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摘要：随着国家电力体制改革，电力市场竞争日趋激烈，从物质资源到人力资源，都已成为竞争热点。特别是在经济转型期，越来越多的企业脱离了原来的计划经济模式，加入到市场竞争中来，但却没有相应调整各项配套政策。同时，它也受到各种社会因素的制约，尤其是一个内地企业，如何面对竞争大潮，面对各种社会压力，制定出适当的战略人力资源政策，保证企业稳步、健康地发展，是每个企业都应积极探索的课题。本文对南阳鸭河口发电有限责任公司的基本状况、人力资源政策、综合因素等作了粗浅分析，提出运用好战略人力资源政策，重视人力资源这无形财产，提升公司的核心劳动力和员工的工作积极性，才能不断提高公司的生产力和市场竞争力。
关键词：体制改革；人力资源；劳动力；竞争力
随着市场经济的发展，特别是在经济转型期，越来越多的企业脱离了原来的计划经济模式，加入到市场竞争中来，但却没有相应调整各项配套政策。同时，它也受到各种社会因素的制约，尤其是一个内地企业，如何面对竞争大潮，面对各种社会压力，制定出适当的战略人力资源政策，保证企业稳步、健康地发展，是每个企业都应积极探索的课题。作者认为，必须结合实际，有的放矢分析原因，重视人力资源这无形财产，运用好战略人力资源政策，提升公司核心劳动力，提升员工的工作积极，才能不断提高公司的生产力和市场竞争力。
一、公司的基本情况
南阳鸭河口发电有限责任公司是1994年12月经河南省人民政府批准，按照现代企业模式建立的一个发电企业。它是一个以生产运行和检修为主的大型发电企业。接受由投资方组成的董事会的领导，实行总经理负责制。自1998年投入商业运行以来，已为国家和地方经济做出了巨大贡献。
二、综合现状的分析
从工程初建外部环境来讲，公司市场竞争力极弱。南阳鸭河口发电有限责任公司于1989年立项。当时，其它西方国家都纷纷远离中国，只有西班牙政府友好如初，为此，中国政府决定利用西班牙政府混合贷款从西班牙引进两套35万千瓦燃煤发电机组，两国总理均出席了项目签字仪式。这些因素，使南阳鸭河口发电有限责任公司一方面在申请贷款、低额利息、高额电价时享有优惠，但同时也使它的工程造价、发电成本远远高于其它同类发电公司，市场竞争力极弱。
从不断变化的社会因素影响看，公司受制约因素多。随着国家电网的改革，五大发电集团纷纷跑马圈地，抢占势力范围，南阳鸭河口发电有限责任公司由于外债高，包袱大，未能归属任一大集团，最后归省属企业管理，使其技术、人员、生产管理、发电量都无法与五发电大集团相抗衡，生产原材料、燃煤等数量、质量都无法保证。
公司人力资源状况基本稳定，但劳动力配置不尽合理。鸭河口发电有限责任公司从开工建设时开始大量进人，主要成员可分为三部分：1994、1995年的大、中专及技校毕业生，约占总人数的二分之一；从其他老电厂调入的生产人员，约占总人数的三分之一；其它为从地方及相关行业调入的人员及2006年招聘约占五分之一，。截止2013年底，公司职工总数约530人，70%以上为中专以上成人教育本科文化，社会同质性较高。
从生产的技术层面看，运行和检修维护人员的技术和素质成为关键。发电企业的产品就是电，电力生产是一个自动化水平较高的过程。运行人员只须在集控室内就可完成从燃煤到发电的整个控制过程，若设备故障，则需检修人员迅速赶到现场检修，员工之间需要互相配合，协同工作。
鉴于以上等问题，公司高层积极制了定组织战略，提出目标：以市场为导向，以安全为基础，以经济效益为中心，创建一流发电企业，实现公司的持续发展。为了面对激烈的市场竞争，应对各种市场压力，公司提出了“两型一化”和“四降一减”的组织目标。面对竞争大潮，面对各种社会压力，面对各种社会因素的制约，必须制定和施行适当的战略人力资源政策。公司通过加强管理，深挖内潜，适应市场竞争。
