在以上三个环节中注重对求职者相对应的胜任要素指标进行数据搜集，面试结束后，应用差距测算模型进行测算分析，得出相应结论。
（二）育苗
选好苗以后开展育苗计划，分为入所培训和导师带徒。
1.入所培训
（1）打造职业化心态
态度决定一切，是否拥有一个良好的心态，是能否积极面对工作，能否为所属单位作出最大贡献的关键，所以作为一名优秀员工，首先就要有良好的职业化心态，包括过硬的专业技能、积极的工作态度、健康的工作形象、专业的工作举止。
（2）宣贯企业文化
让每位新员工对本单位的企业文化进行熟悉和了解，包括理念、愿景、价值观、人才观等。
（3）专业化培训
针对企业的专业特色进行专题讲座，联合院校开展专业培训。2.导师带徒为了提高新员工适应工作的能力，鼓励优秀人才脱颖而出，促进新员工尽早成才，启动师带徒计划，指定指导老师，制定培训工作计划，教学相长，共同提高。协议期限为1～2年，期满进行考核并兑现奖惩。
（三）检苗
启动新员工跟踪调查来实施检苗。
新入所员工需要一定的时间进行环境适应、角色转变、岗位认知、业务学习，对每年新入所员工进行为期一年的跟踪调查，分两期进行，主要跟踪新员工的工作情况，第1期跟踪调查主要包括入职以来参与的项目、自身能力提升、个人工作的兴趣点及需求合理化建议等，针对新员工反映上来的工作需求、工作兴趣点，及时反馈给单位领导，给各单位领导在今后的用人育人中提供参考;第2次跟踪调查除了基础内容外，还包括新员工对所在岗位的适应性调查，如果所在岗位不是新员工本人的兴趣所在，根据员工的需求及兴趣所在作适当调整。
（四）壮苗
通过技术系列和行政系列两条线，为员工拓展多通道职业发展道路。
1.高端技术岗位体系
高端技术岗位按照企业主要专业方向设置。包括主任工程师、副主任工程师岗位，岗位竞聘工作每两年进行一次，出现缺岗或需增加岗位时及时调整，为充分发挥高端技术岗位人员的技术专长、加强知识管理、促进技术进步，担任高端技术岗位的人员必须进行年度履职和任期考核。
2.后备干部管理
要立足当前，着眼未来，加强对后备干部的选拔和培养，并且进行定期考核，重点考核其基本素质的提高情况、工作任务的完成情况、群众认可度等，尤其要注重考核其原有缺点和不足的改进情况与培养目标的距离等。
后备干部实行动态管理，在跟踪考核的基础上，及时对后备干部队伍进行调整充实，使后备干部队伍始终保持合理数量和合理结构。建立后备干部档案，主要内容包括：后备干部考察呈报表、民主推荐情况、民主评议情況、年度考评情况、培训和奖惩情况等。
从高校应届毕业生中进行选苗，入所培训、导师带徒进行育苗，跟踪管理进行检苗，高端技术岗位管理和后备干部进行壮苗，打开职业发展通道，绘制职业发展蓝图，构建基于提升人力资源效能的新员工管理体系。
关键词：新员工管理;人力资源效能;青苗计划
中图分类号：F272
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2019）010-0120-01
一、研究背景
在经济新常态下，加强人工成本控制成为各单位，尤其是国有企业人力资源工作的主要任务，新员工作为一个组织的新鲜血液和智能储备，在组织发展中有不可替代的作用，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，激活人的价值创造力，提升人的价值创造能力与人力资源效能，最终实现人力资本价值增值，在人员总量控制的前提下，每年新增员工数量极其有限，如何让这部分优秀资源更好，更快的进行价值创造，是人力资源管理方面必须突破的课题。
二、研究目的和意义
（一）研究目的
1.快速打造适合组织发展的人才储备
通过新员工管理体系，快速定位新员工的整体素质，并加以引导和培养，缩短角色转换和适应期，采取针对性培训打造有特色的定制版储备资源。
2.降低员工流失率，节约招聘成本
针对性的开发人员潜能，尽快体现人力资源效能，通过高效管理平台有效降低员工流失率，降低招聘成本。
（二）研究意义
1.经济性