三、人力资源管理的分析
目前公司的人力资源政策比较接近于内部劳动力市场形式。具体分析如下：
1、招聘。公司在成立之初，相对地方企业和其它老发电厂，在工作前景和待遇上很有吸引力，招收的应届毕业生和专业技术人员都是经过一定的筛选程序选拔出来的，素质较高。
2、薪酬。按照行政级别实行岗位制工资，中层以上职位与普通员工之间差距较大。作为电力生产企业的核心劳动力，运行人员的岗位较高，但同样需要高技术的检修人员岗位却较低，虽然略高于机关人员，后来又基本持平，这是造成后来相关人员离职的重要原因之一。现在，公司领导者已意识到弊端所在，试图调整相关岗位，却又遭到其它部门的反对，无法真正实施。另一主要问题是中层岗位分布不均。
3、绩效考核。为了完成每年的年度发电量，降低发电成本，达到最佳的经营效益，针对生产部门制定了各项考核指标，在年初制定目标，如安全生产百天、机组非计划停运次数、设备故障率等，年终考查。考评成绩优秀，均有奖励；考评不合格，倒扣奖金。
4、培训。公司在成立之初，由于大部分人员缺乏生产经验，对生产人员进行了全员培训，到全国各地设备相同单位学习、参观，达两年之久，生产骨干还到国外进行培训。使机组投入生产后，很快就步入正轨，进入正规生产阶段。随着员工技术水平的逐渐提高，为使职工的工作丰富化，先组织相近专业交叉学习，随后跨专业学习。并积极鼓励员工参与电力行业的职称评定和技术等级考试，包括各专业的中级工、高级工、技师等，职工积极性很高。
5、晋升。高级职位，或从外，或从内选择；对于中、低级职位，主要为内部晋升，从本单位内部选拔。虽然也采用竞争演说手段，但并不完全依赖与此，还与一定的社会关系有关。
四、公司战略人力资源的一致性分析
随着国家电力体制的改革，和煤炭市场的紧缩，电力市场竞争日趋激烈，从物质资源到人力资源，都已成为竞争热点。 资料显示：战略人力资源管理模型，是比较前沿性的东西。人力资源的管理实践，我们平时日常工作当中的招聘、培训、工作设计、考核、报酬以及工作评价，其目标就是帮助企业通过战略的题解，通过知识的传播、总结，提升企业的核心竞争力。
然而，“深挖内潜、提高生产力”的组织战略中，其所倚重的生产技术人员，感觉自己没有受到相应的重视，影响工作积极性、创造性。在招聘有限的人员时，不能择优录取，所录用人员无法满足岗位需求。
公司的人力资源政策，个人一致性和时间一致性相对较高，但员工间一致性太差，核心劳动力未受充分重视，工作积极性差，离职率高，致使组织生产力下降，市场竞争力削弱。这就是人力资源在企业中的重要问题。目前公司领导已注意到此问题，正逐步采取挽救措施，弥补损失。
五、鉴于上述分析，公司人力资源战略所作出一下调整
受外部宏观环境及内部自身条件的影响，为积极转方式、调结构、强机制、增效益，公司领导班子经过一致讨论，努力做好以下几方面工作：
1、优化产业结构、调整投资布局。依托集团下属公司规模优势，通过结构、资源、运力的整合和优化，提高人力资源整体运作空间。打造设备检修管理平台，为集团提供长期安全经济运行和发展提供专业技术人力资源支持。
2、加快体制机制改革，转变管控模式，构建权责明确的三级管理体系。为充分发挥公司专业化的管理优势，同时缩短管理链条，提高人力资源管理效率，其中包含涉及生产重大问题的决策、重要人事任免等由集团公司审批。
3、公司人力资源统一管理。2013年起发电有限责任公司的人员招聘根据企业人才需要计划，由集团公司统一组织。在健全完善专业技术人才库及中层干部信息库的基础上，一是形成专业技术人才及中层干部在企业间的交流、轮岗制度，二是形成人力资源部与企业间的人才选拔流动制度。通过人才的纵向选拔及横向交流带来企业管理及技术经验的交流。
企业的发展归根结底离不开人力资源的支持，企业现有的人员素质结构，现行的薪酬分配体系都无法适应企业迫切发展的需要，需要优化企业的人员结构，深化体制改革，从人力资源着手，激励分配机制的改革从而激发生产员工的工作的积极性，使得优秀人才能够进得来，留得住。（作者单位：南阳鸭河口发电有限责任公司）
参考资料：
[1]《中国劳动》周春亮 李修志，大连理工大学出版社，2003年08期
关键词：体制改革；人力资源；劳动力；竞争力
随着市场经济的发展，特别是在经济转型期，越来越多的企业脱离了原来的计划经济模式，加入到市场竞争中来，但却没有相应调整各项配套政策。同时，它也受到各种社会因素的制约，尤其是一个内地企业，如何面对竞争大潮，面对各种社会压力，制定出适当的战略人力资源政策，保证企业稳步、健康地发展，是每个企业都应积极探索的课题。作者认为，必须结合实际，有的放矢分析原因，重视人力资源这无形财产，运用好战略人力资源政策，提升公司核心劳动力，提升员工的工作积极，才能不断提高公司的生产力和市场竞争力。
一、公司的基本情况
南阳鸭河口发电有限责任公司是1994年12月经河南省人民政府批准，按照现代企业模式建立的一个发电企业。它是一个以生产运行和检修为主的大型发电企业。接受由投资方组成的董事会的领导，实行总经理负责制。自1998年投入商业运行以来，已为国家和地方经济做出了巨大贡献。
二、综合现状的分析
从工程初建外部环境来讲，公司市场竞争力极弱。南阳鸭河口发电有限责任公司于1989年立项。当时，其它西方国家都纷纷远离中国，只有西班牙政府友好如初，为此，中国政府决定利用西班牙政府混合贷款从西班牙引进两套35万千瓦燃煤发电机组，两国总理均出席了项目签字仪式。这些因素，使南阳鸭河口发电有限责任公司一方面在申请贷款、低额利息、高额电价时享有优惠，但同时也使它的工程造价、发电成本远远高于其它同类发电公司，市场竞争力极弱。
从不断变化的社会因素影响看，公司受制约因素多。随着国家电网的改革，五大发电集团纷纷跑马圈地，抢占势力范围，南阳鸭河口发电有限责任公司由于外债高，包袱大，未能归属任一大集团，最后归省属企业管理，使其技术、人员、生产管理、发电量都无法与五发电大集团相抗衡，生产原材料、燃煤等数量、质量都无法保证。
公司人力资源状况基本稳定，但劳动力配置不尽合理。鸭河口发电有限责任公司从开工建设时开始大量进人，主要成员可分为三部分：1994、1995年的大、中专及技校毕业生，约占总人数的二分之一；从其他老电厂调入的生产人员，约占总人数的三分之一；其它为从地方及相关行业调入的人员及2006年招聘约占五分之一，。截止2013年底，公司职工总数约530人，70%以上为中专以上成人教育本科文化，社会同质性较高。
从生产的技术层面看，运行和检修维护人员的技术和素质成为关键。发电企业的产品就是电，电力生产是一个自动化水平较高的过程。运行人员只须在集控室内就可完成从燃煤到发电的整个控制过程，若设备故障，则需检修人员迅速赶到现场检修，员工之间需要互相配合，协同工作。
鉴于以上等问题，公司高层积极制了定组织战略，提出目标：以市场为导向，以安全为基础，以经济效益为中心，创建一流发电企业，实现公司的持续发展。为了面对激烈的市场竞争，应对各种市场压力，公司提出了“两型一化”和“四降一减”的组织目标。面对竞争大潮，面对各种社会压力，面对各种社会因素的制约，必须制定和施行适当的战略人力资源政策。公司通过加强管理，深挖内潜，适应市场竞争。
三、人力资源管理的分析
目前公司的人力资源政策比较接近于内部劳动力市场形式。具体分析如下：
1、招聘。公司在成立之初，相对地方企业和其它老发电厂，在工作前景和待遇上很有吸引力，招收的应届毕业生和专业技术人员都是经过一定的筛选程序选拔出来的，素质较高。