新员工作为企业的新动力和重要储备资源，只有重视其到岗后的后期塑造培养，帮助他顺利进行角色转换的认知和相关能力，从态度认知行为等方面将其塑造成为一名符合企业要求的员工，这样才能使得新员工尽快融入企业担起岗位重任，双方受益。
2.指导性
一套有效的新员工管理体系，也是一套有效的职业生涯指导体系，对新员工的职业发展具有指导性，同时对员工管理工作而言是纲领性的指导规范。
三、研究过程
（一）理思路，定目标，选定管理理念
在控制人工成本增长的同时，坚定以人为本人人皆可成才的理念，最大限度激发人员潜能，最短时间体现人员效益，在认真进行成熟管理理念培训后，结合实际，采用中建五局董事长鲁贵卿提出的都江堰三角法则作为研究的主导理念。
（二）筑框架绘蓝图，启动青苗计划
以青苗计划为契机，搭建选苗——育苗——检苗——壮苗的4部式阶梯计划，从高校应届毕业生中进行选苗，入所培训、导师带徒进行育苗，跟踪管理进行检苗，高端技术岗位管理和后备干部进行壮苗，打开职业发展通道，绘制职业发展蓝图划，有目标、有计划地实施新员工管理。
（三）做好保障措施
为促进新员工管理体系的有效运行，必须加强相关的制度建设
作为保障措施进行支撑。
四、研究成果
（一）选苗
遵从基于人与组织匹配的招聘模式，针对即将招聘的空缺岗位进行分析和胜任模型构建，提炼胜任要素及评估值，招聘正式开始后，针对收筛简历环节，应用履历分析法;笔试环节主要应用纸笔测验和网络在线心理测验方法，针对求职者的知识背景和素质方面进行测评;面试环节综合考量求职者，相互沟通了解，在以上三个环节中注重对求职者相对应的胜任要素指标进行数据搜集，面试结束后，应用差距测算模型进行测算分析，得出相应结论。
（二）育苗
选好苗以后开展育苗计划，分为入所培训和导师带徒。
1.入所培训
（1）打造职业化心态
态度决定一切，是否拥有一个良好的心态，是能否积极面对工作，能否为所属单位作出最大贡献的关键，所以作为一名优秀员工，首先就要有良好的职业化心态，包括过硬的专业技能、积极的工作态度、健康的工作形象、专业的工作举止。
（2）宣贯企业文化
让每位新员工对本单位的企业文化进行熟悉和了解，包括理念、愿景、价值观、人才观等。
（3）专业化培训
针对企业的专业特色进行专题讲座，联合院校开展专业培训。2.导师带徒为了提高新员工适应工作的能力，鼓励优秀人才脱颖而出，促进新员工尽早成才，启动师带徒计划，指定指导老师，制定培训工作计划，教学相长，共同提高。协议期限为1～2年，期满进行考核并兑现奖惩。
（三）检苗
启动新员工跟踪调查来实施检苗。
新入所员工需要一定的时间进行环境适应、角色转变、岗位认知、业务学习，对每年新入所员工进行为期一年的跟踪调查，分两期进行，主要跟踪新员工的工作情况，第1期跟踪调查主要包括入职以来参与的项目、自身能力提升、个人工作的兴趣点及需求合理化建议等，针对新员工反映上来的工作需求、工作兴趣点，及时反馈给单位领导，给各单位领导在今后的用人育人中提供参考;第2次跟踪调查除了基础内容外，还包括新员工对所在岗位的适应性调查，如果所在岗位不是新员工本人的兴趣所在，根据员工的需求及兴趣所在作适当调整。
（四）壮苗
通过技术系列和行政系列两条线，为员工拓展多通道职业发展道路。
1.高端技术岗位体系
高端技术岗位按照企业主要专业方向设置。包括主任工程师、副主任工程师岗位，岗位竞聘工作每两年进行一次，出现缺岗或需增加岗位时及时调整，为充分发挥高端技术岗位人员的技术专长、加强知识管理、促进技术进步，担任高端技术岗位的人员必须进行年度履职和任期考核。
2.后备干部管理
要立足当前，着眼未来，加强对后备干部的选拔和培养，并且进行定期考核，重点考核其基本素质的提高情况、工作任务的完成情况、群众认可度等，尤其要注重考核其原有缺点和不足的改进情况与培养目标的距离等。
后备干部实行动态管理，在跟踪考核的基础上，及时对后备干部队伍进行调整充实，使后备干部队伍始终保持合理数量和合理结构。建立后备干部档案，主要内容包括：后备干部考察呈报表、民主推荐情况、民主评议情況、年度考评情况、培训和奖惩情况等。