2、薪酬。按照行政级别实行岗位制工资，中层以上职位与普通员工之间差距较大。作为电力生产企业的核心劳动力，运行人员的岗位较高，但同样需要高技术的检修人员岗位却较低，虽然略高于机关人员，后来又基本持平，这是造成后来相关人员离职的重要原因之一。现在，公司领导者已意识到弊端所在，试图调整相关岗位，却又遭到其它部门的反对，无法真正实施。另一主要问题是中层岗位分布不均。
3、绩效考核。为了完成每年的年度发电量，降低发电成本，达到最佳的经营效益，针对生产部门制定了各项考核指标，在年初制定目标，如安全生产百天、机组非计划停运次数、设备故障率等，年终考查。考评成绩优秀，均有奖励；考评不合格，倒扣奖金。
4、培训。公司在成立之初，由于大部分人员缺乏生产经验，对生产人员进行了全员培训，到全国各地设备相同单位学习、参观，达两年之久，生产骨干还到国外进行培训。使机组投入生产后，很快就步入正轨，进入正规生产阶段。随着员工技术水平的逐渐提高，为使职工的工作丰富化，先组织相近专业交叉学习，随后跨专业学习。并积极鼓励员工参与电力行业的职称评定和技术等级考试，包括各专业的中级工、高级工、技师等，职工积极性很高。
5、晋升。高级职位，或从外，或从内选择；对于中、低级职位，主要为内部晋升，从本单位内部选拔。虽然也采用竞争演说手段，但并不完全依赖与此，还与一定的社会关系有关。
四、公司战略人力资源的一致性分析
随着国家电力体制的改革，和煤炭市场的紧缩，电力市场竞争日趋激烈，从物质资源到人力资源，都已成为竞争热点。 资料显示：战略人力资源管理模型，是比较前沿性的东西。人力资源的管理实践，我们平时日常工作当中的招聘、培训、工作设计、考核、报酬以及工作评价，其目标就是帮助企业通过战略的题解，通过知识的传播、总结，提升企业的核心竞争力。
然而，“深挖内潜、提高生产力”的组织战略中，其所倚重的生产技术人员，感觉自己没有受到相应的重视，影响工作积极性、创造性。在招聘有限的人员时，不能择优录取，所录用人员无法满足岗位需求。
公司的人力资源政策，个人一致性和时间一致性相对较高，但员工间一致性太差，核心劳动力未受充分重视，工作积极性差，离职率高，致使组织生产力下降，市场竞争力削弱。这就是人力资源在企业中的重要问题。目前公司领导已注意到此问题，正逐步采取挽救措施，弥补损失。
五、鉴于上述分析，公司人力资源战略所作出一下调整
受外部宏观环境及内部自身条件的影响，为积极转方式、调结构、强机制、增效益，公司领导班子经过一致讨论，努力做好以下几方面工作：
1、优化产业结构、调整投资布局。依托集团下属公司规模优势，通过结构、资源、运力的整合和优化，提高人力资源整体运作空间。打造设备检修管理平台，为集团提供长期安全经济运行和发展提供专业技术人力资源支持。
2、加快体制机制改革，转变管控模式，构建权责明确的三级管理体系。为充分发挥公司专业化的管理优势，同时缩短管理链条，提高人力资源管理效率，其中包含涉及生产重大问题的决策、重要人事任免等由集团公司审批。
3、公司人力资源统一管理。2013年起发电有限责任公司的人员招聘根据企业人才需要计划，由集团公司统一组织。在健全完善专业技术人才库及中层干部信息库的基础上，一是形成专业技术人才及中层干部在企业间的交流、轮岗制度，二是形成人力资源部与企业间的人才选拔流动制度。通过人才的纵向选拔及横向交流带来企业管理及技术经验的交流。
企业的发展归根结底离不开人力资源的支持，企业现有的人员素质结构，现行的薪酬分配体系都无法适应企业迫切发展的需要，需要优化企业的人员结构，深化体制改革，从人力资源着手，激励分配机制的改革从而激发生产员工的工作的积极性，使得优秀人才能够进得来，留得住。（作者单位：南阳鸭河口发电有限责任公司）
参考资料：
[1]《中国劳动》周春亮 李修志，大连理工大学出版社，2003年08期